出品/零售圈 

撰文/零售荊言

近兩年來，一場折扣化的浪潮，把幾乎所有的實體商超經營者都裹挾在了其中，想加盟折扣品牌的有之，想自發老店改造的亦有之，聽到最多的問題是：折扣化是一種業態還是模型？能否走的更遠？如果要做折扣店，應該要做哪些準備？

在這里，筆者通過和幾十個各個方面的朋友交流后，也算可以負責任的說：折扣化不是業態也不是模型，折扣化是一種經營理念，而相同商品低價銷售，是表現形式，為能達到低價而保持高水準的運營效率，是實體商超價值重構的必由之路，當商超都按照折扣化的運營標準操作了，折扣這個名詞也就自然消失了。

一個人的戰斗

折扣化如何去做，要做好什么準備？

其實，傳統的商超體系的絕大部分，就如一個人身體中有了炎癥，是用抗生素消炎，讓肌體快速重現活力，還是不用藥了，也許有一天就依靠自己的抵抗能力能恢復健康，畢竟用藥三分毒。為身體做出決定的，是每個人的大腦，大腦會評估，如果用抗生素了，在殺死有毒細菌的同時也會殺死有益菌，同時還要花費時間和金錢，如果拖下去，也許病毒會蔓延而最終越來越嚴重，最終不治。

這是一個企業的大腦，一把手要想清楚的問題，也就是一個人的戰斗。

而折扣化的理念，就是那支抗生素。如果選擇使用了，用足劑量，快速治好病癥，如果三天打魚兩天曬網，也許耗時耗力，病癥久拖不決，還會讓身體產生耐藥性，更難治愈。

巡物社CEO朱志勇說：“做折扣化，就要下定決心，公司上下達成共識，如果患得患失，搖擺不定的，沒有一家能做成功的”。一把手的決心和行動，是折扣化改造成敗的核心因素。

折扣化的四個層級

街面上的超市，越來越多的在用“折扣”作為店招，好像不用這兩個字，不足以說明老板的時尚和店內商品的便宜，折扣是不是=便宜？回答是肯定的。

因為折扣就是經營者對便宜的一種含蓄表達，所有的顧客，對于折扣的第一反應，就是便宜。那么問題來了，折扣店如何做到比競爭對手便宜？我們把這個問題不妨由結果向表象推演一下：

（一）資金使用效率提升

如果要進行折扣化改造，自有資金的儲備需要相對寬裕，自有資金的使用率就必須提高，供應商墊資的情況基本沒有，而作為老板來說，利潤率可以降低，但資金使用率必須提高，資金一年周轉的次數，決定了老板是否盈虧，折扣化如果沒有資金的快速周轉，這盤生意是肯定無法盈利的。

（二）運營效率提升

資金快速周轉的必要條件是體系所有部門的運營效率快速、高效，商品在架周轉率、庫存周轉率等等都需要商品管理、門店營運等方面自己負責，廠家的促銷員不復存在，以前依靠供應商業務員從庫房取貨上排面等事情，也都要由門店自己完成，工作的標準和人員的配置是否能夠承擔責任性增強、工作量加大帶來的壓力，這方面的配置和標準沒有建立，貿然改造，會降低顧客的感受和整體運營效果，甚至人員的不穩定。

折扣化改造是高考，考得不是一門課，是綜合素質的檢驗。

（三）商品采購水平提高

也許大家更多的是把關注點和精力投入到這個環節，認為是商品采購價格降低了，利潤就增高了，也沒錯，但我們的顧客要啥，采多少，采購回來的商品如何營銷、同類別中的競品如何處理等等，可能大家關注的較少，而恰恰這些問題沒解決好，即便是商品成本降低了，也未必有好的周轉。

我們要做大哪些分類，要調減哪些分類的單品，哪些是分類中的大單品能夠現采，如何分批采購。如果這些沒有完整的規劃，采購回來的單品就有很多會成為自己的負擔，最后折價處理連成本都收不回來的例子比比皆是。

有一家覆蓋全國大多數渠道啤酒OEM工廠的楊總告訴筆者：今年他拒絕的零售商比合作的多，啤酒這個�。�細）類在傳統零售超市的銷售占比也就是5%，最多8%，有的商超為了跟風做自有品牌，沒有細致計算，隨意設定訂貨量，像這樣的商超，我們是不合作的。搞清自己真實的需求，比去哪里采購更重要。增加決策成本，降低執行成本。采購必須要做好基礎工作。

（四）降低售價

如果前面的幾個做到足夠好，最后也就是我們在門店展示給顧客的部分，也需要有堅定的信念，作為折扣店，與傳統超市的定價原則有所不同，基本商品裸價加15%，目的就是擊穿競爭對手的進貨成本，而這也就是破了地域供應商的價盤，將攻破價盤，作為堅守的底線，給顧客意想不到的驚喜價格，直接讓競爭對手沒有還手的機會，你的轉型就沒有理由不成功。

從結果向前端推導，并非筆者思維混亂，而是要想轉型，我們必須知道我們最終想要的是什么，以終為始，才是正確的邏輯。

更多的同行，從降低售價開始，最后發現困難重重，當大量的現采商品入庫、上架效果并非預估，最后形成了零售價降低了，但整體效率和以前一樣沒有優化，做成了一鍋偽折扣的夾生飯。當轉型出現卡點的時候，請你想想，你的轉型步驟是否有誤，正確的過程才會帶來正確的結果。

售價折扣、進價折扣、效率提升、資金周轉，這四個層級的折扣最終的落在資金使用效率上，如果不考慮資金周轉率的老板，是對自己不負責任，不考慮提高資金使用率的操盤手，是不合格的一號位，因為，大量的無計劃和目的的現采，會在短暫的繁榮后，將帶著你跌入更深的深淵。

假裸采，真壓榨

裸采，本來一種降本增效的好方法，現在慢慢變成了貶義詞，原因是有很大一部分商超，借著調改、升級、折扣化改造的噱頭，干著穿新鞋，走老路之事，加大對供應商的壓榨和盤剝，花樣很多，無法一一列舉，但目的就是一個，我要低價，還要扣費更要能退貨，除了長期以來的甲方思維外，認為供應商到處都是，我坑走了一家，還有下一家的思維根深蒂固，豈不知能和商超規模匹配的類別供應商并不多，絕大多數商超去中間商已被證明是偽命題。

大單品現采，基礎貨盤供應商供貨是大多數的選擇，在規模不夠、無能全面支持門店運營倉儲物流、員工自營能力提高尚需時日的情況下，一個類別多渠道、多供應商、分散現采就是自尋死路，在理清自己的商品配置的前提下，尋找到能夠支撐品類經營、又有能配合采購開發商品的貨盤服務商，而這類服務商也是稀缺的資源，把他們拒之門外，對于商超而言，損失比供應商更大。

還是前文的那位楊總說：我現在每月看報表，不僅看應收，還看應付，我們的產品性價比具有絕對的優勢，合作了，我們就按合同來，對于財務的要求是，別人別欠我的，我也不會欠上游原材料供應商的，做人，重承諾，做企業，要有契約精神，這是要做好一家企業最基本的價值觀。

目標僅做參考

折扣店的本質是通過擊破顧客的價格認知，以快速的商品和資金周轉，用高銷售頻次來彌補低毛利率造成的毛利缺失，同時，對于類別商品的銷售占比，也要有相應的把控，成本控制也要比傳統店更加細致。下邊有幾個數據，提供給大家參考。

（一）1

門店員工的月工資總額不大于1天的銷售額。如果一家門店員工40人，人均工資3500元，那么這個門店日平均銷售額要做到14萬以上。

（二）12%

門店的整體費用率，不超過銷售額的12%，包括房租、工資、財務費用、商品損耗、總部費用分攤等固定和變動成本總和。

（三）15%

全店商品無費用、現結經營，綜合毛利率不超過15%，生鮮（鮮肉、水產等）毛利率會較低，為了能夠形成絕對的價格競爭優勢，全店的毛利率控制在15%以內。

（四）40%

生鮮類商品（不含加工）銷售占比不高于40%，因為同區域內的競爭對手，生鮮的采購路徑基本相同，為了競爭，生鮮的價格都比較低，毛利微薄，為了保證整個門店的盈利，必須強化標品的銷售占比，只有標品銷售占比增加了，全店的毛利水平才能夠保證。

也許看了的朋友會說，這個標準，壓根不可能，筆者也用這個標準測試過一些系統和門店，全部達到的少之又少，但達到的，一定是盈利頗豐的門店。目標很高，但有目標就是有了前進的方向。

結語

存量時代的同行競爭，本就不是脈脈含情的隔街相望，而是貼身肉搏的零和博弈。競爭的終點是效率之爭，有人說，折扣化轉型，是一場賭博，趁現在有本錢，還能上桌，當水溫越來越高，跳不出水池的，只能是一盤別人的菜肴。

零售圈持續關注行業變化，和大多數零售人一起看到行業未來。對此文有建議和意見，歡迎評論區留言，共同探討。