出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/松柏

3月25日至28日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業(yè)規(guī)模最大、專業(yè)度最高的年度盛會之一，本屆大會繼續(xù)以“美好之路”為主題，共謀行業(yè)發(fā)展新篇章。

在3月25日的中國折扣店發(fā)展論壇上，聯(lián)商網(wǎng)海外中心主理人姜仕佳以“Lidl：全球第一的硬折扣連鎖”為主題作了精彩分享。姜仕佳表示，Lidl的成功映射了零售業(yè)最純粹的美好初心，即讓每一位普通消費者都能享有優(yōu)質(zhì)生活。真正偉大的商業(yè)不是通過高價創(chuàng)造利潤，而是為大眾帶來實實在在的生活品質(zhì)提升。這種讓美好變得平易近人的商業(yè)理念，正是所要探討的核心價值。

以下是姜仕佳演講全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

在進入正題前，我想與各位分享這個交流環(huán)節(jié)背后的故事與愿景。2020年左右，聯(lián)商網(wǎng)董事長龐小偉先生發(fā)起了一項深具前瞻性的“海外美好商業(yè)”系列研究倡議。這一倡議旨在挖掘全球范圍內(nèi)那些真正卓越的零售企業(yè)。它們經(jīng)歷了不同的零售周期和市場變革，卻依然能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健、良性和可持續(xù)的發(fā)展。

我們希望通過深度解析這些企業(yè)背后的經(jīng)營哲學(xué)與人文價值，為零售業(yè)傳遞可持續(xù)商業(yè)發(fā)展的新范式。這不僅是一項長期的研究計劃，更是一份對零售業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的執(zhí)著追求。我們相信，堅持的力量終將讓這些寶貴的商業(yè)智慧在更廣闊的土壤中生根發(fā)芽。

今年，我們重返硬折扣領(lǐng)域，聚焦Lidl，源于兩個重要原因：一方面，Lidl作為唯一獲得ALDI前高管認可的硬折扣模式創(chuàng)新者，近兩年在銷售額、全球門店數(shù)量及單店坪效上實現(xiàn)了新的突破；另一方面，當下中國零售業(yè)正向小型化、折扣化和生鮮化加速轉(zhuǎn)型，Lidl在歐美市場的成功實踐恰好為國內(nèi)企業(yè)提供了寶貴啟示與參考。

接下來，我將從三個維度與大家分享Lidl的最新故事：第一部分介紹Lidl的企業(yè)概況和創(chuàng)始人的價值觀；第二部分剖析Lidl硬折扣商業(yè)模式的底層邏輯；第三部分分享我們在歐洲實地考察所獲得的觀察與思考。

01

作為后來者超越ALDI

根據(jù)美國零售聯(lián)合會(NRF)發(fā)布的2024年全球零售排行榜單，Lidl母公司施瓦茨集團穩(wěn)居第四位，而同為折扣超市代表的ALDI則位列第六。作為后來者的Lidl，不僅在整體銷售規(guī)模上已超越了硬折扣業(yè)態(tài)的開創(chuàng)者，在全球門店網(wǎng)絡(luò)覆蓋和單店經(jīng)營效率上，這種領(lǐng)先優(yōu)勢也日益顯著。

與此同時，據(jù)德國零售研究院(EHI Retail Institute)調(diào)查顯示，在這個歷經(jīng)百年發(fā)展的成熟零售體系中，正呈現(xiàn)出兩大鮮明的趨勢：一方面，傳統(tǒng)大賣場雖通過持續(xù)改造升級積極適應(yīng)消費新需求，但其市場占有率仍呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性下滑；另一方面，以硬折扣店和藥妝店為主導(dǎo)的小型專業(yè)零售業(yè)態(tài)，不僅長期占據(jù)市場主導(dǎo)地位，更保持著穩(wěn)健的年均增長率。

具體到Lidl這家企業(yè)，不得不提到其背后的靈魂人物，即創(chuàng)始人迪特爾·施瓦茨(Dieter Schwarz)。他為人極其低調(diào)、簡樸，至今在公共媒體上的照片不超過五張。迪特爾的商業(yè)理念深植于父親約瑟夫的影響和自身成長環(huán)境。

1930年代，他父親在德國小鎮(zhèn)開設(shè)水果批發(fā)店時，正值二戰(zhàn)前夕，當?shù)鼐用褚揽坑邢薰┙o券維持生活，約瑟夫與批發(fā)商反復(fù)談判，將商品價格壓至最低，使普通居民也能負擔。這看似簡單的行為，在年幼迪特爾心中播下重要種子。跟隨父親經(jīng)商過程中，他不僅學(xué)會談判技巧，更體會到為普通民眾提供實惠生活必需品的社會價值。

1973年，受ALDI成功經(jīng)驗啟發(fā)，迪特爾在德國路德維希港開設(shè)首家Lidl門店。值得注意的是，Lidl并非硬折扣業(yè)態(tài)創(chuàng)始者，真正開創(chuàng)者是1962年成立的ALDI。正是看到ALDI十年間的成功，特別是自有品牌概念的創(chuàng)新，迪特爾捕捉到商機并決定以自己方式創(chuàng)新發(fā)展。

如今的Lidl已發(fā)展為擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的零售帝國。施瓦茨集團下設(shè)五大核心業(yè)務(wù)：Lidl作為核心占集團銷售額75-80%；Kaufland定位大賣場業(yè)態(tài)，在德國擁有700多家門店，與Lidl形成市場互補；PreZero負責廢物回收和循環(huán)利用，體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展承諾；Schwarz Production負責自有品牌產(chǎn)品生產(chǎn)；Schwarz Digits則承擔數(shù)字化轉(zhuǎn)型重任，有望使Lidl成為“食品零售行業(yè)的亞馬遜”。這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局展現(xiàn)了Lidl的戰(zhàn)略眼光：不僅關(guān)注前端門店運營，更通過生產(chǎn)、物流、環(huán)保和數(shù)字化構(gòu)建競爭壁壘，實現(xiàn)全鏈條掌控。

02

低價不代表低品質(zhì)

正如Lidl英國前CEO羅尼·戈特施利希(Ronny Gottschlich)所言：“長期以來，一些國家市場(的零售商)存在一個誤區(qū)，認為折扣店價格低廉是因為銷售質(zhì)量低劣的商品。事實恰恰相反，提供優(yōu)質(zhì)商品是折扣店的立身之本。雖然不一定是最頂級的產(chǎn)品，但他們確實能以最具競爭力的價格為消費者提供高品質(zhì)商品。正是這種‘優(yōu)質(zhì)優(yōu)價’的經(jīng)營理念，成就了折扣店近年來的蓬勃發(fā)展。”

Lidl商業(yè)模式的本質(zhì)是一種以“低價高效”為核心競爭力的零售體系，其成功源于構(gòu)建了一個環(huán)環(huán)相扣的運營閉環(huán)。硬折扣模式的精髓在于對消費者“物欲”的精準把握。在深入理解顧客期望的基礎(chǔ)上，通過精簡SKU矩陣來滿足并適度超越顧客預(yù)期。

確定商品組合后，Lidl專注于自有品牌開發(fā)，與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，在保證品質(zhì)的前提下壓縮成本，最終實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)低價”的產(chǎn)品輸出。而這種有限的品類策略使得小型門店就能完整呈現(xiàn)商品全貌，從而顯著降低了物業(yè)運營成本。

與此同時，Lidl堅持極致的門店運營。有別于許多被線上業(yè)務(wù)分散注意力的零售商，Lidl選擇專注做好線下門店，將各個環(huán)節(jié)做到極致。這種“化繁為簡”的策略看似容易，實則最難執(zhí)行。許多零售商容易陷入不斷增加新品類、新服務(wù)以迎合不同消費者需求的陷阱，最終導(dǎo)致經(jīng)營復(fù)雜化、成本上升。而Lidl則通過嚴格的商品管控和標準化的運營流程，實現(xiàn)了高效率和低成本并舉。

2023年數(shù)據(jù)顯示，Lidl在德國擁有3600家門店，平均單店面積935平方米，每平方米銷售額高達10100歐元，遠高于當?shù)仄渌�零售商。值得一提的是，前幾年Lidl的單店坪效在德國市場曾落后于ALDI，但近年來隨著數(shù)字化支持和更個性化的單品開發(fā)，Lidl已在這一關(guān)鍵指標上實現(xiàn)反超。這種后來居上的態(tài)勢，證明了Lidl商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新活力和長期競爭力。

我們在歐洲市場隨機采訪了多位Lidl的消費者，試圖了解他們眼中的Lidl品牌價值與企業(yè)自身想要傳遞的價值是否一致。令人驚訝的是，受訪者普遍用“精選商品”“超值價格”“可靠品質(zhì)”等詞匯描述Lidl，這些表述精準對應(yīng)了企業(yè)的核心價值主張。

這一現(xiàn)象揭示了Lidl成功的三個關(guān)鍵要素：首先，企業(yè)確立了清晰的價值取舍，不盲目追求高端市場的商品豐富度；其次，精準鎖定目標客群的核心需求，專注提供優(yōu)質(zhì)平價的購物體驗；最后，通過持續(xù)一致的經(jīng)營行為，確保品牌承諾與消費者感知完美契合。這種“言行一致”的品牌建設(shè)方式，正是Lidl贏得消費者信任的根本所在。

03

食品絕不能成為奢侈品

Lidl德國高管曾堅定地表示：“食品絕對不能成為奢侈品”。這句話道出了硬折扣行業(yè)的核心使命。在全球持續(xù)高通脹的環(huán)境下，各個國家的消費者都面臨著物價上漲和經(jīng)濟壓力。因此越來越多的消費者，包括中產(chǎn)階級，都在轉(zhuǎn)向折扣店尋求高性價比的購物體驗。甚至沃爾瑪最新財報中透露了一個值得關(guān)注的細節(jié)：一批高收入消費者正轉(zhuǎn)向他們的大賣場購買生活必需品。

在這種經(jīng)濟環(huán)境下，Lidl堅持的原則是：無論經(jīng)濟形勢好壞，都要保持相同的商品價值標準。如果成本上漲導(dǎo)致差異，他們會通過簡化運營流程和商品結(jié)構(gòu)來控制成本，而非降低品質(zhì)或大幅提高價格。這種理念體現(xiàn)在Lidl與消費者的溝通定位上：首先強調(diào)“High Quality”(高品質(zhì))，其次才是“Low Prices”(低價格)，最后是“It’s quite simple”(簡單便捷)。

在門店運營方面，Lidl目前有五大類店型，針對不同市場環(huán)境和消費群體精準定位：基礎(chǔ)店型是數(shù)量最多、最經(jīng)濟高效的標準化門店，SKU在2800-3200之間，食品和非食品SKU比例維持在7:3；城市店型則面積較小，聚焦于城市核心區(qū)域，主要服務(wù)上班族、單身人士和老年群體，提供更多即食餐點和小包裝商品；都市店型是Lidl的創(chuàng)新試驗場，銷售面積是常規(guī)門店的兩倍，用于測試非食品品類的市場反應(yīng)，以便進一步優(yōu)化常規(guī)店商品矩陣；此外還有購物中心內(nèi)的專業(yè)零售中心店型和景區(qū)內(nèi)的特殊店型。

實地考察中，Lidl門店給人的第一印象是清爽、整潔、有序，簡約風格恰恰體現(xiàn)了其品牌價值主張。與一般的折扣商相比，Lidl的門店通道設(shè)計更寬敞一些，提供更舒適的購物體驗，這是其差異化戰(zhàn)略的一部分。

在人員配置上，隨著自助結(jié)賬設(shè)備的普及，Lidl門店從過去的約五名員工減少到現(xiàn)在的約三名常駐員工，大幅提升了運營效率。同時，Lidl會根據(jù)客流高峰安排1-2名兼職員工提供額外服務(wù)，這是其另一個差異化特色。這種靈活的人力資源配置既保證了顧客體驗，又控制了人力成本。

在定價和營銷方面，Lidl和ALDI雖都遵循“首價即終價”原則，但Lidl的促銷活動相對更加靈活，ALDI則追求得更加極致。Lidl價簽設(shè)計也頗具特色：貨架最上排采用放大標簽方便遠距離識別；烘焙區(qū)標簽則分為兩部分，特別設(shè)置過敏源提示區(qū)域，體現(xiàn)了其對顧客體驗的重視。

值得一提的是Lidl的“中間過道”策略——每周更新100-200個非食品SKU，主要銷售自有品牌的非食品類SKU。這些商品品質(zhì)優(yōu)良，價格極具競爭力，且限時限量銷售，一般不作反售。這一策略不僅增加了顧客的“尋寶樂趣”，也提高了門店的客流和附加銷售。此外，Lidl還定期舉辦如“日本周”之類的主題周活動，臨時引入其他國家的特色商品，為消費者帶來新鮮感和購物體驗。

在自有品牌方面，Lidl是全球少數(shù)向公眾完全開放供應(yīng)商名單的食品零售企業(yè)。值得國內(nèi)同行關(guān)注的是，其非食品類75%的供應(yīng)商來自亞洲，大部分是中國企業(yè)，主要集中在廣東和江浙地區(qū)。也就是說，能夠為全球頂尖硬折扣超市提供符合標準的高性價比商品的中國供應(yīng)商，同樣可以成為國內(nèi)折扣零售商的潛在合作伙伴。

Lidl自有品牌的包裝設(shè)計策略也經(jīng)歷了演變。早期，他們和許多折扣零售商一樣，自有品牌包裝模仿知名品牌，幫助消費者建立購買信心。如今，Lidl的戰(zhàn)略升級為：新推出的自有品牌線盡量避開知名品牌風格，但在設(shè)計精美度和便利性上仍對標市場主流品牌，成功模糊了自有品牌和知名品牌的界限。

雖然Lidl不提供線上配送服務(wù)，但其積極開發(fā)App的目的在于通過數(shù)據(jù)洞察消費者個性化需求，進一步優(yōu)化SKU矩陣，提高單品盈利能力。這表明Lidl正在探索數(shù)字化與實體零售相結(jié)合的未來發(fā)展路徑。

最后，談到員工待遇，Lidl顛覆了人們對折扣店的普遍誤解。他們降低人力成本的方式不是通過壓低員工工資。相反，Lidl在每個進入的歐洲市場，員工工資水平都排在超市行業(yè)前列，并多次被評為“最佳雇主”。這種對員工的尊重和良好待遇，不僅降低了人員流動率，也保證了服務(wù)質(zhì)量，形成了良性循環(huán)。

Lidl的成功告訴我們，真正的硬折扣模式并非簡單的“廉價”，而是通過系統(tǒng)化的效率提升和消費者洞察，為大眾提供高品質(zhì)且價格合理的商品，實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)生活，人人可及”的美好愿景。