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一、供應鏈管理的基本內容及示意圖
供應鏈管理的基本內容
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。其目標是將滿足客戶需求的產品在正確的時間，按照正確數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點、并使流通總成本最小或收益最大。
完整供應鏈示意圖
二、供應鏈管理的目標
１．總流通成本最低化
２．總庫存成本最小化
３．總周期時間最短化
４．物流質量最優化
三、物流概念，傳統物流與現代物流區別
物流就是把消費品從生產線和終點有效地移動到有關消費者的廣泛活動，也包括將原材料從供給源有效地移動到生產線始點的活動。這一定義包括了生產物流和流通兩個部分，是對現代物流體系的完整概括。
傳統物流與現代物流區別圖
| 傳統物流 | 現代物流 |
|
簡單位移 被動服務 人工控制 無統一標準 “點到點”或“線到線” 單一環節的管理 |
增值服務 主動服務 信息管理 標準化服務 全球服務網絡 整體系統優化 |
五、物流配送中心概念，物流配送的種類及作用？物流配送中心的環節？
物流配送中心是物流中心的一種，它是指配送中心將從供貨商收到的各種大量的商品，進行統一的揀選、分類、包裝、保存、流通加工等作業方式。將組配好的商品，根據訂貨者的要求配送到相應的目的地的全過程場所。
物流配送的種類及相應的作用：
１．內部配送中心，如沃爾瑪、華潤萬佳、華聯；
a．實現連鎖店票據流、信息流、物流三者統一；
b．有利于統一進貨；
c．價格、品牌、質量、服務得到了飛速的提升；
d．加快了商品的高速周轉，降低了流通的費用，提高了店鋪的效率；
e．實現了店鋪少庫存、不缺貨的理想要求；
f．有利于店鋪集中精力抓銷售；
g．實現了經營決則權向總部集中，物流活動向配送中心集中，銷售向店鋪集中的標準化管理模式；
２．社會配送中心；
３．專業配送中心；
４．合作式配送中心；
５．中轉配送中心；
６．加工配送中心；
７．倉庫配送中心；
配送中心的環節圖
六、物流配送中心的功能？物流配送中心示意圖、物流配送中心的作用？ 物流配送中心的功能： １． 集散組合，滿足多品種、小批量； ２． 儲存功能，滿足無倉庫商場的要求； ３． 揀選功能，滿足商場集中供貨； ４． 第二次加工功能，滿足減低商場勞動量的需求； ５． 分揀功能，集散于某一家店鋪以待配送； ６． 送達功能，以滿足店鋪要貨的及時性； ７． 信息處理功能，做到與店鋪信息共享； 七、物流配送中心管理內容及操作示意圖 １、收貨作業 ２、儲運作業 ３、揀選作業 ４、發貨作業 ５、庫控作業 ６、訂貨作業 ７、補貨作業 ８、整個物流配送中心作業示意圖
八、第一利潤源／第二利潤源／第三利潤源的分析
1、第一利潤是指資源領域
a．原材料
b．科學進步
c．節省開支
d．綜合利用
e．變廢為寶
f．廉價資源替代
2、第二利潤源是指：
a．廉價的勞動力
b．高科技提高生產效率
c．減少人力
d．采用機動化或機械化
3、第三利潤源
a．優化庫存結構減少占壓資金
b．合理規劃配送路線降低運輸費用
c．減少流通環節，制定最小成本的供應鏈
d．將自營配送和社會配送的作業過程共線處理
e．快速客戶反饋
f．由供貨商管理庫存
九、第三方物流？第三方物流的價值分析
第三方物流就是第一方物流和第二方物流的整合。第一方物流是物流服務的需求方及客戶方；每二方物流是物流服務的提供方及運輸、倉儲、流通加工等基礎物流服務的提供者；第三物流通過第二方物流的資源和能力為第一方物流服務需求者提供服務，第三方物流配送中心又叫社會物流配送中心，第三方物流具有管理和整合內涵，第三方物流又叫物流總代理。
十、何時使用自營物流配送中心，何時直接使用第二方物流服務，何時使用第三方物流服務？ 見長沙物流講稿
十一、物流配送中心經營理念 １． 適當的規模才能擁有配送中心 ２． 配送中心促使購銷分離 ３． 機械化比半人力、半機械化更加有高效率 ４． 正確定崗、定編要有較為先進的信息處理系統 ５． 信息流產生票據流，票據流驅動物流，三者捆綁流通 ６． 配送中心驅使經營權向總部集中，物流處理中心向配送中心集中 ７． 商品的質量取決于配送中心的把關，將品質控制源頭一關致 ８． 配送中心促使各店鋪只管銷售 ９． 配送中心可按銷售單位配送給各個商業業態的店鋪 １０． 配送中心能產生第三方利潤，所以配送中心也賺錢 １１． 配送中心是采購系統、配送系統、銷售系統三極中一極 １２． 高速周轉是零售企業的核心競爭力，只有配送中心才能加速商品的高速周轉 １３． 配送中心經營不好會阻礙零售企業的自身發展，所以配送中心只能適當規模 十三、物流配送中心與現代零售企業的發展 作為一個零售投資商開幾家、甚至幾十家大賣場，可謂做大了，可是沒有現代的物流配送中心，擔當起這座零售大廈鋼筋骨架，可能頃刻間瓦解。可見僅僅做大是沒用可是如果你有了現代高效的物流配送中心，你就可以由做大變成做強了，如果你做強了，你就肯定越做越大了，變得不可動搖了。就像沃爾瑪物流一樣，可見有了物流配送中心，就有了零售企業發展延伸的軌道。 以“沃爾瑪”為例談現代零售企業的經營管理 一、 沃爾瑪文化精髓 １． 沃爾瑪三大信仰：尊重個人，服務顧客，追求卓越 ２． 三米微笑 ３． 門戶開放 ４． 公仆領導 ５． 日落原則 ６． 做一個好商人 ７． 我們是一家促銷公司 ８． 供應商是我們的合作伙伴 ９． 為社區服務是我們的宗旨 １０． 損耗控制是我們每一個人的義務 １１． 保守公司的秘密是我們的責任 １２． VPI政策促施我們每個管理層學會做銷售 １３． 我們的員工與眾不同 二、沃爾瑪用人策略 1.組織方案----放權精簡（授權給每一位員工） A 適當放權 B 適當的鐘點工 C 精簡機構 2.薪酬方案 A分享利潤 B利潤分享計劃 C雇員購股計劃 3.溝通方案----上傳下達、門戶開放 A信息分享 B建立有效的溝通機制 C鼓勵改革創新 D允許員工實踐 4.考核方案----損耗獎勵 5.任免機制----一視同仁 ７． 培訓機制----交叉互動培訓 ８． 沃爾瑪成功用人的10項策略性基本原則： A忠于事業； B和員工共同分享利益， C像伙伴一樣對待員工； D激勵你的員工； E盡可能和員工進行交流； F感謝員工為公司做的每一件事； G慶祝每一次成功； H從失敗中尋找樂趣； I聽取員工意見； J超出顧客期望比競爭對手更節約開支； H逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規。 三、沃爾瑪經營理念 １． 天天平價，始終如一 ２． 顧客永遠是對的，如果錯了請回到第一條 ３． 保證顧客100%滿意 ４． 生鮮商品保證200%的滿意退換政策 ５． 所做的一切都是為顧客省錢 ６． 商品的高速周轉 ７． 永久準確庫存 四、沃爾瑪山姆會員策略 1. 會員是生存之本 要優先發展會員 2. 會員是我們的服務對象，要讓會員感覺物超所值 3. SAMS會員價比SUPERCENTER超市價低5% 4. 會員價一定是全市最低價 5. 會員商品都必須經過采購的精挑細選 6. 會員權益政策是我們為會員服務最好的利益體現 7. 保證會員百分之一百滿意 8. 生鮮商品保證百分之二百的滿意退換政策 9. 會員永遠都是對的，如果錯了請回到第一條。 例如：會員政策弊端 １．折扣率使公司喪失了部分毛利 例如：以每天30萬銷售為例 ①300000×40%×3%=3600元×360天=1296000元 ②我們的會費每年預計做到100萬—150萬 ③僅會費就可以抵消因會員卡折扣而送給顧客的優惠 所以會員卡有利無弊 ２．競爭對手易針對會員競爭 例如：①我們的零售價要永遠低于競爭對手１文錢以上 ②我們的會員價肯定低于競爭對手的零售價． ③我們的價格靈活性快于競爭對手 ④我們有能力主動針對競爭對手打價格戰 ⑤我們相信我們的團隊比競爭對手卓越 所以我們的會員政策有百利而無一害 再如：會員價值： A．會員對公司的價值體現： （1）擁有固定數量的消費群體（30000人）并吸引更多的人氣 例如：如每一個會員每兩次帶一個顧客來本商場伴購消費，每月就會同時另外增加60000人次來此消費。 （2）培養了忠誠的消費群體 例如：30000×8次（每月）×12（月）=288萬客單量 （3）能保障固定的銷售總金額 例如：30000×8次（每月）×12（月）×30元=8640萬元 （4）能穩定毛利總金額 例如：8640萬×13%=1123.2萬毛利額 （5）能加快商品的高速周轉 例如：8640萬（年銷售總額）÷600萬（每月平均庫存）=14.4次 （6）能收到固定的會費 例如：30000（會員）×50元（人民幣）=150萬（會費） (7)能擴大商圈，擴大消費群結構 例如：社區店的商圈半徑一般為1.5公里，華僑城沃爾瑪的商圈現在是3公里，我們唯有通過我們的會員將我們的商畔半徑擴大到5公里，通過會員鎖定西至科技園，東至竹子林一帶的潛在會員 （8）能提高銷售總額，從而提高毛利總額 例如：如果我們是社區店，10000（客單量）×20元（客單價）=20萬/天 如果我們是地區店，12000（客單量）×30元（客單價）=36萬/天（會員制綜合賣場 （9）眾多會員權益單位成為戰略伙伴 例如：酒店／招待所／賓館/照相／洗腳／理發／洗車廠／洗衣店／咖啡店／世界主題公園／歡樂谷／高爾夫球會／健身俱樂部／文化娛樂中心 （10）供應商對會員價有一定照顧 例如：爭取進貨降低1-3個點的照顧 （11）高檔次消費群體絕對數量增加 例如：白領以上的消費人群在商圈半徑1.5公里之外再開發15000人 （12）金卡會員滿足并提升了部分消費者的欲望 例如：30000×每月第8次消費×30元=720萬 （13）會員本身就是活廣告，有得提高公司知名度 例如：①小孩子擁有會員卡可宣傳灣畔，培養灣畔未來的主力消費對象 ②成年人擁有會員卡可傳銷式宣傳其他非會員人群 ③公司、工廠、學校、黨政機關擁有會員卡可以全面提升會員卡的聲譽和價值，說明灣畔已被整個地區所接受，灣畔的品牌價值開始生產了，灣畔的美好前景可以展望了 （14）從競爭對手處搶回更多顧客 例如：①我們從習慣到沃爾瑪購物的消費群中搶回：2000個（客單量）×60元=12萬 ②我們從習慣到麗日購物的消費群中搶回：5000個（客單量）×15元=7.5萬 ③我們從習慣到華潤購物的消費群中搶回：2000個（客單量） ×15元=3萬 ④我們從習慣到民潤購物的消費群中搶回：2000個（客單量）×15元=3萬 ⑤我們從其他小競爭對手搶回：1000個（客單量）×15元=1.5萬 ⑥我們自己顧客和主動到我們商場購物的顧客：1000個（客單量）×30元=3萬 （15）會員將成為公司永久生存和持續發展的血液和保障 例如：會員好比是白細胞，給人以免疫力 （16）引導會員消費，如促銷 （17）促使顧客集中消費 例如：每一會員家庭或每一會員公司每一年在商場平均消費1萬元，如果他沒有會員在我們公司有可能只消費60%，剩下40%在其他商場消費，假設他有了會員卡，就有可能他們在外面銷售40%中有20%再回到我們公司消費，這20%就是2000元×30000會員=6000萬（銷售額/年）×13%=780萬也就是說如果我們有了會員卡，我們就會比沒有會員卡多獲毛利780萬。再減去我們給顧客的折扣優惠129.6萬，另外再加上150萬會費，我們實際多賺了8004000元 又如：會員卡價值體現 １．顧客享有折扣率（超市中３％百貨６％電器１％） 例如：超市每日銷售額200000元×30%×3%=1800元折扣（每日）×360=6.8萬 ２．顧客擁有會員權益單位的全部優惠 例如：以每一位會員為例 ①每月在商場消費：200元×3%=6元×12月=72元 ②每月在酒樓消費：200元×10%=20元×12月=240元 ③每月在理發/美容等消費：50元×10%=5元×12月=60元 ④每月其他消費：150元×10%=15元×12月=180元 總結一句：每位會員花50元可買一張黃金會員卡一年至少可省286元，而且消費越多越省錢越多 ３．顧客買你的卡意味著對你公司有信心 例如：買你的卡意味著顧客常常光顧你的商場，常常給你提意見，促使你天天進步，向顧客提供始終如一的品質、價格、服務，并因此而惠及非會員 ４．顧客享有返利回報 例如：以一個會員為例 ①積分達1000分意味著到我們商場消費了2000元，我們從中賺取300元，我們可以拿出5元的商品獎勵給顧客 ②積分達3000公意味著到我們商場消費了6000元，我們從中賺取900元，我們可以拿出30元的商品獎勵給顧客。 ５．顧客可以參加各種會員有獎活動 例如：以每一個會員為例 一年參加一次活動，每一次活動有3000人以下，有一百名中獎，中獎機會1/30 五、沃爾瑪山姆采購策略 1． 實行購銷政策 2． 商品進價必須最低 3． 商品必須測重中高檔消費群體和團購，以季節性暢銷商品為特色精挑細選 4． 商品必須是品牌暢銷商品 5． 商品必須是有巨大銷售潛力 6． 商品盡量采用大包裝批發銷售政策 7． 嚴格控制商品單品數（SKUS） 8． 嚴格執行采購預算計劃 9． 力爭實現計劃的商品庫存周轉率 10． 開發高毛利新商品 11． 開發自有品牌 六、沃爾瑪購物廣場(SUPERCENTER)采購策略 1. 確保“天天平價” 2. 采購以“人無我有，人有我優，人優我轉”為指導方針 3. 商品必須經過精挑細選 4. 嚴格控制商品單品數 5. 嚴格執行采購預算計劃 6. 嚴格執行商品3：6：1結構， 7. 以服務大眾收入消費群體為主 8. 力爭保持商品的高速周轉 例如： １．人無我有——全 ２．人有我優——質 ３．人優我轉——靈 ４．與眾不同——特 ５．貨比三家——平 ６．薄利多銷——快 七、沃爾瑪定價策略 山姆．沃爾頓說：＂如果我們一直保持低姿態從未挑起競爭，我們可能仍然只是一個地區性的經營商．＂ 天天平價是我們的指導性定價政策 采購策略 1． 全力壓價 2． 規模采購 新店價格策略 3． 低價滲透策略 4． 折價滲透策略 價格戰應對策略 1． 主動發起價格戰 2． 對手降價的應對策略 又如： １．平者更平——價格優勢 ２．貴者稍平——天天平價 ３．平者特平——吸引顧客 ４．天天有變——引導市價 ５．日日競價——影響市場 ６．先入為主——攻心為上 八、沃爾瑪訂貨策略 12． 少量多批次 13． 合理的訂貨程序 14． 技巧訂貨方法 15． 先進的訂貨信息系統支持 16． 實施門店計劃性訂貨 九、沃爾瑪陳列策略 商品的陳列可分為五大類： １． 分類陳列 ２． 縱向陳列 ①同種商品可以采取縱向陳列方式； ②兩種商品以中間為分界線，量大者放上部分，反之，量小者放下部分； ③商品的陳列根據銷售額而確定面位。 3．橫向陳列 ①注意單品顏色的區分，顏色相近的單品要分開陳列； ②同一樣的單品放一層，包裝由小至大； ③貨架上部放樣品，下部作庫存； ④墻壁作斜坡式陳列。 4．價格陳列 ①按照價格由低至高進行陳列，價格低的放下層，逐次向上； ②在橫向陳列時，堅持兩邊低中間高的原則； ③價格牌放在陳列單品的最左端。 5．聯想陳列 6．創意陳列 ⑴夸張陳列（即瘋狂陳列） ⑵試吃陳列，即在堆頭旁有試吃 ⑶體驗式陳列 ⑷風景陳列 ⑸清倉式陳列，即促銷、試吃或打折 ⑹專柜式陳列 ⑺試銷式陳列 ⑻防損式陳列 ⑼現場分割式陳列 ⑽飽滿式陳列 ⑾醒目式陳列 ⑿獨創式陳列 十、沃爾瑪銷售策略 １． 市場細分正確 ２． 賣給顧客需要的 ３． 刺激顧客需要的 ４． 瞄準重點顧客群 ５． 以暢銷商品為重點 ６． 貨賣中國 ７． 制定計劃，追求目標 ８． 超前意識服務 ９． 強調員工推銷的技巧 １０． 永不欺騙顧客 １１． 能叫出顧客的名字，發展友情 １２． 培養激情 １３． 學會推銷積壓商品 １４． 永恒挑戰銷售技巧 １５． 創造好的口碑和名聲。 十一、沃爾瑪促銷策略 2. 賣場現場促銷 3. 堆頭和端頭陳列促銷 4. 娛樂銷售 5. 廠家大型活動促銷 6. VPI促銷 7. 媒體促銷 8. 金點子創意促銷 十二、沃爾瑪競爭策略 1、 價格競爭 2、 質量競爭 3、 服務競爭 4、 商品結構競爭 5、 商品運作成本競爭 6、 衛生標準競爭 7、 購物環境競爭 8、 采購優勢競爭 9、 物流運作競爭 10、 商品周轉競爭 11、 VI系統設計競爭 12、 品牌競爭 13、 購物便利競爭 14、 選址競爭 15、 布點競爭 十三、沃爾瑪配送策略 1. 低成本配送 2. 少量多批次配送 3. 主流商品配送 4. 零庫存（或臨時庫存）商品配送 5. 門店擴充，配送中心先行 6. 大部分商品零庫存運轉支持門店少量多批 十四、沃爾瑪招商策略 １．以自營購銷為主 ２．以少量專柜為輔 例如：中國超市型百貨廣場，百貨型超市或購物廣場的專柜招商實例： 條件： １．建筑面積租金198元/月。 ２．管理費每平方米建筑面積為30元 ３．現有一塊12平方米實際面積的專柜做聯營 ４．雙方談定保底銷售額為50000元 ５．超過保底銷售額部分也按提點比例為23%（含稅4%，結算方式為月結，結算期為每月15號——20號） ６．該供應商第一月做了73000元 說明：進一押二加談判 請問：該如何給聯營商進行核算？ １、該供應商的保底抽傭金額多少？〈11500元〉 ２、進場費是多少？（交現金）〈11500元+談判〉 ３、押金為多少？（交現金）〈23000元+談判〉 ４、最后該給供應商結多少錢？〈56210元－720元=55490元〉 ５、本公司從該供應商處扣除多少錢？〈16790元+720元=17510元〉 ６、從供應商處扣除的稅金是多少？〈0〉 ７、該供應商給我們的平均租金按建筑面積計算是多少？〈699.58〉 ８、該供應商最終給我們的進店費如何計算？押金如何計算？
