愛零售，也愛管理。

　　愛釣魚，也愛星光大道的主持人“老畢”。

　　愛一個人在辦公室制作PPT，也愛在自己的博客里隨心所欲。

　　他是董松平。

　　作為安徽臺客隆集團副總裁，董松平帶領團隊用3年的時間讓臺客隆超市在安徽省扎根、開花，并收獲30家門店的果實，董松平并沒有表現出太多滿足和成就感，反而經常嚴肅而神秘地說：不要做老板，要當就當職業經理人。

　　宣城故事多

　　其實，董松平帶領遠在浙江舟山的臺客隆團隊來到安徽省宣城市，純屬偶然。

　　1999年成立的臺客隆在2004年決定向其他區域拓展，最初目標選擇在杭州蕭山，但是蕭山的高租金讓臺客隆望而卻步，隨后“出走”計劃被擱置了一年。

　　2005年，一個偶然的機會，董事長翁友定帶領董松平等核心管理團隊考察了安徽省宣城市，感覺機會來了。他們發現，宣城市的交通非常便利，離杭州市車程2個多小時，離南京1個半小時，離上海3個小時，離合肥2個小時，區位優勢非常強。

　　而且宣城地理位置在安徽南部靠近浙江，文化和浙江地區具有相似性;更重要的是，這兒的整個零售業處于起步階段，加上整個安徽的城鎮化建設還相對滯后，將來發展空間比較大。

　　雖然是個退而求其次的戰略，但是翁友定很快拍板，帶領董松平到安徽去開疆拓土。就這樣，開始了臺客隆的“宣城傳奇”。

　　剛來宣城時，許多零售業并沒有正眼看臺客隆，地產商也不愿意將物業租給這個名不見經傳的外來者。

　　臺客隆選中的首家賣場位置，是一個江蘇的房地產商在建的1500平方米的賣場，當時有7家賣場都在覬覦這個地方，包括華潤蘇果、世紀聯華等實力遠比臺客隆雄厚的零售企業，但笑到最后的卻是臺客隆。

　　事實上，臺客隆高層在這次談判中早有準備。他們告訴對方，臺客隆是民營企業，決策快、操作靈活。戰略思路和其他超市不一樣，當時臺客隆要把宣城作為在安徽的根據地，將來會成立公司、買地，并打算在3年之內建立30家超市，這樣的戰略引起了那位房產商對臺客隆的興趣，直到他們去臺客隆考察了三次才算讓董松平心中的石頭落了地。

　　隨后，臺客隆買了50畝土地，建立了安徽總部、配送中心、采購中心等，2007年開出了安徽第一家賣場——府山廣場店，這個店后來也成為臺客隆在安徽的旗艦店。接著，臺客隆在安徽開始了“地毯式擴張”，即在一個區域，比如宣城的六個縣一個區，全部覆蓋，然后向其他區域蔓延。

　　在宣城市區，以府山廣場為旗艦店，同時開了兩家3000平米的標超和兩家300平米的便利店，想逐漸把宣城城區覆蓋，并且延伸到鄉鎮。到今年5月份，臺客隆在安徽省的7個地市已經有30家門店了。

　　臺客隆的毛利，前臺加后臺總共20個點左右，銷售額去年9.2個億，董松平今年的預計是11個億，并打算新開8家門店，包括3個大賣場，分別在黃山的休寧、歙縣，宣城郎溪縣，在縣域市場嘗試百貨和超市的模式。

　　三駕馬車

　　盡管臺客隆在宣城、黃山、巢湖等城市發展得如火如荼，但其實，董松平要應對安徽的市場競爭并不輕松。

　　在宣城，華潤蘇果、世紀聯華、家樂福、大潤發都即將進入這個市場，而在黃山，臺客隆主要的對手是家得利、合家福，還有縣域本土企業，他們占有豪華地段，優勢明顯。

　　前有狼，后有虎，當地還有地頭蛇。除了對已開門店不斷進行升級改造之外，董松平有條不紊地駕馭著自己的三駕馬車，甚至有些怡然自得。

　　第一架馬車是深化超市業態：做百貨。臺客隆高層發現，在中小城市，超市的商品結構決定了客單價很難繼續提高，再加上大賣場的商品逐漸不能滿足顧客需求檔次，顧客對高檔商品和一次性需求欲望越來越強烈。當機立斷，選中了宣城市郎溪縣，購地自建，這個1.8萬平方米的百貨店今年10月份就正式開業了。

　　隨著臺客隆在安徽發展的“攤子”越鋪越大，董松平的第二架馬車適時出現，即成立區域公司，建立新的采購體系。

　　在沒有成立區域公司之前，整個安徽的采購和配送都由宣城總部負責，最長配送半徑已達到400公里，供應鏈出現了很大瓶頸。隨后就成立了黃山區域分公司，其擁有6家門店。與此同時，在采購方面臺客隆也進行了區域分采，一方面提高了補貨、到貨效率，降低了物流成本，另一方面還可以與總部的促銷相結合，實現了區域化直銷的模式。

　　如果說前兩駕馬車是臺客隆模式的兩把利劍，那么第三駕馬車就是其有力的盾牌。在臺客隆，30%的門店都是購地自建，之所以保持這樣的比例，董松平出于兩個方面的考慮，一是從企業自身來講，如果不買地，以后的租金越來越高，而且目前正是安徽城鎮化大發展的時期，許多土地都是零地價拿來的。二從長遠看，如果將來企業準備上市、引資，證券公司則希望企業有自己的產業。“再者，留有資產，企業心里不慌。退一萬步講，有風險的時候可以變賣資產。”

　　除了三駕馬車以外，臺客隆同時發展了多個業態，利用超市現金流比較大的優勢，開發商業地產，占取有利位置，為以后發展做鋪墊。

　　填鴨式管理

　　經營方面有三駕馬車，在管理團隊方面，董松平也有自己的一套。

　　領導者的帶頭和示范作用，是董松平管理團隊的第一步。因為企業的員工來自五湖四海，他們的價值觀也各不相同，這時候領導者就顯得非常重要，“關鍵是這個頭該怎么去帶，一定要以職業經理人的形象出現在員工面前。”在董松平眼里，民營企業的劣根性是老板文化很重，而職業經理人做出來的企業比較規范化。同時，為了讓職業經理人有事業的歸屬感，翁友定決定企業打算在3年內拿出25%的股份給核心團隊成員，進行股權激勵。

　　2008年出任臺客隆安徽公司的總經理后，董松平更是以身作則，他從例會制度開始做起，要求在所有的例會，包括晨會、月度、季度會議，參會者都要宣誓，3年下來一直在堅持;另一個要求是會議全部采用PPT，但是直到2009年還有員工不適應這樣的會議方式，提出了各種各樣的議論，最后董松平堅持了下來，因為他知道，如果連會議的流程都不能規范化，更無從談起規范整個公司的流程。

　　在董松平的堅持下，公司的許多流程逐漸規范起來，但是，他并沒有比以前輕松，因為大家都在講執行，但真正“落地”的很少。董松平講了一個故事：深夜推車。在二戰期間，兩個猶太人在逃跑的過程中，看到兩個人在輪流推著廢舊的火車，這兩個猶太人莫名其妙，最后才知道原來那兩個人想小便。根據常識，只有火車在行進過程中衛生間是開放的。董松平從這個故事中悟出，執行力必須要先強力地灌輸，對于員工培訓也是如此，填鴨式地天天講。

　　“當然，企業在管理過程中要講究人性化，但是過度的人性化會削弱制度的嚴肅性。執行過程中要有處罰，而且處罰要有力度。”處罰的同時也要照顧到員工的心態。董松平能很好地把握員工的興奮點和低谷，以前開會總是安排在周一，現在變成周六，因為如果在周一批評了員工，不好的情緒會影響其一周，但是在周六批評，過完周末，其不良情緒基本煙消云散，下周一來了會以新面目示人。

　　談到未來，董松平考慮過收購安徽當地的一些小企業，但目前時機不成熟。在他的計劃中，2012年，臺客隆開始接受外來資本的投入，2015年準備上市。“不搞大躍進，得尊重企業發展的規律。”

　　董松平語錄：

　　我覺得作為一個職業經理人，良好心態非常重要。積極的心態像太陽，照到哪里哪里亮，消極的心態像月亮，初一十五不一樣。

　　我用人特別注重兩點：一個是悟性，沒有悟性難以培養;二是潛力，是金子會發光，是銀子要閃光，哪怕你是螢火蟲，也會有亮點。領導需要的就是這個亮點。

　　禁忌頻繁跳槽。因為東山西山都有虎，二山都有風景處。選擇新的企業后，一要看領導，二要看平臺，三才看薪酬。

　　公平對待員工，最主要的是能夠客觀評價人，我對員工說：憑業績論英雄，憑能力坐位置，憑位置得報酬。

　　失去一次機遇，將會落伍一個時代;相反，抓住一次機遇，就會跨越一個時代。

　　臺客隆簡介：

　　臺客隆連鎖超市有限公司成立于1997年10月25日，總部位于浙江舟山市，1999年轉制為股份制商業企業。目前擁有臺客隆大賣場、民生便利超市及特許連鎖加盟店等300多家連鎖網點。

　　臺客隆(安徽)公司成立于2005年12月，總部設在安徽宣城市。采用立足皖南、拓展安徽，區域連鎖、強勢推進的發展戰略。是安徽省19家大型商貿流通企業現代農村流通體系建設承辦企業(鄉鎮直營店試點)。2010年全國同行業排名第82位。
　�。ㄖ腥A合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟）