2012聯(lián)商網(wǎng)大會暨零售業(yè)發(fā)展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會邀請了政府部門、行業(yè)專家和連鎖企業(yè)高管一同分享和探討行業(yè)發(fā)展之道。本次大會以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導(dǎo)零售商需更重視與消費者、供應(yīng)商的關(guān)系，探索回歸商業(yè)本質(zhì)，體現(xiàn)社會責(zé)任，從而共同構(gòu)建更加有序、和諧的商業(yè)新環(huán)境，為消費者打造一個更加安全、放心、便利的消費環(huán)境。

　　以下是原華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理、《海底撈你學(xué)不會》作者黃鐵鷹的精彩發(fā)言：
　　
　　原華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理、《海底撈你學(xué)不會》作者黃鐵鷹

　　重塑零售精神，從員工的心開始

　　今天的主題叫“重塑零售精神，從心開始”。那么從誰的心開始？是從消費者的心開始還是從老板的心開始還是從員工的心開始？

　　《海底撈你學(xué)不會》，寫完了之后我覺得答案應(yīng)該從員工的心開始。為什么呢？

　　因為零售業(yè)態(tài)，最終都免不了和客戶見面，誰與客戶見面？一定是員工與客戶見面。有人說，“可以用第三方的物流啊”。你喜歡讓一個滿嘴胡子聲音有味道的人在你家里送貨嗎？所以我覺得這個“心”應(yīng)該是從員工的心開始。這是我寫《海底撈你學(xué)不會》的感受。

　　其實關(guān)于這本書寫了之后，有很多的傳聞。去年4月份出版后網(wǎng)上有很多的爭議，有人說這是一個有計劃的營銷。對此，我沒有機會去辯解。其實我們從2008年開始研究海底撈，09年我們寫了這個案例，叫《海底撈你學(xué)不會》，送到哈佛商業(yè)評論中文版，是他們認(rèn)為這是進(jìn)入中國以來最佳的一個商業(yè)案。

　　之后，有記者跑到海底撈店臥底，發(fā)現(xiàn)海底撈并沒有嚴(yán)格遵守規(guī)章制度：丸子沒有每一個放到秤上去秤；還有骨頭湯是用骨粉熬的……最后搞的沸沸揚揚。海底撈的董事長在網(wǎng)上炒作最厲害的時候，發(fā)了一個微博。他回應(yīng)說，“從來沒有杜絕過員工把掉地上的筷子沒有洗放桌子上，也不會因為這個事情去追究管理層員工的責(zé)任，不僅如此我還會派心理醫(yī)生去給那個店的員工和管理層做心理輔導(dǎo)，因為他們是從農(nóng)村出來的。”

　　關(guān)于“海底撈能不能學(xué)會”這個問題，背后有一個管理的哲學(xué)問題。管理這個職業(yè)，管理這個專業(yè)，是科學(xué)還是藝術(shù)？是哪一類的？都是，最正確的答案是科學(xué)也是藝術(shù)，但是最正確的答案往往是沒有用的。為什么？

　　比如說現(xiàn)在需要一個店長，假設(shè)你認(rèn)為管理更多的是科學(xué)的話，一定會看專業(yè)背景。那反之如果你骨子里面認(rèn)為管理是藝術(shù)怎么辦？從服務(wù)員里面抽出來不管是什么學(xué)歷。還有，如果你的企業(yè)碰到難題，怎么辦？如果你骨子里的管理人不懂科學(xué)的話，你可能會請大牌的執(zhí)行公司，更多的依賴他們，解決制度流程問題。如果你覺得管理更多是一門藝術(shù)，藝術(shù)的成功更多的應(yīng)該靠是什么？天分和勤奮。你會更多向內(nèi)求，研究你的員工行業(yè)和對手，所以對這個問題的回答，關(guān)系到你每天管理工作的側(cè)重點。
　
　　把“管理是科學(xué)還是藝術(shù)”這個問題說清楚我才能說明白，海底撈為什么學(xué)不會。作為商學(xué)院的老師，這就是我教的方法，是很有挑戰(zhàn)。因為有一個事實，日本汽車是二戰(zhàn)之后在廢墟上建起來的，70年代進(jìn)入美國，讓美國汽車感到壓力，然后他們派人到日本學(xué)習(xí)考察，發(fā)現(xiàn)日本人用的與眾不同的汽車管理方法，他們發(fā)現(xiàn)了豐田。

　　他們學(xué)會了嗎？沒有學(xué)會。70年代80年代世界的汽車是美國人。他們曾經(jīng)是美國的支柱產(chǎn)業(yè)，擊中了最聰明的一群人的腦袋，他們?yōu)槭裁磳W(xué)不會日本人的管理方法？最后沒有辦法，80年代他們允許日本人也到他們國家辦廠，而且是用通用和豐田組建的50對50的第一間日本美國合資工廠，但是管理上非常有意思，他們讓日本人管理。在美國的國土上，50對50完全讓外來人管理，這意味著什么？意味著一群專家在干活，另一群專家在看。但為什么那么簡單的豐田汽車管理方法學(xué)不會？我相信很多朋友知道豐田汽車管理方法，就是三板斧：第一個看板管理，任何一個零部件，半成品，在任何一個豐田員工面前流經(jīng)過去的時候，如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，他有權(quán)利按下電紐讓生產(chǎn)線的控板紅燈亮起來，相關(guān)人員會跑過來問為什么？因為豐田相信質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。第二個就是他們的理論上，要求生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)，庫存都是零，這樣的話到市場有定單，生產(chǎn)效率最高。第三個就是全員現(xiàn)場的管理，他們相信，豐田員工每個人都是管理者。

　　生產(chǎn)汽車是科學(xué)，汽車生產(chǎn)的管理是藝術(shù)。藝術(shù)的成功是要靠對象的，因此適合美國人的管理方法不適合日本人。適合日本人的不適合美國人。每一個企業(yè)都是一個獨特的文化群體。

　　我們都是做老板的，管理是什么？能不能給管理做一個定義？管理者有哪些內(nèi)容？

　　我認(rèn)為管理就像談戀愛，不論你看過多少愛情大片，陪著朋友哭，如果沒有真正談一次戀愛你絕對不知道什么是談戀愛。

　　我們再提一個問題，什么是管理的核心？

　　抓住管理的核心今年就風(fēng)調(diào)雨順，如果抓不住就會出問題。什么是管理的重點？最主要的核心？好的決策是人做的，我們每天做的更多的是細(xì)節(jié)，我們?nèi)绾卧诩?xì)節(jié)上與我們的客戶溝通，與對手競爭。我認(rèn)為零售的問題，最終也是人的問題，也是干部的問題。

　　企業(yè)的老板面臨的更多的問題是什么？怎么才能讓這些平均素質(zhì)的人，超水平發(fā)揮？不管花多大價錢，花多少精力，最后到公司里面，最有可能是平民素質(zhì)的人，焦點應(yīng)該放在如何讓這些平均素質(zhì)的人跳起來干活。

　　必須思考，海底撈的員工都是背井離鄉(xiāng)的農(nóng)民孩子，在城內(nèi)干的最低的工資，他的笑容為什么能這么燦爛這么真誠呢？

　　心理學(xué)告訴我們，人不幸福，對人不可能友善。

　　還有我們在做這個案例的時候發(fā)現(xiàn)，人的幸福感來自哪里呢？是和同類的對比。海底撈的員工跟同類比會覺得公平。

　　哀莫大于心死，人沒有希望是不行的。海底撈員工想成為城里人就等于他們改變命運，海底撈的店長可以改變這些。還有尊嚴(yán)、歸屬感、信任。

　　所以，讓人跳起來干活的一定是精神層面的軟的東西，尤其是持續(xù)，不是純物質(zhì)。
　　（聯(lián)商網(wǎng)編輯部　發(fā)自南京）