聯(lián)商專欄：在商業(yè)的世界，生存和發(fā)展是第一原則，我們所有的挑戰(zhàn)、折騰、堅(jiān)守乃至妥協(xié)，都需要找到自己的空間，活不下去，一切都是扯淡。

從認(rèn)知層面，內(nèi)求是第一空間，比如減員增效，賣身或整合，本身還是在行業(yè)之內(nèi)；向外是第二空間，比如產(chǎn)業(yè)鏈延伸、跨業(yè)態(tài)、跨場(chǎng)景等，能力已經(jīng)走出了企業(yè)原有幅度；而更廣闊的時(shí)代，是發(fā)覺第三空間，從更為立體的角度，思考企業(yè)的未來。

但商業(yè)的現(xiàn)實(shí)，是在越來越多的領(lǐng)域，我們的生存空間都在不停受到擠壓，所以一二三可能企業(yè)都要去爭(zhēng)取，境界不同，做不同的事。

一、尋找空間，首先要從自己的空間中跳出來

上月，很多公司都召開了年會(huì)，可能很多聽會(huì)的人都有這樣的感覺，80%的公司年會(huì)80%的內(nèi)容，都是廢話，真正指導(dǎo)企業(yè)走出去，長(zhǎng)出來，永遠(yuǎn)在現(xiàn)有的空間之外，并且所有眼見的市場(chǎng)，1~2年失速可能都是必然，而能剩下的，可能是那10%的頭部和還未長(zhǎng)大的后10%。

任何市場(chǎng)都存在三波，一波野蠻生長(zhǎng)，一波效率提升，一波市場(chǎng)整合，這是人、企業(yè)和市場(chǎng)內(nèi)在的邏輯周期，也是我們對(duì)事的認(rèn)知周期，所以，企業(yè)從自己的空間跳出來，到底看什么，也事實(shí)是分三段來分解：

1、業(yè)態(tài)紅利期：本行業(yè)野蠻生長(zhǎng)的領(lǐng)域及要素有哪些，趕緊進(jìn)去。

混沌李善友教授同樣的觀點(diǎn)是，哪里有行業(yè)的十倍速增長(zhǎng)要素，哪里就是機(jī)會(huì)。就超市零售業(yè)來說，分品類、形態(tài)和市場(chǎng)層級(jí)三個(gè)角度看：

（1） 生鮮品類，從2萬億到5萬億，還有超過60%以上的市場(chǎng)增量空間；

（2） 休閑食品增長(zhǎng)要素，過去年均15.9%的復(fù)合增長(zhǎng)率；

（3） 健康食品增長(zhǎng)要素，連續(xù)數(shù)年30%以上的速度增長(zhǎng)；

（4） ……

形態(tài)角度：

（1） 小業(yè)態(tài)店增長(zhǎng)；

（2） 前置倉形態(tài)增長(zhǎng)；

（3） 平臺(tái)模式企業(yè)的增長(zhǎng)；

（4） ……

市場(chǎng)層級(jí)：

（1） 一線市場(chǎng)創(chuàng)新店、個(gè)性店；

（2） 二三線市場(chǎng)升級(jí)店；

（3） 四五線市場(chǎng)傳統(tǒng)升級(jí)店；

如果這三個(gè)維度進(jìn)行組合，企業(yè)便可以進(jìn)行自己的市場(chǎng)機(jī)會(huì)定位，創(chuàng)業(yè)要選高頻、剛需、大市場(chǎng)，零售的空間也是如此。具體的企業(yè)，需要判斷的是，我所在的城市，有哪些零售行業(yè)大的機(jī)會(huì)？

2、效率競(jìng)爭(zhēng)期：本行業(yè)可以十倍提升效率的環(huán)節(jié)有哪些，趕緊投入。

對(duì)零售行業(yè)來說，效率提升的空間點(diǎn)一在于技術(shù)，二在于組織能力。今天，線上線下概念認(rèn)知已經(jīng)形成融合，但大部分企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)操作仍是兩條線，可能過去線下還沒有玩溜，今天在加個(gè)線上，問題一樣的非常之多。所以從這個(gè)角度，不管是線上還是線下，今天總體上還是有大把的機(jī)會(huì)----如果企業(yè)能真正對(duì)效率形成關(guān)鍵認(rèn)知，改善就一定有方向。

（1）營運(yùn)效率如商品周轉(zhuǎn)、服務(wù)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)其實(shí)都知道問題在哪，最重要的是企業(yè)真的有心去解決嗎？

（2）供應(yīng)鏈效率如到貨率、新品更新率、渠道競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)真正能與供應(yīng)鏈共贏嗎？

（3）組織效率如人效、創(chuàng)新結(jié)果等。

這是個(gè)被企業(yè)談爛了的話題，但也是組織永遠(yuǎn)需要面對(duì)的問題，企業(yè)需要內(nèi)省，持續(xù)的內(nèi)省，我是不是真的那么有效率？

3、行業(yè)整合期：行業(yè)內(nèi)哪些力量可以合并、組合或整合，趕緊鏈接。

整合別人或被別人整合，這是大賣場(chǎng)今天必然的選擇，2017年已有的站隊(duì)，今天態(tài)勢(shì)還未見底，2019仍將繼續(xù)。

但關(guān)于整合，我們過去也有很多探討，不管是互補(bǔ)邏輯、共生邏輯或是滅國邏輯，對(duì)整體市場(chǎng)來說，騰出空間，一定會(huì)有渠道和力量去承接，重要的，那是不是你或你的企業(yè)。

以上認(rèn)知，我們只是在探討市場(chǎng)空間的總盤子大小，而這個(gè)總盤子，還一直有個(gè)結(jié)構(gòu)力量值得重視：

1、現(xiàn)有市場(chǎng)渠道的結(jié)構(gòu)占比，它會(huì)導(dǎo)向這個(gè)市場(chǎng)玩家發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，像4萬億的餐飲市場(chǎng)、3.5萬億的生鮮市場(chǎng)、1.2萬億的休閑食品市場(chǎng)，一定會(huì)促使越來越多的玩家入場(chǎng)、現(xiàn)有玩家的加速及新入場(chǎng)者的創(chuàng)新，企業(yè)在這種結(jié)構(gòu)中面臨的沖擊，可能是加速性的。

2、現(xiàn)有市場(chǎng)的品牌玩家結(jié)構(gòu)占比情況，頭部效應(yīng)明顯的市場(chǎng)，進(jìn)入者可能更少，但邊緣創(chuàng)新可能會(huì)有不斷的灰犀牛出現(xiàn)。

3、企業(yè)自己所處市場(chǎng)的渠道及玩家結(jié)構(gòu)占比，這代表企業(yè)能夠觸發(fā)的市場(chǎng)空間。

所以，如果跳出來，從行業(yè)、市場(chǎng)、本地市場(chǎng)及本企業(yè)不同視角進(jìn)行思考，至少企業(yè)知道自己所從事的事業(yè)，在哪一個(gè)總盤中，也會(huì)導(dǎo)向企業(yè)，是擴(kuò)充市場(chǎng)為主、提升效率為主還是自己轉(zhuǎn)行算了。

二、尋找空間，還是需要行動(dòng)上的勤奮。

發(fā)現(xiàn)了空間，企業(yè)需要謀局，更主要的，還是要勤奮。過去面對(duì)很多行業(yè)革命的機(jī)會(huì)，很多嘗新者和頑固派都有挫敗感，可能核心來說，是懶。

（1）缺乏本質(zhì)性認(rèn)知。我們所有人都知道，零售業(yè)本質(zhì)是價(jià)值，核心是人貨場(chǎng)，但多少企業(yè)嘴上、心里和行動(dòng)上是一樣的呢？即使表現(xiàn)一致，徹底度又有多少？如果過去粗獷發(fā)展，今天還不能回歸冷靜嗎？

（2）投入上慵懶。包括時(shí)間、精力、資金、人才和技術(shù)，我們認(rèn)為核心在企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量---企業(yè)老板，但多少人是親自掛帥的呢？或者能夠投入很大的精力找對(duì)人，形成如親自掛帥一樣的效率？

（3）解決問題過于簡(jiǎn)單化。簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)、簡(jiǎn)單的抄襲、簡(jiǎn)單的用人、簡(jiǎn)單的試驗(yàn)，所以市場(chǎng)只能給你一個(gè)簡(jiǎn)單的結(jié)果。

（4）缺乏勇氣。多少企業(yè)敢向傳統(tǒng)供應(yīng)鏈積弊說不，敢自我革命，哪怕不要革命，即使簡(jiǎn)單有效的改革也好？失敗總有理由，失速的行業(yè)和企業(yè)，可能有更多的理由。

（5）規(guī)模化借口。

……

不要假戰(zhàn)略、不要假勤奮、不要形式主義、也不要淺嘗輒止，這些，其實(shí)只有企業(yè)自己去反思了。像一個(gè)人要改變一樣，企業(yè)要變身其實(shí)非常困難，絕對(duì)不是我們上面的詰問或反思能夠解決的，他事實(shí)上一直是領(lǐng)先認(rèn)知才能形成的，對(duì)于人，對(duì)于事，對(duì)于人和事的超級(jí)鏈接。

所以，行動(dòng)上的勤奮，一定需要嫁接思維層次的升級(jí)，企業(yè)如人，最后又回到那些關(guān)于人性、關(guān)于機(jī)制等基礎(chǔ)性問題上。

（1）有價(jià)值的勤奮比盲目努力更重要。朱靖雷先生在混沌大學(xué)一次演講中用零售三角解析了零售發(fā)展的軌跡：“廉價(jià)---多選---便利”一直是零售企業(yè)的價(jià)值選擇，企業(yè)行動(dòng)上的勤奮，到最后應(yīng)該轉(zhuǎn)換為鮮明的價(jià)值飛輪，我們的企業(yè)，在追求什么？

（2）基于階段的勤奮會(huì)讓企業(yè)成本有更多的效益轉(zhuǎn)化。任何業(yè)態(tài)的發(fā)展，也一直有個(gè)三大步：數(shù)量階段、質(zhì)量階段到藝術(shù)階段，任何商業(yè)領(lǐng)域都會(huì)有個(gè)從硬件到軟件的升級(jí)過程，企業(yè)永遠(yuǎn)需要勤奮的體察消費(fèi)市場(chǎng)的下一波需求。

對(duì)企業(yè)來說，有時(shí)很大的努力就是解決邏輯悖論的，像零售三角，過去，百貨商場(chǎng)只有多選，沒有便利和廉價(jià)→大賣場(chǎng)、電商出現(xiàn)解決了豐富和廉價(jià)的問題，但解決不了便利難題→新零售融合解決了便利、廉價(jià)和多選的三重問題，這代表著行業(yè)的升級(jí)；而企業(yè)的升級(jí)還需要一個(gè)有質(zhì)量到藝術(shù)的過程，而這些，可能是企業(yè)抓取空間，要在行動(dòng)上的勤奮點(diǎn)，更要勤奮的行動(dòng)！

三、尋找空間，需要與自己的資源和能力結(jié)合起來。

我們一直在探討一個(gè)現(xiàn)實(shí)，把看到的空間，轉(zhuǎn)變成自己的空間，最終要靠企業(yè)自己的能力和效率，由此形成企業(yè)的發(fā)展飛輪。我們會(huì)看到目前市場(chǎng)很多明星公司的風(fēng)光，那是別人資源和能力積累的動(dòng)能促進(jìn)了品牌飛輪，而我們自己的機(jī)車，總歸要?jiǎng)?wù)實(shí)的著地飛行。

（1）需要理想，需要杠桿，也需要?jiǎng)?wù)實(shí)。

這句話， 更加強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)的重量，每個(gè)企業(yè)都有自己不同的資金狀況和發(fā)展階段，更重要的，是企業(yè)的文化治力。這更多是企業(yè)組織的話題，但今天，我們很大程度上認(rèn)為，大部分零售企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，企業(yè)組織是最大的命門，不是沒錢，不是找不到錢，也不是請(qǐng)不起人，而是企業(yè)效能已死。

所以有時(shí)候務(wù)實(shí)，可能先認(rèn)清自己落后了，殘廢了，不行了，更加重要一些。

（2）需要?jiǎng)?wù)實(shí)，也需要杠桿，更需要理想。

這句話，說給那些組織脫節(jié)、文化崩塌的企業(yè)，多少有些雞湯的味道，強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要理想導(dǎo)向。我們的零售，不能一困難就忘了情懷，忘了初心，開始一味的追求盈利，當(dāng)企業(yè)開始理想權(quán)威崩塌時(shí)，企業(yè)往往會(huì)更加迅速的進(jìn)入下滑通道。要把企業(yè)老板個(gè)人的情懷、理想及追求，變成企業(yè)一群人服務(wù)社會(huì)的價(jià)值追求，理想，還是會(huì)要有的，不要總是太現(xiàn)實(shí)的活著。

其次需要杠桿，以理想為支點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的力量、投入的力量、年輕的力量，當(dāng)然，也一定需要資本的力量。

理想和現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)和理想，有時(shí)值得前后說兩遍，企業(yè)需要不同的體察。商業(yè)，很多時(shí)候可能真的需要一種極致的平衡，向左一點(diǎn)，再向右回一點(diǎn)，如履薄冰。

從很多方面說，以上屬于理論和思維層面的探討，對(duì)于正在經(jīng)歷各種失速的企業(yè)來說，差的不光光是空間，更可能是轉(zhuǎn)化空間的能力。零售多年，我們?cè)絹碓缴羁痰陌l(fā)現(xiàn)，像人一樣，對(duì)商業(yè)來說，最后真正重要的根本不是形式和小術(shù)，而是思維和大道，越難，越有空間。

新年已至，萬家歡樂，鞭炮聲聲闔家歡樂會(huì)讓我們忘卻一年的辛苦，也更讓我們能領(lǐng)略節(jié)日的歡愉，同樣是我們，同時(shí)是生活，我們其實(shí)有很多的歡樂空間，只要我們能夠領(lǐng)會(huì)歡樂的本質(zhì)，就像零售一樣，空間一直是有的，關(guān)鍵看我們是否能看到，就像新年，你喜她，萬家歡樂，你不喜，對(duì)比更愁。

所以最后，愿所有的零售人，2019有更大的空間，新的一年，空天遨游。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“暢想2019零售”系列報(bào)道，作者系聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員上佳，僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)！）