有錢有勢有想法，卻未必能夠在生鮮零售領(lǐng)域勢如破竹，這或許是盒馬鮮生告別福州市場給人最大的啟示。

2020年5月7日，盒馬鮮生在福州最后的兩家門店關(guān)閉，暫別福州市場。不過，即使盒馬離開了，永輝、沃爾瑪、大潤發(fā)、樸樸超市等零售品牌依舊要在這座“新零售之都”繼續(xù)鏖戰(zhàn)。只是新零售之都少了新零售的始作俑者的身影，無論如何有些讓人唏噓。

從盒馬層面，肯定會強調(diào)關(guān)店開店不是很正常嘛。更何況盒馬或許也碰到了競爭對手的強勢封鎖與圍追堵截。不過，換個角度看問題，盒馬從出生至今，也有著令同行羨慕不已的獨特優(yōu)勢。第一，財大氣粗，每一家門店的初始投入都是高標準高投入；第二，在流量方面有阿里巴巴提供流量的支持。第三，模式新穎，一出生就是全渠道，30分鐘生鮮送貨上門。

即便如此， 盒馬還是退出福州，這一事件的意義，對于盒馬是小事，對于行業(yè)是大事。一句話，在2020年，由于疫情帶來的生活方式的改變，很多商超零售企業(yè)都獲得了意外的增長，這種增長究竟是不是可持續(xù)的？這一年，各家企業(yè)究竟應(yīng)該乘勝追擊，還是想一想巴菲特的名言——“別人瘋狂的時候我恐懼”？這個問題，關(guān)乎整個生鮮零售行業(yè)未來兩三年的格局與走向。

搶椅子與占坑

受疫情訂單（營業(yè)額）的大幅增加的鼓勵，很多生鮮零售企業(yè)以及商超企業(yè)，在今年選擇逆勢擴展。比如叮咚買菜最近進入北京市場；合肥的生鮮傳奇開始進軍全國市場；2019年底完成新一輪融資的錢大媽，于2020年3月在疫情中心武漢開出了當?shù)氐谝患议T店，繼續(xù)擴張進入新的城市。

在上市的商超零售龍頭中，對于行業(yè)走勢和戰(zhàn)略選擇也有明顯分歧，對比一下大潤發(fā)和永輝2020年的發(fā)展計劃，可以發(fā)現(xiàn)，前者保守，后者激進。

在虎嗅看來，大家對于形勢的估計未免有些樂觀。須知，以生鮮為核心品類的零售業(yè)，從來都是一場紅海行動，你有思想準備嗎？

現(xiàn)在生鮮零售行業(yè)的格局， 打個比方，像我們很多人玩過的一個游戲——搶椅子。很多公司年會上，我們都見過這個場景，假設(shè)臺上有7個人，有6把椅子，音樂響起，大家繞圈走，音樂停，坐下，必然有一個人出局。

搶椅子的游戲，椅子與人的比例始終是N+1，保證每輪只有一人出局。生鮮零售的格局比這殘酷得多，不存在N+1的對應(yīng)關(guān)系。搞不好，大家?guī)讛【銈�也有可能�?

疫情期間，從政府到投資人，再到從業(yè)者以及消費者，都意識到了零售業(yè)特別是提供生鮮的商超業(yè)態(tài)是城市生活的基礎(chǔ)設(shè)施，地位十分重要，這是一次觀念上的普及與進步。但是問題的另一面，一日三餐是剛需，剛需一方面意味著需求的普遍性，另一方面也意味著，一定條件下需求的穩(wěn)定性，不存在流量玩法下爆發(fā)性增長的可能。就像好鄰居總經(jīng)理陶冶先生舉的例子，一日三餐不可能因為你搞促銷，就變成一天吃五頓飯。

有人能在雙十一這一天清空一年的購物車，但是有人能在雙十一這一天，把一年的飯都吃回來嗎？

其實影響生鮮需求的核心因素還是人口變遷，但是如果在一年之內(nèi)的短周期來看，這種因素也可以忽略不計，因此，生鮮零售就是個紅海游戲，在總量方面一定時間內(nèi)是此消彼長，疫情期間很多零售連鎖渠道包括前置倉業(yè)態(tài)訂單大幅增長，除了飲食結(jié)構(gòu)帶來的變化，更多還是一種渠道轉(zhuǎn)移，由傳統(tǒng)購買渠道（比如菜市場）像新興零售渠道轉(zhuǎn)移。但是這種轉(zhuǎn)移，從需求端來看，也是一個漫長的遷移過程。

而從供給端來看，擴張不擴張，一方面是看企業(yè)根據(jù)自己實際的戰(zhàn)略選擇。最近徐正在每日優(yōu)鮮成立五周年之際發(fā)了一封信，信里說，他還指出，上半場拼模式，下半場拼內(nèi)功。線上生鮮零售或許會比線下零售集中度要高一些，但是也不存在贏家通吃。

換句話說，誰如果總想要在這個市場一家獨大，干掉對手，或者鼓吹什么終極模式，都是徒勞。

這個表態(tài)和當年徐正督戰(zhàn)上海時似乎變了畫風(fēng)，特別是叮咚買菜兵臨城下，過了百億規(guī)模門檻的每日優(yōu)鮮，反而謹慎了許多，一副占坑守成的心態(tài)。每日優(yōu)鮮方面也表示，對于對手早期的補貼策略，不會跟進。

不過，謹慎的不止是每日優(yōu)鮮，還有大潤發(fā)。要知道，今天大潤發(fā)是有理由高調(diào)擴張的，在高鑫零售的2019財報里，正式宣布了線上生鮮電商實現(xiàn)全面盈利的消息。但是高鑫零售仍舊堅持“小心駛得萬年船”。從目前已知的信息看，2020年大潤發(fā)的主要任務(wù)之一，是繼續(xù)重構(gòu)50家大賣場。同時做小業(yè)態(tài)探索，簡單說，是一手抓存量進行改造，降本增效。一手做社區(qū)業(yè)態(tài)嘗試。

高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，一個50后，一個80后，但是在生鮮零售的2020攻略這件事上，前浪與后浪不約而同的認為，效率問題才是生鮮零售關(guān)乎生死的問題。

全渠道、小業(yè)態(tài)都不是救世主

當然，沒有人喜歡紅海搏殺，所以才有人提出藍海戰(zhàn)略，號召大家跳出紅海，另辟蹊徑。

但是非常抱歉的是，生鮮零售從市場空間的角度，本質(zhì)上是不存在所謂藍海的。

所謂藍海，用經(jīng)典銷售理論講，就是讓沒有鞋子的人穿上鞋，讓不喜歡戴帽子的人戴上帽子。對于瑞幸而言，那就是讓不喝咖啡的人喝咖啡，幾乎把咖啡館做成了公益項目，結(jié)果大家都看到了。

而生鮮零售即使有增量，那也不是“讓不吃飯的人開始吃飯”，這顯然是荒謬的。而且不結(jié)婚的年輕人越來越多，吃素的人越來越多，所謂的人口紅利也是有限的。

很多企業(yè)可能會有不同意見，特別是這兩年，線下零售企業(yè)開始線上化，開始做生鮮的O2O ,這難道不是增量嗎？對于一個企業(yè)的盤子而言，這當然是你的增量。

但是有兩個問題值得思考，你的生鮮O2O ,和線下的用戶群重疊度有多高？換句話說，你是不是把本來有可能到店消費的用戶，趕回了家里，讓他們?nèi)ゾW(wǎng)上下單，然后你再風(fēng)塵仆仆的送過去？這相當于是自己的流量左手倒右手。

第二個更嚴重的問題是，生鮮O2O與傳統(tǒng)電商一大區(qū)別是，由于配送時效短、加上預(yù)處理的需求，很多商家都是自營配送，那么，配送這本帳算得過來嗎？

隨著新零售的進行，生鮮零售O2O逐漸成為標配，越來越多的用戶被教育習(xí)慣網(wǎng)上下單，坐等送菜上門。但是，對于很多企業(yè)來說，這也可能是一個新的“坑”。

核心問題之一在于履約會產(chǎn)生額外的成本，而生鮮零售的客單價能否保住足夠的毛利空間，以覆蓋額外的成本？生鮮零售發(fā)展至今，大家越來越意識到，高客單的重要性。生鮮零售是天然的高頻低客單價，要保證毛利空間，客單價必須要上去。

每日優(yōu)鮮方面表示，根據(jù)目前行業(yè)摸索的共識，每單70元客單價是一個及格線，100元每單則可以保證訂單毛利。由于配送到門，加上品類的不斷調(diào)整，使得前置倉模式中，用戶有可能做一些集中采購，囤積部分日常用品。

疫情使得前置倉企業(yè)獲得了低成本的流量以及大量新增用戶，以及客單價的提升。每日優(yōu)鮮在疫情期間客單價沖到了平均120元。招商證券在調(diào)研報告中表示，每日優(yōu)鮮疫情期間的毛利率達到了30%，毛利額高達36元。

據(jù)虎嗅了解，疫情平穩(wěn)后每日優(yōu)鮮有所回落，但是仍舊能保持100元左右，每日優(yōu)鮮也宣布全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。

線下零售商中，大潤發(fā)表示自己的生鮮電商客單價一直在穩(wěn)步提升，但是未見公布具體金額。

進入2020年，mini業(yè)態(tài)興起，除了品類核心定位在生鮮外，mini業(yè)態(tài)另一個特征就是雙線通吃，可以到店可以到家，盒馬侯毅先生甚至稱之為生鮮零售的終極模式。永輝超市也是mini業(yè)態(tài)的積極布局者。究其原因，是mini業(yè)態(tài)的擁護者認為，這是目前最能結(jié)合前置倉與線下超市優(yōu)點的業(yè)態(tài)。

不過值得注意的是社區(qū)生鮮店的客單價并不高。根據(jù)CCFA發(fā)布的《2018社區(qū)生鮮調(diào)研報告》，統(tǒng)計了全國74家樣本企業(yè)，計算相關(guān)數(shù)據(jù)均值，描繪出社區(qū)生鮮的整體畫像：門店面積約314平米，日均銷售額1.7萬元，客單價23元，生鮮銷售占比高達53%，生鮮毛利率19.6%，生鮮直采比例27%，生鮮損耗率8%。

請注意，到店的客單價居然僅為23元（平均了一線和低線城市），僅僅比便利店高一點。而在門店配送訂單方面，有社區(qū)生鮮企業(yè)表示在30-50元之間，也沒有達到前置倉企業(yè)發(fā)展早期60元客單價的生死線。

另一方面，永輝超市2020年第一季度關(guān)閉74家mini店的事實，也說明，這個新業(yè)態(tài)還是個“小朋友”，它的成長成熟，都需要時間。曾有業(yè)內(nèi)人士表示，從坪效的角度看，小店的坪效也沒有辦法和大賣場相比。

因為生鮮社區(qū)店一方面核心品類更加聚焦和突出，但是同時也失去了不同品類相互打掩護，特別是相對高毛利的日百品類均攤拉高整體門店毛利的可能性。

對于社區(qū)生鮮店的發(fā)展，主打這一業(yè)態(tài)的生鮮傳奇董事長王衛(wèi)曾經(jīng)講過，小店其實比大店難做得多，因為“容錯率”太低。他還指出，客單價高低不是在消費者面前堆更多品類就能解決。其實涉及定位、選品、供應(yīng)鏈、運營等方方面面的東西。

紅海中的藍海思維

其實，很多企業(yè)做全渠道，一方面是也希望能夠在紅海中找到藍海，在存量中找到增量。另一方面，是覺得全渠道是數(shù)字化的必經(jīng)之路。

從整個零售業(yè)的發(fā)展來看，全渠道確實可以說是數(shù)字化的路徑之一，但是是否是必要條件，業(yè)內(nèi)其實都有爭議。可以舉出最大反例是，在北京市場，行業(yè)內(nèi)普遍認為首航超市的生鮮做得好，精細化程度很高，一年在北京市場也有幾十億元的銷售額，但是直到疫情期間，首航也沒有進行線上化的探索。

首航超市創(chuàng)始人劉意華是一個談起商品來滔滔不絕的人。在他的帶領(lǐng)下，首航更強調(diào)的是生鮮商品的精細化，希望能夠在2020年實現(xiàn)生鮮真正的單品管理。比如，一天銷售結(jié)束，首航超市可以知道自己黃瓜這一單品賣了多少數(shù)量，掙了多少金額，黃瓜們的毛利率是多少？這個思路，實際上已經(jīng)打破了“零售商”過去以門店為核心進行核算的思路。

徐正在公開信中有個表達，每日優(yōu)鮮要“將整個業(yè)務(wù)價值鏈條分解成一個一個最小顆粒度的運營動作”，這句話可能拗口，但是上述黃瓜的例子也可以是注腳之一。

前置倉業(yè)態(tài)也不是全渠道。每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原則認為，全渠道目前更多的是一種流量上的增量，但是能不能真正帶來效率的提升，則是另一回事。

對于每日優(yōu)鮮而言，從運營角度看，提升倉的作業(yè)效率是目前進一步打磨模式的重中之重。從倉內(nèi)來看，目前效率還是不錯的，“每人一天的打包的效率是在120單到150單的樣子，然后一單的客單價是100塊，這樣一個人一天的產(chǎn)出其實是1萬多塊錢，一年其實就相當于是300多萬元了。”孫原介紹說。

需要突破的是倉外的配送效率，孫原指出，商超的人工成本大約是10個點左右，前置倉要做到配送費的人工成本控制在5個點內(nèi)，加上倉內(nèi)成本和大倉成本，總成本控制在8-9個點，這樣前置倉的人工成本不會比超市更貴，而倉租金又低于門店。整個模式就可有盈利的可能。而對于前置倉而言，重要的則是繼續(xù)豐富自己的品類，進一步搶占用戶的錢包份額，這才是存量中的可變增量。

也就是說，即使不能改變消費者消費生鮮的總量，但是可以改變他錢包中消費生鮮品的結(jié)構(gòu)，進而通過自己的優(yōu)勢品類，去占領(lǐng)消費者心智。

她還指出，生鮮零售與一般電商不同。比如服裝產(chǎn)業(yè)之所以非常適合電商，是因為服裝行業(yè)毛利高且連接成本高，電商可以極大的降低連接成本（獲客成本）。而生鮮零售的剛需屬性，使得其連接成本并不很高，但是屬于低毛利。意味著必須要向供應(yīng)鏈成本要效率，只有真正優(yōu)化降低供應(yīng)鏈成本，才能在低毛利的品類中獲得足夠的毛利額。

而在這方面，模式本身并不是決定因素。“如果定價定的不準，10個點沒了，然后損耗控制不好，10個點又沒了，然后人工效率控制不好，房租談貴了5-6個點，其實每一個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的效率的抖動，都可能超過你模式本身帶來的增益。”孫原對虎嗅表示。

所以徐正在公開信中也表示，練拳不練功，到頭一場空。這個功指的的就是作為一個零售商的內(nèi)功與本分。他認為，生鮮零售的百億規(guī)模也只是小組賽，2020年即將迎來的是淘汰賽。

從這一點上來說，已經(jīng)實現(xiàn)生鮮電商盈利的大潤發(fā)，對2020年采取了比較謹慎的態(tài)度，并非偶然。一方面，黃明端認為，經(jīng)過改造，大賣場這一業(yè)態(tài)，仍舊能煥發(fā)新的生機。數(shù)字化的改造使得大潤發(fā)看到了效率提升的成果。這里說的數(shù)字化，包括前臺后臺管理上的一系列動作。

另一方面，疫情的影響以及生鮮零售競爭環(huán)境的激烈變化，還有消費者選擇的多樣性，都使得生鮮零售賽道始終是鮮花與荊棘共存，稍有不慎，就可能前功盡棄。就如同高鑫零售在2019年年報中所講，對于2020年，“我們會在種種不確定性中持續(xù)尋找確定性。”

（來源：虎嗅 房煜）