零售老兵——這是外界普遍對汪建國的評價。

過去十年，汪建國被媒體提及最多的，就是再創業后做出了三家市值超過10億美元的獨角獸企業。所以，面對今年經濟形勢巨大的不確定性，他以“數次穿越周期的老兵”的身份，出現在前不久的2020億邦未來零售大會上。

在五星電器之后，汪建國一手創建了三家獨角獸，分別是專做母嬰市場的孩子王、專注整合鄉鎮零售網點的匯通達，以及提供智能家居集成服務的好享家。孩子王今年7月在創業板遞交招股書，匯通達在兩年前與阿里聯姻，并拿到了后者45億的戰略融資，好享家在2018年拿到了8億的戰略融資。

難能可貴的是，再創業之后的每一家獨角獸，發展勢頭都非常誘人。

1998年，江蘇省商業廳開始對汪建國所在的五交化公司進行轉制，38歲的汪建國和其余數十位高管接受了五交化大半股權。當年年底，汪建國將其更名五星電器。在國內家電連鎖企業崛起的2004年和2005年，五星電器一舉成為國內連鎖企業的增長冠軍。

2009年，汪建國賣掉五星電器后再創業，成立五星控股，目前發展出孩子王、匯通達、好享家三家知名連鎖服務品牌。

做五星電器的時候，汪建國發現家電零售行業同質化很嚴重，導致的后果就是價格戰，“血淋淋地拼刺刀”。第二次創業時，汪建國決定避開競爭，做差異化。所以不管是孩子王、匯通達、好享家，還是現在做的其他品牌，都是按照獨特性去做的。

比如，做孩子王的時候，汪建國先是去國外找對標的模式，想借鑒一些方法，結果沒找到。后來他就創造模式，做了個“先進要素組合”，就是把Costco的會員制、沃爾瑪的采購、家樂福的營運、屈臣氏的自有品牌這些零售行業的先進要素組合起來。

最終，汪建國確定了“零售+服務”的理念，將小孩子的吃穿用一體化，再加上服務一體化，于是有了今天的孩子王。

到下沉市場做匯通達也是一樣。汪建國表示，互聯網時代的到來，不輕松、不容易的活已經沒企業愿意做了。正因如此，專注下沉市場夫妻店，成了匯通達崛起的原因。“一些重物流、重體驗、重服務的活都是我們在干，大廠不愿意去做，我們避免了跟他們競爭，這也是我們最大的競爭力。”

用他的話說，這是差異化，也是五星控股的核心競爭力。

在企業經營方面，汪建國特別強調“人”對于企業的重要性。

汪建國告訴億邦，在選人的時候，最重要的不是看一個人現有的能力，而是看這個人有沒有強烈的愿望把一件事做好。“人一旦發自內心想干一件事，不是被強迫的，就好辦了。”

用人的時候，汪建國強調“匹配”。他舉例說，原先創辦匯通達的時候，為了搭建渠道，他選擇了一批一流大學的畢業生，結果放到農村去，干了兩年，全軍覆沒，一個都沒留下來。

后來汪建國反思，并不是這些大學生的問題，而是人才和崗位沒有匹配。目前匯通達的員工是農村出身，“二流大學回到農村工作，家就在附近，這個就匹配了”。

日前，汪建國接受了億邦獨家專訪。在穿越周期的背后，無論是下沉市場還是會員制，用人的問題還是零售企業數字化等問題，都隱藏著一個零售老兵樸素而厚重的競爭哲學。

以下為專訪全文，經億邦編輯。

汪建國在2020億邦未來零售大會

億邦：在數字化方面，五星控股做得比較早，印象里2018年甚至2017年五星就已經在提數字化。不管是孩子王，還是匯通達，都談到了數字化，您對數字化的理解是什么？而且它們一個是母嬰市場，一個是屬于農村的電商服務平臺，為什么都談到了數字化？

汪建國：數字化不是一個口號，也不是一個時髦的詞，而是這幾年信息技術變革帶來的一些變化。現在信息技術是以智能手機為核心的，智能手機帶來的最大變化是用戶變了，所以數字化首先是用戶的數字化。作為給用戶提供服務的企業，不進行數字化，就遠離用戶了。

在今天這個不確定的環境中，商業的本質是確定的，它從來沒變過，那就是用戶。所以為用戶服務是我們的核心，核心變了，我們就變。我們2015年給孩子王做數字化改造，當時效果還是非常明顯的。

目前孩子王在線上能做到千人千面，用戶體驗不亞于互聯網企業。線上線下，我們的數據是完全相通的。其實很多零售企業線上和線下數據是不通的，我們率先把用戶的數據和商品的信息在店與店之間實現了共享。

億邦：匯通達如今的數字化到了怎樣的一個地步？能否暢想一下未來3到5年匯通達要做一個怎樣的事？

汪建國：匯通達面向的是農村鄉鎮的夫妻老婆店，農村市場很廣闊，也很復雜。雖然農村這幾年生產組織方式變革很快，但商業組織幾十年沒變，一些夫妻老婆店還是手工賬和臺賬，用的也是簡單的ERP系統。

匯通達做的事情，就是幫農村夫妻店實現信息化，信息化就是顧客的服務都全部有檔案，另外來對接我們的供應鏈服務，然后全部在線化，我們給小店提供供應鏈服務和前端的營銷服務。

匯通達未來的方向是將農村網點變成一個智能的終端。意思是說，原先是小店有什么才賣什么，數字化以后，可以根據客戶的需求智能匹配，用戶要什么賣什么，基本是零庫存。

具體來說，當消費者下單以后，匯通達就智能匹配，客戶要的訂單，匯通達的數字平臺上都有，直接給到工廠。這些訂單產生以后，數據就共享給生產企業，接下來就自動匹配生產，真正達到了C2M的概念。

億邦：您似乎很早就注意到了下沉市場，拼多多注意到下沉市場也只不過是近5年的事，但匯通達10年前就成立了，為什么這么早？

汪建國：因為原來我做家電，所以從2009年就開始研究農村市場了。過去“家電下鄉”的時候，只要家電賣到農村就有補貼。但五星電器當時卻很難把家電賣到農村，到農村開店也虧損。

農村市場做起來很難，因為我們的店長不能做保管員，營業員也不幫別人送貨，所有的員工加班都要加班工資，這樣一來，開店的成本自然高過夫妻老婆店。夫妻老婆店沒有嚴格區分，夫妻兩個人，既做會計，也做出納。所以到農村做生意，自己做肯定做不過夫妻店。

后來我改變主意，跟這些小老板一起干，為他們服務。當然也走過彎路。比如，我最先開始和很多老板談，給他們統一供貨，用傳統的供應鏈，因為傳統零售產品夫妻單店采購的價格肯定不如我。但很快我發現，有時候他們會去其他地方拿貨，因為有更便宜的地方。

后來我用了互聯網的辦法，給這些店配上一個傻瓜系統，手機端、PC端都有，依舊解決不了賣貨難的問題。為了培養他們的營銷能力，我一年搞了4萬場培訓，最終才把這件事做下去。

億邦：看起來更像是10年的“戰斗”？

汪建國：去年匯通達干了500億，但只做了農村市場的冰山一角。舉個例子，農村1個鎮大概有10個村，1個村有500戶居民，平均下來大概有5000戶。全國有4萬個鎮，我只干了1.9萬個鎮，在這些鎮上服務了14萬家夫妻老婆店，這些小店一年大概有5000億的銷售規模，我占其中的500億，也就是10%滲透率，市場依舊很大。

億邦：現在京東也做下沉，做京喜的同時會在縣城設一些網點，跟匯通達是否有競爭？如何看待巨頭進來之后的這種關系？

汪建國：第一，這是好事。農村市場太了，做的人少。另外，目前這件事看上去好像很多人在做，但匯通達的模式是有獨特性的，暫時還沒有明顯的競爭對手。并不是說人家不看好，是別人不愿意做，太苦了。比如，你給小店上了個系統，手把手教，花很多時間或精力去幫他做，互聯網企業不會干這個事。

我希望他們來干，大家一起干更好。不過，我的干法和他們不一樣，他們雖然是下沉市場，但他們的下沉市場比較籠統，我面對的是真正的農村，干了一些重物流、重體驗、重服務的活。

當然我也很清楚，避開他們，相當于是一個策略差異化，避免了競爭。畢竟用戶是多樣性的，找準自己的領域就行了。

億邦：2009年做孩子王的時候，當時為什么會想到做會員制？會員制模式適合大部分的零售企業嗎？

汪建國：我是做家電背景出身的，做了10年的批發、10年的零售，做批發的時候感受到家電的競爭，尤其是價格競爭已經白熱化了。

我從1998年開始做五星電器，做零售的時候發現家電零售同質化很嚴重，那時候展臺是廠家的，促銷員廠家派的，完全是工業化思想。什么叫工業化思想？就是標準化、規模化，最終的結果就是同質化，后果就是價格戰，所以都是刺刀見紅，血淋淋的。

當時整個南京做家電的有50多家，新街口就有六七家店，都是賣電器的，成天打價格戰。

后來我重新創業，下決心必須避開競爭，做差異化。我個人理解，真正的競爭是不競爭，所以要找一個獨特性的模式。無論是孩子王、匯通達、好享家，還是現在做的其他品牌，都是按照獨特性去做的。所以，做孩子王的時候，我到國外去找各種模式，想借鑒一些方法，結果沒找到對標。

后來我就創造新模式。我做了個先進要素的組合，什么先進要素？就是Costco的會員制、沃爾瑪的采購、家樂福的營運、屈臣氏的自有品牌，把零售的先進要素組合起來。當時挖了好多人，討論的結果就是開大店。當時別人最大的店500平方米左右，結果我開了5000平方米的孩子王。

我們第一家店是在萬達開的，王健林問我，為什么開這么大店？我說我要開個不一樣的店，反正不會差你錢。

除了要不一樣，當時還有另外一個深層思考，我意識到，簡單地賣貨不是零售的未來。當時我的想法是“零售+服務”，所以孩子王就是這么做的，把小孩的“吃穿用”一體化，再加上服務一體化，所以開了一個大店。

億邦：會員制注重服務，但服務會不會很難標準化？

汪建國：正因為服務不可能標準化，我才這么做。因為商品制造容易同質化，就算是自有品牌，也不能一瓶水人家賣10塊，你賣20塊。但是服務是個性化的，因此有可能形成獨特的模式。所謂服務，并不是服務態度，而是服務的內容、方式、滿意度。用戶對你的服務滿意，才是企業的核心能力。

賣商品是無法形成核心能力的，最終結果就是價格競爭，但服務很難有價格競爭。很多事情是辯證的，簡單的事情大家都能做，真正要形成壁壘，就要做難的事情，做苦的事情。

億邦：五星控股今年提出“規模千億”的目標，但是在這種經濟形勢下，這個說法是否會調整？

汪建國：千億是個規模目標，實際上是引導員工一定要提出一個高目標，如果目標定低了，很容易完成，就不需要花力氣創新了。現在是要通過這個目標培養員工的創造性。

今年疫情普遍影響了零售企業一到兩個月的銷售規模，我們的目標和對目標的考核都發生了變化。今年這種特殊情況下如果你做到了千億，獎金比以前正常情況下做到千億要多得多，但就算做到800億，也一樣很好，績效可能和以前做千億一樣。

億邦：在億邦未來零售大會演講時，您特別強調了“人”對于企業的重要性，您是怎么看人、選人和用人的？

汪建國：人是最復雜的，但用好了，潛力無限。首先，看人的時候，最重要的不是看他現有的能力，而是看他的愿望，看他有沒有強烈的愿望把一件事情做好。人一旦發自內心想干一件事，不是被強迫的，就好辦了。

其次看他有沒有潛質。基于他的背景、文化以及他以往的工作經驗，也能看出他有沒有這樣的潛能。他不懂沒關系，不懂可以學。

選人的時候，我一直強調比較法。核心干部或者崗位，我會比較著進行面試。有時候幾個人放在一起，我就知道誰是最好的。

更重要的還是培養人。培養人的時候，要給他機會。我在五星試過很多次，把一個員工提拔為柜長，三個月以后，他給我的感覺就是個百分之百的柜長；再過三個月把他提拔成店長，結果店長這個崗位他也適應得很好。屁股決定腦袋，員工被拔高后會自然成長。但如果你不給他機會，他就永遠是員工。

億邦：您在億邦未來零售大會上分享了一個故事，說的是曾經花了300萬做調查，才發現顧客和店員之間的信任關系很重要，為什么很多人沒有看到這個東西？

汪建國：人一旦形成習慣，就有慣性思維，換句話說叫成功陷阱。一開始賣家電，那個時候開店就掙錢，他不會思考這個問題。因為一直是這么做的，一直以來員工也是這么做的。當你遇到問題的時候，你仔細去思考，才能發現根源。

億邦：您率先判斷到這個規律了，然后又非常注重人，善于培養，怎么能讓團隊迅速認識到形勢的變化，并投入其中？

汪建國：首先不是他們怎么去洞察，而是我們要去找匹配的人，選對人。舉個例子，原來我創辦匯通達的時候，有一些資本，搭建渠道團隊的時候，成員全部是一流學校畢業的，我感覺是百里挑一的，形象氣質都很好。同時通過軍事化訓練，不能吃苦的人也直接淘汰了。

結果這些人才放到農村去，干了兩年，全軍覆沒，一個都沒留下來。

這不是他們的問題，因為我們沒有把合適的人安排到合適的崗位，他們不適合到農村，語言也不相同，習慣也不一樣。現在匯通達的員工是農村出身，二流大學回到農村工作，家就在附近，這個就匹配了。員工必須跟顧客匹配。

再比如孩子王的銷售人員，最合適的不是那些會說能說會道的，不是長得漂亮的，而是真正能夠學幼兒知識、成為幼兒顧問的那些人，他們要跟媽媽匹配，跟孩子匹配。

億邦：您在意外界對自己的評價嗎？

汪建國：不太在意，我總覺得人需要內心的自信，內心得強大，不強大做不了這么多事。

剛開始賣五星電器，別人說你為什么賣掉？好不容易賣掉，別人又質疑你為什么做匯通達自找苦吃？做孩子王的時候，別人會說你家電做得好，小孩的市場能做得好？幾乎都是懷疑。

再比如做匯通達，我做的事在農村沒有成功案例，沒有哪一個商業企業在農村打過天下的，沒有一個跨省的連鎖企業在農村成功的。他人的評價太多了，你內心如果不強大，就做不了，有夢想的人，其實他不會在乎小的問題。