“合久必分，分久必合”本是中國古代用以形容天下政治格局的一句至理名言；時至今日，家樂福中國戰(zhàn)略卻再次將這樣的歷史情形在商場上演繹的淋漓盡致。

　　十年，說長也不長，但足以令天下大勢發(fā)生翻天覆地的變化。而蟄伏中國市場十年之久的家樂福正面臨著“十年磨一劍,霜刃未曾試，今日能否把示君？”的考驗。但一切跡象均表明，老驥伏櫪的家樂福中國區(qū)戰(zhàn)略正在井然有序地進(jìn)行著一場前所未有的經(jīng)營變革，以期“大鵬展翅三千里，扶搖直上九重天”。

　　追溯這場變革的起端，源于去年2月份家樂福中國區(qū)高層人事的變動。執(zhí)掌中國區(qū)6年之久的原家樂福中國區(qū)總經(jīng)理施榮樂被提升至家樂福中國區(qū)總裁，主管開店和政府關(guān)系；原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華出任家樂福中國區(qū)總經(jīng)理，主管經(jīng)營。今年以來，家樂福中國變革步伐明顯加快。1月份，有關(guān)渠道透露，家樂福中國正在計劃建立華東、東北、西南、華南、華中五個區(qū)域性物流配送中心，旨在加強門店統(tǒng)一物流管理；3月份，調(diào)任中國區(qū)總經(jīng)理剛好一年的杜博華再次被調(diào)至臺灣地區(qū)任總經(jīng)理一職，而中國區(qū)總經(jīng)理席位則由原家樂福阿根廷總經(jīng)理EricLegros接替；5月份，家樂福集團(tuán)高層親臨中國，高調(diào)宣布把中國區(qū)提升為集團(tuán)直接管理的區(qū)域市場，這是除法國本土外，家樂福唯一直接管轄的二級區(qū)域市場。7月份，據(jù)相關(guān)媒體報道，家樂福華東、華南等地區(qū)的店長、小區(qū)區(qū)長級別的人員有大規(guī)模的變動。但這一切的調(diào)整還僅僅只是剛剛開始，下一步可能會有更大的變動。與此同時，單門店店長原本全權(quán)擁有的商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán)的部分已經(jīng)被收至小區(qū)級別的管理層級。

　　在上述的一系列變革措施中，兩條主線一直清晰可見：其一，家樂福中國區(qū)總部乃至家樂福集團(tuán)對加強控制中國區(qū)域市場的意圖方面非常明顯；其二，一貫以“靈活性強、權(quán)力大”著稱的家樂福中國門店店長集權(quán)制受到了各方面的削弱。不難看出，這一場變革的戰(zhàn)略出發(fā)點是：回收門店權(quán)力，加強區(qū)域市場統(tǒng)一管理。

　　在零售領(lǐng)域，談起集權(quán)和分權(quán)，大家自然就會聯(lián)想到沃爾瑪和家樂福。沃爾瑪在經(jīng)營上強調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，擁有先進(jìn)的統(tǒng)一的信息系統(tǒng)和高效的物流配送系統(tǒng)，是集權(quán)的典型；家樂福則強調(diào)靈活性和本土化，各門店店長擁有因地制宜的高度的商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，是分權(quán)的榜樣。在全球市場上，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場上，家樂福技高半分。

　　但如今在這“十年之癢”的坎上，家樂福中國的變革卻儼然開始了“集權(quán)化”，正是印證了中國古話“合久必分，分久必合”的道理，然而這樣的戰(zhàn)略決策究竟是基于怎樣的事實基礎(chǔ)、希望達(dá)到怎樣的戰(zhàn)略目的以及可能面臨什么樣的問題？難免引起各方的關(guān)注與反思，筆者就本身多年的連鎖零售經(jīng)驗，粗略談?wù)剬Υ说恼J(rèn)識。

　　分權(quán)：一切為了生存。

　　“兵無常形，水無定勢”可謂是家樂福中國戰(zhàn)略十年的精髓體現(xiàn)。從1995年進(jìn)入中國開始，家樂福始終堅持靈活性和本土化的兩條基本原則，其全國經(jīng)營策略并無統(tǒng)一定勢，也無一致的價格策略，一切策略的制定都是基于城市性和區(qū)域性的，一切策略的變化都基于競爭對手和顧客的變化而變化。

　　這一戰(zhàn)略思維的形成有其特殊的時代性。在中國零售業(yè)未對外開放之際，家樂福于1995年以商業(yè)管理咨詢身份進(jìn)入中國市場，并以“明修棧道，暗渡陳倉”的方式在中國大陸開設(shè)了其第一家分店；此后，在深諳中國國情的前提下，充分發(fā)揮其靈活性，與各級地方政府搞好關(guān)系，使得其分店在全國各地開花結(jié)果；為了能夠在中國市場生存下來，相比沃爾瑪中國的中央集權(quán)，家樂福中國采取了將大量權(quán)力(商品采銷管理權(quán)和人事任免權(quán))下放至地方各個門店店長手中的分權(quán)管理體制；同是針對中國市場廣闊、交通不便的特殊性，建立了地方采購和供貨商配送的物流管理體現(xiàn)。

　　回顧家樂福中國的十年歷程，毫不夸張的說，是分權(quán)管理體制的靈活運用和本土化的演進(jìn)使得家樂福在中國市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界第一的沃爾瑪。

　　集權(quán)：明天會活的更好

　　過去的十年，分權(quán)讓家樂福能夠在中國市場頑強的生存了下來，并且在全國30多個城市布局了70多家分店；未來的十年，家樂福顯然并不僅僅滿足于此。在依靠分權(quán)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)后，如何將其轉(zhuǎn)化為規(guī)模效益并最大可能攫取利潤將成為家樂福未來十年內(nèi)的最大挑戰(zhàn)，而集權(quán)將會取代分權(quán)成為其戰(zhàn)略實施的源動力，原因主要有四：

　　一、家樂福門店布局基本完成，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的企業(yè)集權(quán)分權(quán)理

　　論認(rèn)為：企業(yè)規(guī)模較小，應(yīng)以集權(quán)為主；企業(yè)規(guī)模較大，應(yīng)以分權(quán)為重。當(dāng)企業(yè)積累到一定規(guī)模后，分權(quán)固然重要，但集權(quán)也不容忽視。因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力，避免分權(quán)造成的各自為政和一盤散沙。未來十年，家樂福中國主要將會面臨的正是如何通過集權(quán)整合企業(yè)競爭力的問題。

　　二、山頭文化阻礙企業(yè)文化的統(tǒng)一，集權(quán)有助于戰(zhàn)略的實施。根據(jù)企業(yè)

　　文化對戰(zhàn)略影響程度的大小，企業(yè)文化可以劃分為積極戰(zhàn)略型文化、無關(guān)戰(zhàn)略型文化、消極戰(zhàn)略性文化。顧名思義，前者將會對企業(yè)戰(zhàn)略起到積極的推動作用，中者對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯的影響，后者將會嚴(yán)重阻礙企業(yè)戰(zhàn)略的實施。十年分權(quán)造成各自為政的山頭文化將會對家樂福企業(yè)文化的統(tǒng)一造成阻礙；而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而有利于消除山頭文化，建立積極戰(zhàn)略性文化并最終推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　三、貪污腐敗影響到家樂福利潤的實現(xiàn)。如果說集權(quán)是腐敗滋生的溫

　　床，那么分權(quán)也并非“靈丹妙藥”。“是藥也有三分毒”相信家樂福對此深有感觸，因為其單店采購腐敗已經(jīng)成為吞噬企業(yè)利潤的重要因素之一，并達(dá)到了觸目驚心的地步。世間往事萬物，本是相生相克，因而適當(dāng)?shù)募瘷?quán)反而可以在一定程度上遏制腐敗成為一種畸形的“企業(yè)文化”。

　　四、分權(quán)過渡造成管理混亂。在企業(yè)管理制度中關(guān)于分權(quán)和集權(quán)的經(jīng)典

　　現(xiàn)象是：一放就亂，一集就死。而如何做到“放而不亂，集而不死”一直是眾多企業(yè)苦苦追求而至死不明的境界。“放中有集，集中帶放”是實現(xiàn)這一境界的唯一途徑，家樂福分權(quán)過渡造成的管理混亂終將通過適當(dāng)集權(quán)予以解決。但道理簡單，實際上做起來卻并非易事，關(guān)鍵在于如何尋找到二者的合理平衡點。

　　集權(quán)：任重而道遠(yuǎn)

　　實際上，相比于沃爾瑪高度集中的程序化操作模式，家樂福正在力爭尋求一種即能保持分權(quán)靈活性的前提下適度集權(quán)的方法，使二者達(dá)到合理的平衡點。在單門店權(quán)力被集中到以城市為單位的小區(qū)域市場的同時，總部和大區(qū)市場的部分權(quán)力也在繼續(xù)下放到小區(qū)域市場，以達(dá)到集中管理的目的之余保證對市場反應(yīng)的靈活性。在眾多先行者長期探索而為果的情形下，家樂福是否能夠找到一條適合自身發(fā)展的集權(quán)和分權(quán)結(jié)合點的道路還言之過早。畢竟，從戰(zhàn)術(shù)上來講,還有很多難題需要逾越。

　　首先，外部環(huán)境的應(yīng)變考驗。門店由于貼近市場，對消費者變化尤為敏感。如今家樂福門店逐步喪失了商品管理權(quán)和人事任免權(quán)，也就失去了在第一時間做出決策的機會，小區(qū)域市場能否在最短的時間內(nèi)做出靈活性的政策調(diào)整將是考驗之一。

　　其次，物流配送系統(tǒng)考驗。家樂福取消了單門店采購和供應(yīng)商配送制度，取而代之以區(qū)域市場統(tǒng)一采購和五大區(qū)域配送中心統(tǒng)一陪送。區(qū)域市場特殊性、物流系統(tǒng)信息化水平、交通系統(tǒng)發(fā)達(dá)水平、供貨速度等都將面臨戰(zhàn)術(shù)層面的考驗。

　　再次，管理層管理能力考驗。權(quán)力的下收上放，導(dǎo)致權(quán)力完全集中在小區(qū)域市場管理層手中，因此對家樂福中層管理人員的素質(zhì)來講是一個極大的挑戰(zhàn)。

　　最后，戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力考驗。集權(quán)和分權(quán)要做到平衡，找到適合的“放中有集，集中有放”必須要企業(yè)具有戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層區(qū)分能力。戰(zhàn)略上要堅持集權(quán)主導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)上要以分權(quán)為首選。正如毛澤東所說的：戰(zhàn)略上的集中指揮和戰(zhàn)役上的分散指揮，這將是家樂福面臨的最大考驗。

　　此外，家樂福在門店商品管理、人員管理、供應(yīng)商管理等其它方面也都將因為集權(quán)而受到各種各樣的考驗。
　　（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者馬瑞光）