2007年春，處在中國產業鏈最下游的地區供應商明顯感受到了來自零售巨頭家樂福的轉變。

　　“以往公司需要一個團隊分別與家樂福各個門店以及總部采購部聯絡，現在只需要一兩個人與設在當地的區域采購中心，即可完成。”某手機供應商謝先生稱，以往在家樂福需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程，現在只需一兩天。

　　事實上，謝先生所經歷的正是家樂福(中國)目前至上而下在推行的由MU(區域采購中心)到CCU(城市采購中心)的轉變。家樂福中國區副總裁貝多拉透露，目前這一架構調整業已完成，它將大大強化家樂福與當地供應商的溝通與聯系。而業內人士評價，家樂福近期的一系列舉措，表明其在深挖本土化的同時正由單純的規模擴張向規模和效益并重的方向邁進。

　　華南增設200名商品營銷員

　　從2007年1月起，家樂福(中國)的內部多了一個新稱謂，“商品營銷員”(Merchandiser)。

　　“從單純的采購員擴展成為商品營銷員，責任不僅是采購，還要保證所購商品被門店和消費者所接納。事實上，后者才是他們最重要的任務，”在家樂福體系耕耘多年的中國區副總裁貝多拉分析說，這一角色更加側重營銷職能，他們既接近工廠，又接近賣場，這樣不僅減少了異地采購的不便，也能與供應商建立更緊密聯系，從而有效組織其產品銷售和開發新的本地經銷商。

　　貝多拉透露，廣州地區的商品營銷員目前已從50人增加到了250人，這些商品營銷員擁有采購權之外的陳列權、促銷權等權力。而在商品營銷員增多的背后，是家樂福自2006年中開始的采購架構調整——在原有北京、上海、廣州、成都四個MU基礎上，家樂福在去年年底又分設了15個CCU。貝多拉透露，其中，華南區的CCU分別落子廣州、深圳、福州、昆明。

　　“中國實際并不是一個單一市場，而是由許多地方本地市場組成”，曾做過家樂福中國商品采購總監的貝多拉認為CCU的出現意義非凡。他說，中國各地對商品實際需求不盡相同。例如在三月份，東北門店的棉被，上海門店的毛衣和海口門店的沙灘褲這幾種有很大差異的商品，可同時在各自門店促銷，CCU的建立正是為適應這一市場差異。據透露，為使員工更好適應這一改變，家樂福華南區分別在4個CCU開設培訓中心，到目前已針對店內員工和采購中心商品營銷員進行15萬個小時的培訓。

　　有咨詢業人士表示，集權改革更有利于門店靈活運作，區域采購以商品為紐帶與門店形成更緊密結合，對供應商來說總體是好事。

　　加強食品安全防治

　　家樂福從MU到CCU的轉變，正是家樂福中國區新任總裁羅國偉上任推行的主要變革舉措。而在采訪中，貝多拉的說法亦與羅國偉履新后提出強調的“更中國”說法遙相呼應。“目前家樂福大多數中高管理層均來自本土，廣州區區長和店長全是中國人。”貝多拉說，“家樂福已成為一個有外資背景的中國本土企業。”而數字顯示，剛剛過去的2006年，家樂福在中國大陸新開創紀錄的22家店，同比增加31.4％。貝多拉透露，其中，家樂福在華南新開8家門店，華南區門店達22家，約占全國門店總數的23％。

　　而不容忽視的另一個數字是，家樂福去年在中國大陸的銷售額為24.82億歐元(約合250億元人民幣)，比上年度增長18.6％。顯然，家樂福業績增長幅度落后于網點規模的增幅。由此，專家認為，分設采購小區、增設商品營銷員種種舉措背后，是一向注重規模擴張的家樂福正有意識地將更多精力放在提高開店效益上來。

　　貝多拉稱，2007年家樂福將加快發展，已有門店將成為新店的支撐，同時重點強調持續發展、本地化和食品安全。而記者注意到，羅國偉上任以來把加強食品安全工作放在題中之重。貝多拉亦佐證，為此，家樂福(中國)還成立了食品安全基金會。

　　家樂福在華三次調整管理架構

　　2001年，家樂福商品由上海總部統一采購配送。

　　2003年，中國家樂福把上海總部商品采購部劃分為北京、上海、廣州、成都四個MU，同時將大量權力下放至店長，采取了由各地、各店根據當地特點自我管理、自負盈虧的模式。

　　2006年，設立15個CCU，并進一步細分采購團談判體系，而各門店店長把精力更多地放在人員培訓和顧客上。

　　（南方都市報）