“如果我不在辦公室，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上。”

　　星巴克（Starbucks）創(chuàng)新的“第三生活空間”概念，讓咖啡這一古老的消費品擁有了時尚的靈魂，成為城市里的潮流地標，白領(lǐng)階層和社會精英的生活特征。

　　這家1971年誕生于美國西雅圖的小小咖啡店，成功地將意大利傳統(tǒng)咖啡館文化，與美國典型快餐連鎖經(jīng)營融合到一起，通過連鎖方式，批量制造充滿溫情的咖啡館社區(qū)氛圍，并販賣到全世界，雖然一杯星巴克的咖啡價格大約3倍于紐約普通咖啡店的價格，但消費者依然趨之若鶩，從而“童話“般地讓全球矚目：從1996年至今，星巴克的連鎖店已遍布全球37個國家和地區(qū)，總數(shù)超過1.6萬家，幾乎每8個小時就會新開一家咖啡店。

　　如此強勁的發(fā)展勢頭，使星巴克自1992年納斯達克上市后，便成為華爾街寵兒，股價一路走高，給最初投資者以高達100倍的回報。2004年底，星巴克為未來3—5年的發(fā)展設(shè)定了一個雄心勃勃的目標：在本土和海外市場均開設(shè)1.5萬家店鋪，年營收增幅達到20％，年利潤增幅保持在20％~25％之間，以期追趕麥當勞。3萬家連鎖店的“狂野之心”，仍被董事會主席霍華德•舒爾茨批評為“太保守”，甚至認為星巴克在中國就要開設(shè)10000家連鎖店。

　　但進入2008年，市場急轉(zhuǎn)直下，星巴克股價縮水一半，從2007年初的35美元下降到了2008年初的18美元。今年第二季度，星巴克利潤縮水28%，全年利潤出現(xiàn)增長的可能性也大大降低。星巴克光芒不再，陷入重重危機。

　　鏡頭一：7月1日，星巴克宣布將關(guān)閉位于美國本土的600家自營分店，此舉將導(dǎo)致大約1.2萬名員工失業(yè)。星巴克預(yù)計，將為這些被關(guān)閉分店的員工支付總額800萬美元的遣散費，而關(guān)閉計劃的總成本將達到3.38億美元，而此前擬定的關(guān)閉計劃僅為100家店。公司財務(wù)總監(jiān)皮特·博西昂說，即將被關(guān)閉的這些分店目前不盈利，并“在可預(yù)見的將來”也無法改變現(xiàn)狀，其中70％是2006年后開的新店。截至3月底，星巴克在美國擁有7257家自營分店，另有7102家加盟店。

　　鏡頭二：北京星巴克被曝“自來水門”。北京星巴克咖啡店內(nèi)咖啡沖洗奶勺的洗漱池水龍頭，在營業(yè)時間內(nèi)一開就是十幾個小時不關(guān)，雖然是“細水長流”，但全市有50家星巴克分店，粗略計算每天要流掉近百噸水。根據(jù)星巴克總部要求，這個水龍頭在營業(yè)時間是不能關(guān)閉的。這樣做一是為保持咖啡杯子和調(diào)奶用的奶勺能沖洗干凈；二是在客流多時能加快迅速沖洗，以滿足客人需求。新浪和騰訊網(wǎng)都針對此事發(fā)起了各自的網(wǎng)友投票，對星巴克持批評態(tài)度的都占壓倒性多數(shù)，高達70%-80%。在新浪，80%左右的網(wǎng)友認為，此事說明星巴克這樣的跨國公司在環(huán)保方面沒有社會責(zé)任心；在騰訊網(wǎng)，72%左右的網(wǎng)友認為，“堅決譴責(zé)他們浪費水資源的行為，保證餐具的衛(wèi)生不一定要用長流水”。

　　星巴克“自來水門”不僅在北京被曝光，在英國也遭到媒體譴責(zé)。英國《太陽報》經(jīng)過調(diào)查后估計，星巴克每天浪費掉多達600萬加侖的水，“足夠干旱的納米比亞200萬人口的日常用水量，也可以每隔83分鐘就注滿一個奧運會游泳池”。

　　鏡頭三：2007年1月12日，央視英語主播芮成鋼在博客上以《請星巴克從故宮里出去》為題發(fā)出抗議，認為故宮里的星巴克是對中國傳統(tǒng)文化的糟蹋，并以個人名義向星巴克總裁發(fā)出抗議書，要求星巴克從故宮里搬出去。《請星巴克從故宮里出去》一文迅速在互聯(lián)網(wǎng)上傳播，并得到網(wǎng)友支持。芮成鋼說：“這不是全球化，只是侵蝕中國文化。”在耶魯CEO峰會上，芮成鋼當面向時任星巴克CEO兼總裁的吉姆當諾提議，“請星巴克把在中國故宮里的店撤掉，因為星巴克在美國代表著不雅的文化意義”，星巴克最終不得不撤出故宮。

　　從擴張到關(guān)閉，從狂漲到暴跌，從信心爆滿到憂心忡忡，星巴克危機絕非一日造就，那么深層的原因何在？

　　第一，跨行業(yè)擴張，弱化星巴克咖啡品牌影響力。

　　在咖啡業(yè)成功后的星巴克，似乎不甘平庸，開始跨行業(yè)擴張步伐。2006年8月，星巴克在西雅圖的10個咖啡店中安裝了可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺。2007年星巴克開始把目光投向電影和圖書業(yè)務(wù)，推出新電影《阿基拉和拼字大賽》(Akeelah and the Bee)等。盡管羅姆巴德表示：“我們在進行擴展的時候非常謹慎并非常注意保護品牌。我們計劃做的每一件事情只有符合星巴克的核心價值，我們才會去做。”但仍然遭到《華爾街日報》嚴厲的批評，指星巴克追求向海外市場擴張，在食品、影視等領(lǐng)域?qū)で罂缧袠I(yè)發(fā)展的做法，都可能會對其目前一路走高的股價構(gòu)成威脅。如今已經(jīng)得到驗證。人們不僅要問，若干年后提起星巴克，人們還會首先想到咖啡嗎？

　　第二，境外極速擴張，摧毀了星巴克品牌價值。

　　超速擴張是占領(lǐng)市場的有效方法，美國市場銷售低迷及星巴克追趕麥當勞的“星夢”，推動星巴克在美國本土外連鎖店的擴張投入，從而偏離了企業(yè)品牌成長曲線。當星巴克的門店出現(xiàn)在城市的各個角落時，原本由稀缺資源創(chuàng)造出的文化資本越來越少，星巴克提供給顧客的產(chǎn)品附加值被降低了，把自己從“咖啡教宗”的神壇，貶為街邊小販，造成忠實擁躉者的大量流失，甚至有人開始對滿大街的STARBUCKS感到厭惡。超速擴張使星巴克的品牌迅速推廣，帶來了人氣，但客流的迅速上升開始超出星巴克承受能力，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。在北京的一些店，除了桌椅、音樂、壁畫還是老模樣外，其他都已經(jīng)面目全非：牛奶、杯具、吸管、攪拌棒、糕點、糖包、汽水等等，幾乎所有的東西都已變了樣。上海的中信泰富、來福士廣場，通常是人滿為患，密集的桌椅讓你很難走到里面的空位。

　　據(jù)了解，以前星巴克員工，無論來自哪個國家，在商店開張之前都要集體到西雅圖總部接受三個月培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓(xùn)大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。如今又難以保持。星巴克還有一個老傳統(tǒng)，固定周期(每月或每周)閉店兩個小時培訓(xùn)員工，現(xiàn)在只有極少數(shù)堅持，很多店已不知道有這個傳統(tǒng)。美國心理學(xué)家、企業(yè)組織管理顧問約瑟夫·米歇利博士在《星巴克體驗》一書中描繪的咖啡大師憑證、探究顧客故事的現(xiàn)實模擬等各種培訓(xùn)方式只有極少數(shù)被傳承到其他店中。同時，超速擴張還會導(dǎo)致公司構(gòu)架的臃腫，削弱了對市場環(huán)境的反應(yīng)能力，潛在的危機迅速浮現(xiàn)。星巴克宣布關(guān)閉美國部分店，驗證了一點：成長是有極限的。

　　第三，強手加入競爭，推進營銷創(chuàng)新升級。

　　中國巨大的咖啡市場空間，不僅吸引了星巴克，也迎來了像美國香啡繽和英國Cost的加入。從星巴克本土看，位于紐約的“國家咖啡協(xié)會”預(yù)計，從現(xiàn)在到2011年4年間，咖啡市場每年增長至少4%，會成為除水以外最受歡迎的飲料。咖啡市場如此之大，吸引了像麥當勞、可口可樂等非咖啡品牌的覬覦，也試圖以星巴克的方式參與游戲，從而加劇了咖啡業(yè)的競爭。2006年2月，麥當勞推出了極品咖啡，之后又在美國800家分店增加了咖啡飲料產(chǎn)品，并宣布到2009年會在美國所有店面增加飲料品種。麥當勞推出的飲料價格比星巴克低約50美分，同時又有質(zhì)量的保證。現(xiàn)在在美國，如果一個消費者想要喝一杯白巧克力拿鐵咖啡，你猜他會走向哪里？不是星巴克，而是麥當勞咖啡吧。在2007年3月的美國《消費者報告》中，麥當勞的滴餾咖啡獲得了測試員的一致好評，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克、漢堡王和唐金品牌公司。

　　在碳酸飲料被認為易引發(fā)肥胖時，可口可樂調(diào)整策略，將品牌向咖啡延伸。可口可樂北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了4000平方英尺的店鋪，開設(shè)第一家咖啡店，出售咖啡類產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料專柜。可口可樂北美公司正準備為客戶提供一種名叫“遠岸”的新熱飲，它是一種融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。可口可樂最新推出的混合了自然口味與咖啡香濃味道的咖啡口味汽水飲料Blak已在美國上市。

　　在臺灣，星巴克在2004年就擁有140多家門店，但如今已被85度C打敗。從零開始的85度C短短三四年時間，就發(fā)展到340多家門店，全年營業(yè)收入逾15億元人民幣，超越了星巴克的200多家門店。臺灣連鎖加盟促進協(xié)會理事長王國安說：“85度C在臺灣地區(qū)一年可以賣1億杯咖啡，星巴克在臺灣應(yīng)該距離這個數(shù)字還很遠。”現(xiàn)在，85度C已成功登陸上海，成為一道靚麗風(fēng)景線，而星巴克則黯然失色。

　　如此眾多強手的加入，或許是星巴克始料未及的。

　　第四，淡化了“出售氣質(zhì)”的品牌體驗精髓。

　　浪漫的咖啡體驗、溫暖和共享的感覺，這就是風(fēng)靡全球的星巴克式的品牌體驗。舒爾茨曾給星巴克定位：星巴克不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。從1986年開第一家店起，星巴克的使命就是盡自己最大的努力讓消費者感到它賣的不只是咖啡，而是一種休閑細致的生活方式。《經(jīng)濟學(xué)人》指，光鮮的桌子和舒適的椅子，再配以用咖啡豆沖泡而來的咖啡香氣，顧客可以隨意為他們身上的手提電腦或音樂播放器充電，這些都是舊有的“星巴克體驗”。隨著分店數(shù)目大幅擴展，大量加裝自動咖啡機來取代手工制作，而且提供“免下車”（drive-through）的柜臺來服侍電單車顧客，并開始售賣熟食、杯子、甚至唱片，“星巴克體驗”正逐漸消失。市場研究專家、品牌關(guān)鍵策略咨詢公司創(chuàng)始人羅伯特K帕斯科夫(Robert K. Passikoff)表示：“更糟糕的是，濃咖啡機和密封袋裝咖啡粉取代了現(xiàn)磨咖啡豆，星巴克咖啡屋不再富有情調(diào)，而這正是星巴克的核心價值所在。”星巴克創(chuàng)始人霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）在內(nèi)部郵件中也承認：“門店喪失了過去的靈魂，不再能夠反映一家連鎖店對一家溫馨社區(qū)店的優(yōu)勢。”“我們的顧客已無法再有熱情細細感受我們的咖啡了。”“回過頭來看，這些決定導(dǎo)致了星巴克體驗的稀釋，甚至于可以被說成是星巴克品牌的廉價化。”

　　雖然星巴克依然意圖帶給消費者一種獨特的咖啡館文化體驗，但街頭大量分店的存在明白無誤地告訴消費者，這其實是又一家販賣標準食品的連鎖巨頭，與麥當勞、肯德基之類的快餐連鎖并無區(qū)別。星巴克也許還沒有發(fā)現(xiàn)自己苦心孤詣經(jīng)營的所謂“體驗”、“文化”等核心價值竟如此易于流失。

　　第五，金融危機的挑戰(zhàn)。

　　從去年開始的次貸危機所引發(fā)的席卷全球的金融危機，讓美國消費者的消費意愿降到了最近16年來的最低谷。為了維持日常生活，人們開始削減不必要的各項開支，而星巴克5美元一杯的卡布奇諾咖啡，無疑在這份名單上名列前茅。而且這種影響肯定會波及星巴克的全球消費者。從這個角度看，星巴克危機還會持續(xù)。

　　如此來看，星巴克危機，本質(zhì)是戰(zhàn)略性危機。危機的核心，是品牌靈魂的消失。實施歸核戰(zhàn)略，重塑咖啡體驗，尋回失落的靈魂，堅持與眾不同，這是星巴克擺脫危機的關(guān)鍵。中國乃至全球消費者真正希望的，是星巴克能夠采購最高品質(zhì)的咖啡，做一個咖啡傳統(tǒng)商人，成為卓越的咖啡品牌。