當保羅·麥卡特尼的歌聲，回響在星巴克；當鮑勃·迪倫的琴聲出現在了星巴克；當雷·查爾斯的面容，也出現在了星巴克里的時候，很多星巴克的常客并不感到意外。

　　在全球的每一個星巴克咖啡店里，你經常會看到年輕人頭戴耳機坐在電腦前，一邊喝著牛奶咖啡，一邊從電腦存儲的15萬首歌曲中隨意點擊著他們的最愛，如醉如癡的欣賞著咖啡音樂的愜意生活。

　　由于咖啡市場競爭激烈，星巴克“突發奇想”與合聲音樂集團合作聯手成立了一家唱片公司，自2007年3月12日開始，星巴克的消費者在品嘗咖啡的同時還能有幸買到由星巴克出版的正版音樂作品。這樣的新鮮事受到人們的極大歡迎，也促使越來越多的非技術公司加入到了銷售技術產品的隊伍中，而隊伍的不斷擴大從根本改變了人們消費技術產品的傳統模式。

　　管理大師波特說：差異化營銷是弱者的一廂情愿，藍海戰略要承擔大量的沉淀成本，商業模式再造或許是一種更好的戰略途徑。那么，星巴克努力構建咖啡之外的文化話語權，到底成效如何呢？

　　“當下”突破常規

　　星巴克，這家總部設在西雅圖的公司聲稱其音樂銷售狀況良好：去年在北美市場銷售出440萬張唱片，比前年增長了22個百分點。同時，它又有數百家新店開張，在美國分店數量增加了18個百分點。

　　其實，對于音樂愛好者來說，最初星巴克意在傳達的信息是“我們保證將會為你們帶來一些與眾不同、別有新意的東西。”大衛·索南伯格表示。他是一位優秀的經理人，曾經營過包括流亡者三人組和約翰·萊甄在內歌手的演藝事業，他們的唱片在星巴克均有出售。

　　“我想，星巴克的音樂戰略已經失去了文化意涵和目的性。”索南伯格說。在公司業務飛速增長之時，星巴克的董事長霍華德·D·舒爾茨決定收購“賞樂”，它當時還是一家總部設在舊金山灣的小型唱片連鎖店，由靠郵購目錄起家的唱片商人唐·麥金農經營。不久，顧客們發現，由賞樂廠牌出品的爵士合集和不知名唱作歌手的唱片開始出現在星巴克的貨架上，并且受到人們的歡迎。

　　于是，在唱片銷售直線下降的年代，很多廠牌的管理人士對其唱片出現在星巴克6800家咖啡店中，依舊表示了由衷的感謝。

　　“有許多沒有主見的顧客。”索南伯格說：“星巴克這類企業恰好能對他們產生很大的影響力。它很善于去引導那些不知道去怎么找唱片，特別是尋找到合適唱片的人們。同時，星巴克有能力左右唱片銷量，也包括其自己的廠牌唱片，比如，去年它發行了保羅·麥卡特尼的“MemoryAlmostFull(記憶滿載)”唱片。雖然星巴克經常更換主打唱片，但同該公司合作的唱片公司經理人員仍然表示，它在六周之內的唱片銷量就占了該專輯總銷量的5%到10%。”

　　商業模式再造

　　星巴克賣唱片？一個直覺式的反應是，星巴克因為激烈的競爭，而通過多元化投資進行投資轉移，為自己找出路。星巴克表面上引進一種完全不同的業務，是在進行多元化擴張，而實際上是在進行一場深刻的商業模式再造。

　　商業模式的再造，可以通過多元化擴張與商業模式再造兩個概念進行對比，來更深刻、更感性地了解商業模式再造的內涵。

　　描述多元化業務之間的聯系，多用“業務關聯度”這個指標，指標值的高低是與各業務的價值活動共享程度成正比的。從這個定義來看，咖啡與唱片的業務關聯度應該是非常低的。究其原因，是因為大家對多元化的認識，只是基于價值活動共享理論下的思維方式，來審視多元化戰略下的業務關系。但如果從顧客價值的角度來審視業務之間的關系，則會有截然不同的邏輯分析方法。通過多業務組合設計形成商業模式再造，也可以形成相輔相成的內生性發展力邏輯。因此，正好可以拿星巴克的“咖啡+唱片”的商業模式來詮釋這兩種看似完全絕緣的業務，僅僅通過這種業務組合，不再做任何的營銷投入，就能大幅提升星巴克的營銷力的魅力了。

　　這到底是什么原因在“作怪”呢？

　　首先，導入唱片業務有助于星巴克將其感性營銷進行到底。在星巴克，產品并非完全是產品，它更多成分是“體驗一種感覺”。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶涌的街頭，輕輕啜飲一口香濃的咖啡，這非常符合雅皮的感覺體驗。由此，產品的超值利潤自然得到實現。而唱片業務可以通過歌手藝術風格的選擇，形成一致的體驗內涵和體驗聯想，藉以通過更為豐富的手段，來彰顯、強化和傳遞星巴克這種獨特的體驗文化。從這個角度來看，星巴克的業務組合是在消費心理的角度形成“業務關聯度”，而非基于價值活動共享程度的關聯度；

　　其次，唱片業務對于星巴克咖啡而言，是一種不是廣告的廣告。在星巴克的廣告策略上，星巴克一貫堅持不打廣告的原則，傳播品牌信息的最主要管道就是星巴克的每一家分店，以及高質的產品和服務。這種以體驗營銷為核心的營銷方式，盡管貼切了星巴克的產品概念，但是，這種營銷方式更適合維持老客戶，而對于開發新客戶，相比之下，則有所乏力。而唱片作為品牌信息的一種載體，即便它沒有像傳統DM單那樣承載豐富而詳盡的信息，但是它至少會打上象征星巴克品牌文化的烙印，作為蘊含星巴克符號所指內涵的一張“名片”，它也會或多或少地提升品牌的傳播力度，為星巴克招來更多的新客戶。在這個意義上，作為一種營銷手段，星巴克導入唱片業務也契合了當下咖啡市場競爭激烈，需要加強市場開拓力量的環境背景；

　　最后，唱片業務也是開創了“把星巴克體驗帶回家”的新的體驗營銷模式。它也是星巴克品牌接觸點的延伸，將星巴克的體驗接觸點延伸到千家萬戶，而不再只是局限在星巴克的店堂內，從空間的角度來看，它的實質是在擴大星巴克文化的影響面。

　　唱片業務給星巴克帶來的是“星巴克品牌內涵的強化，市場開發力度的提升，以及品牌傳播管道的延伸和拓寬”，這種看得見的業務關聯絕非是價值活動共享程度所能帶來的。反過來，星巴克的品牌文化內涵，必將充實到唱片的欣賞過程中，讓受眾產生更多的聯想，這對于唱片發行的促進意義不言而喻。于是，兩種業務之間相輔相成的商業邏輯也就渾然天成了。

　　因此，“咖啡+唱片”的新模式，如果對于星巴克來說，僅僅是一種“新營銷策略”的話，那是很片面的。顯而易見，不專注的多元化，也有可能會形成更有爆發力的發展力、營銷力，它的奧秘就在于商業模式再造，在于資源的重新整合和充分利用。