星巴克最早在美國(guó)西雅圖，是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店，只有兩個(gè)店面。當(dāng)時(shí)，它的母公司是咖啡公司。

　　從一家小的本地咖啡店，一家僅有兩個(gè)店面的小公司，發(fā)展成一家全球領(lǐng)先的公司，星巴克經(jīng)歷了巨大的蛻變。今天，在美國(guó)、中國(guó)以及在世界各地，都可以看到星巴克的門店，人們?cè)诶锩嬗崎e地品味著咖啡。

　　星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢？可以說(shuō)，星巴克銷售的是大眾商品，技術(shù)上不可能有很多創(chuàng)新。但是，它現(xiàn)在卻成了一家有著超過(guò)一萬(wàn)家店面，年?duì)I收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于，星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)文化。

　　星巴克的蛻變

　　我記得，1983年，我初次到香港時(shí)，那里根本沒(méi)有星巴克咖啡店。但現(xiàn)在，香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國(guó)內(nèi)地也是一樣。很多人都想知道，星巴克是怎樣做到這一點(diǎn)的。

　　看一下星巴克的股價(jià)，或許可以評(píng)估它的成長(zhǎng)歷程。我們把星巴克和波斯頓市場(chǎng)公司進(jìn)行比較，它們?cè)?994年時(shí)，股價(jià)差別不是很大。但是，到了1995年，星巴克股價(jià)超過(guò)了波斯頓市場(chǎng)公司。如果再進(jìn)行跟蹤，就會(huì)看到波斯頓市場(chǎng)公司破產(chǎn)。

　　事實(shí)上，波斯頓市場(chǎng)公司的產(chǎn)品相當(dāng)不錯(cuò)，它被麥當(dāng)勞收購(gòu)，仍然賣雞翅這樣的產(chǎn)品。而在這個(gè)過(guò)程中，星巴克的股價(jià)持續(xù)上升�，F(xiàn)在，金融危機(jī)從美國(guó)蔓延到全球，當(dāng)然星巴克股價(jià)也在下跌，在金融危機(jī)中誰(shuí)也難以幸免。但是，在這次金融危機(jī)之前，星巴克是一家非常扎實(shí)的公司。它不是一家完美的公司，但我堅(jiān)信它能順利度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。

　　我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對(duì)產(chǎn)品重新定義，把大眾商品定義為星巴克體驗(yàn)，也就是說(shuō)把它變成人們社交的一個(gè)場(chǎng)所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆，而是一種體驗(yàn)。第二，星巴克實(shí)際上從事著一個(gè)品牌和房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)，而并不僅僅是一個(gè)咖啡店的業(yè)務(wù)。

　　有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書(shū)，書(shū)中談及星巴克的成功，來(lái)自于它所做的品牌管理和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來(lái)，這本書(shū)的作者成為星巴克首席運(yùn)行官、首席執(zhí)行官�，F(xiàn)在，他已經(jīng)退休。他也講到，星巴克成功的秘訣在于，它成功地打造適應(yīng)自己模型的業(yè)務(wù)設(shè)施。

　　在打牢基礎(chǔ)后，星巴克利用其所開(kāi)發(fā)的模型，確定了組織發(fā)展所需要的一些關(guān)鍵的推動(dòng)力。這實(shí)際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務(wù)時(shí)所需要的驅(qū)動(dòng)力，不論是對(duì)房地產(chǎn)，還是咖啡店業(yè)務(wù)，都適用。

　　后來(lái)，星巴克推動(dòng)了一個(gè)全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，尤其在零售運(yùn)作方面，星巴克所有業(yè)務(wù)部門都貫穿了這樣的一個(gè)流程。先是零售業(yè)務(wù)部門的流程，后來(lái)推廣到星巴克各個(gè)業(yè)務(wù)部門。而且，不管是在美國(guó)、歐洲、亞洲，都進(jìn)行了運(yùn)用。

　　現(xiàn)在，金融危機(jī)對(duì)各行各業(yè)造成了沖擊，公司要想度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)，必須要有內(nèi)功。因?yàn)�，我們知道，在�?jīng)歷危機(jī)之后，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加劇，目前的成功并不能保證未來(lái)的成功。在金融危機(jī)中，只有最強(qiáng)者才能扛得過(guò)去。全球各個(gè)產(chǎn)業(yè)都在洗牌，美國(guó)、歐洲一些國(guó)家是這樣，中國(guó)也是這樣。

　　眾多倒臺(tái)的公司，都是由于自己的內(nèi)功不足，我們相信，未來(lái)10年仍是這樣的趨勢(shì)�，F(xiàn)在，我們所經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，起碼要用5-10年，重新構(gòu)筑基礎(chǔ)的設(shè)施。比如，要想進(jìn)一步推動(dòng)星巴克的發(fā)展，進(jìn)一步打造星巴克的系統(tǒng)，其中就是我所說(shuō)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中包括文化管理流程等，這些都需要完善。

　　另外，星巴克也推動(dòng)了高層的管理培訓(xùn)項(xiàng)目、領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，此外它還推動(dòng)了一個(gè)正式的文化管理流程項(xiàng)目，通過(guò)這些項(xiàng)目，確定了星巴克的核心價(jià)值觀。

　　構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)

　　《不是咖啡》這本書(shū)，詳細(xì)陳述了星巴克文化的價(jià)值觀，所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎(chǔ)設(shè)施部分，都是地基部分。但是，僅有這些還無(wú)法保證星巴克成為全球領(lǐng)先的公司。而且，我們可以看到，它的市場(chǎng)份額是行業(yè)老二、老三加起來(lái)的兩倍多。只有這樣，我們才可以說(shuō)星巴克在行業(yè)中有著非常獨(dú)斷的地位。它不光是行業(yè)的領(lǐng)先者，而且是一家獨(dú)霸一方的公司。

　　那么，星巴克成功的秘訣是什么？它有一個(gè)非常重要的高管團(tuán)隊(duì)，它符合我所說(shuō)的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一些公司之所以能成功，就是它的領(lǐng)導(dǎo)力符合發(fā)展所需，這里面有關(guān)鍵的成員CEO，他為公司貢獻(xiàn)了愿景；還有公司零售的高級(jí)副總裁，他打造了星巴克非常成功的運(yùn)作；還有史密斯，他曾經(jīng)是公司首席運(yùn)行執(zhí)行官，現(xiàn)在是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官，他打造了公司非常高效的系統(tǒng)。除了這幾個(gè)人之外，還有其他一些優(yōu)秀人才，總之，星巴克具有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)。

　　也就是說(shuō)，星巴克的成功，不能只是看到某個(gè)人的貢獻(xiàn)，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。星巴克原來(lái)的CEO退休后，開(kāi)始參與一些其他的活動(dòng)，比如說(shuō)贊助一些籃球隊(duì)，等等。現(xiàn)在，我們可以看到星巴克新的CEO，他從前任手上接過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養(yǎng)CEO，只有這樣，才能更好地符合公司文化。

　　星巴克除了最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)之外，還有一個(gè)非常強(qiáng)勁的二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。星巴克理念是“如果你表現(xiàn)好的話，就留在公司；表現(xiàn)不好的話，就做不下去”。因此，公司從高管往下，將這樣一個(gè)理念灌輸?shù)蕉?jí)管理層。

　　星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶交流，特別重要的是咖啡侍應(yīng)生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡侍應(yīng)生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等。咖啡侍應(yīng)生須能預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地用眼神與客戶接觸。

　　完善薄弱環(huán)節(jié)

　　另外，星巴克也非常關(guān)注修補(bǔ)自己較為薄弱的環(huán)節(jié)，化弱為強(qiáng)。管理系統(tǒng)包括基礎(chǔ)設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)、規(guī)劃系統(tǒng)文化管理、績(jī)效管理。在各個(gè)層次方面，星巴克也不是每個(gè)方面都最有實(shí)力，因此，首先要關(guān)注自己薄弱的區(qū)域。

　　早期時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，星巴克選擇一些高管，讓他們參加一些輔導(dǎo)項(xiàng)目，給他們每個(gè)人都進(jìn)行評(píng)估。實(shí)際上，就是一對(duì)一的輔導(dǎo)項(xiàng)目。星巴克為了加強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，做了很多投資，它也注意到文化管理是自己的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性比較薄弱。通過(guò)這些有針對(duì)性的項(xiàng)目，使自己管理系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)得到了增強(qiáng)。

　　星巴克利用這種戰(zhàn)略性規(guī)劃，做了一個(gè)規(guī)劃模板——先是在集團(tuán)層面做好戰(zhàn)略規(guī)劃，然后進(jìn)一步部署到下面的各個(gè)層次。那時(shí)它推出了整體戰(zhàn)略——從1994年到1999年，把公司發(fā)展成為一個(gè)營(yíng)收在20億美元，同時(shí)在北美領(lǐng)先的咖啡連鎖店。星巴克的發(fā)展極為迅速，用5年時(shí)間把營(yíng)收增長(zhǎng)了20倍，營(yíng)收超過(guò)20億美元。

　　當(dāng)時(shí)，星巴克擔(dān)心，雀巢這樣的公司可能也會(huì)看到自己的概念，可能更加快速推出這樣一個(gè)計(jì)劃，雀巢的資金更雄厚。星巴克規(guī)模到底發(fā)展多大，然后才能跟雀巢、麥當(dāng)勞這樣的公司對(duì)抗？他們覺(jué)得，至少把營(yíng)收做到20億美元，計(jì)劃5年里達(dá)到這一規(guī)模。最主要的一點(diǎn)，他們能夠把咖啡店的這種性質(zhì)進(jìn)行重新解釋，并且遍布整個(gè)美國(guó)，成為咖啡店的“可口可樂(lè)”。

　　通過(guò)這樣一個(gè)規(guī)劃，透視星巴克的發(fā)展，從定性、定量的角度都可以進(jìn)行分析。比如說(shuō)，星巴克未來(lái)的5年規(guī)劃，怎么樣做到20億美元的營(yíng)業(yè)收入？這里有一些戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)，如市場(chǎng)、產(chǎn)品、資源等，這些都推動(dòng)了星巴克業(yè)務(wù)的發(fā)展，不僅能使?fàn)I收增加，而且也能使公司的利潤(rùn)增加，投資回報(bào)得到增加。這些基礎(chǔ)是最重要的，如果說(shuō)這些都做不好的話，你的公司不一定就會(huì)破產(chǎn)，但業(yè)務(wù)肯定非常脆弱，這樣的公司不可能占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

　　所以，必須在市場(chǎng)、管理、資源、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)做到最強(qiáng)才行。我們可以有三種類型的組織發(fā)展，一類公司有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，一類公司有非常強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，還有一類公司可能有非常強(qiáng)的文化。但是，最強(qiáng)的那種，就是像星巴克這樣的公司，它們?cè)谖仪懊嫠岬綆讉�(gè)要素里都很強(qiáng)。只有各個(gè)層面做到最強(qiáng)的公司，才能在市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先的位置。

　　星巴克另外的成功秘訣，就是公司強(qiáng)有力的文化管理。星巴克有一個(gè)非常強(qiáng)的正面文化，能夠吸引、激勵(lì)并且留住一些關(guān)鍵的人員。同時(shí)，這種文化也對(duì)它的員工提出很高的要求，如果表現(xiàn)不好，員工可能呆不下去。也就是說(shuō)，如果做不好的話，就會(huì)有更加優(yōu)秀的人才代替他們。

　　星巴克公司以心對(duì)待員工，員工以心對(duì)待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動(dòng)的體驗(yàn)文化。