在永輝超市簽下租約前,北京六里橋這個使用面積約6000平米的商鋪已經空置了兩年。但對福建永輝超市的北京地區總經理彭華生來說,這已經是他在北京挑選了兩個月、看過十多個鋪面后能找到的最佳地點。

　　后入場者就是這么尷尬。當永輝在2008年年中決定要進北京時,北京的超市行業已經成長了十多年。“好位置早就被人家挑完了,我們都是從人家挑剩下的里面選。”彭華生說。

　　在過于闊大的北京,此前從未來過北京的彭華生頭疼的不僅是分不清東南西北、市內交通耗時過長這樣的問題。這個超大型城市中還聚集著比福建多得多的競爭者。除了有家樂福、沃爾瑪這樣的超市巨頭外,還有一些彭華生此前從未遭遇的強勁對手,比如華堂、樂天瑪特、卜蜂蓮花等。

　　但這家成立于1998年的超市也并非毫無勝算。作為福建最早的超市之一,永輝過去數年間也遭遇過大型超市帶來的威脅,但依靠比大型超市更便宜的生鮮價格,并從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業務中擠出16%的毛利率,永輝不僅活了下來,并成為福建最大的連鎖超市。2009年,永輝年營業額達100億元,已經開業的超市門店達129家（未含便利店）。

　　彭華生的挑戰,是能否在北京延續永輝的成功。

　　最便宜的生鮮

　　站在永輝超市六里橋店門口,多少有點遮天蔽日之感。它所在的僅四車道寬的太平橋路上,華源一里等幾個小區二十多層高的密集樓宇沿街排開,擋住了陽光。永輝負責尋找店面的團隊,以及專門為此跑來北京的永輝創始人張軒松就是看中這里人口稠密。

　　可這個區域的客流已經早早被瓜分。在永輝超市西側,距離面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市都不到十分鐘路程;從永輝往東則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。

　　這家2009年1月才開張的新超市必須給居民們一個光顧的理由。其實早在2000年時,永輝在福建也面臨著大型超市入駐帶來的生存難題—缺乏資金和規模優勢的永輝,難以在貨品種類、價格和品牌號召力上與巨頭競爭,但永輝最終脫困。而這一次,永輝六里橋店也打算沿用9年前的解決辦法。

　　這家分上下兩層的店面中,第一層全擺上了蔬果魚肉這類生鮮類食物,品種超過1500種。這在超市行業算是異類。在大型超市中,生鮮通常只占小小一角,種類也有限,即便是在顧客生鮮需求更旺盛的社區超市中,生鮮食品所占的面積也通常不超過1/4。

　　超市把生鮮當作雞肋自有其原因:這是最麻煩的一類商品。多數商品只需和少數幾個廠家談妥,但生鮮類產品的源頭是難以計數的農戶,超市很難派出足夠多、足夠可靠的人員前去采購。超市的通行做法是向大的蔬果批發商、大型屠宰廠采買�？墒�,中間任何一級批發商都有可能違背合約、私調價格,中間任何一級倉儲方都有可能以次充好、以少充多。且這類商品不易存儲,動輒發蔫兒腐壞,損耗過大。

　　300人采購團隊尋找貨源

　　曾任華堂等超市經理的宗杰向記者表示,通常生鮮類產品的毛利率只有7%左右,遠低于日用品等產品至少達20%的毛利。雖然居民區的消費者總得買菜做飯,生鮮類產品是消費最頻繁、最能帶動客流量的產品,但超市通常都把它看成不得不做的雞肋。

　　為了求生而忍受7%的低毛利顯然不是什么好辦法。永輝的對策是拋棄掉層層加價的大小批發商,做費時費力的直接采購。

　　在全國幾十個生鮮產品原產地里,永輝有個超過300人的采購團隊常年在其中尋找貨源。這些采購員一直上溯到最源頭的農田、果園、養殖場、漁船上。而>>且隨著永輝店面數量的增加,這批采購員的手筆也越來越大,在覺得某個果園的果子不錯后,他們就會談全部包銷的買賣。

　　永輝給了采購部門全力的支持。另有一批配合前端采購員的員工懷揣現金,一旦生意談妥,他們立刻付賬;為了運輸海鮮魚類等活物,永輝自己買了價格不菲的專業運輸車直接接應。永輝甚至在2003年時自建了蔬菜、養殖基地和糧食加工廠。雖然自產產品占永輝總銷量的比例不多,但卻使得這家公司更清楚生鮮的成本幾何、如何辨別產品優劣,談價時更有優勢。

　　在掛著大幅“新鮮你的生活”生鮮產品海報的卜蜂蓮花六里橋店中,很多蔬果的價格其實與永輝相若,但永輝的部分品種還是價格更低。在比超市價格更低的小攤上,永輝附近的水果攤大芒果賣6塊一斤,而永輝賣4塊多。

　　拋棄中間商和批量采購的做法讓永輝得以提供比其它超市更便宜的生鮮產品�？墒�,由于距離南方的眾多農產品基地路程遙遠,且2009年在北京僅有兩家店鋪,吃貨量不足以攤薄運輸成本,永輝北京店鋪來自全國統一采購的生鮮比例只有三四成,而在福建,這類生鮮的比例能占到七成。彭華生只能在北京陸續招聘了8名主力采購,由他們分別帶領一支五六人的團隊,分頭采購綠葉蔬菜、鮮肉之類不宜遠途運輸的產品,以及桃之類的本地特色蔬果。

　　“拿到別人拿不到的貨,是直采的另一個價值。”宗杰稱,除了能以此吸引顧客外,還能抬高利潤空間。在尚有寒意的4月初,這家超市已經有本該夏天才有的嫩玉米出售;多數超市沒有的鮮竹筍,永輝卻有3個品種;在它的魚缸內,則游弋著海鰻等40多種活海鮮。

　　但僅靠直接采購,還不足以克服超市經營生鮮產品時的另一個共同難題。

　　耗損里的利潤空間

　　這個難題也是在以往菜市場和超市生鮮部的對決中,菜市場通常能夠勝出的原因之一。菜市場的小菜販的貨源通常也不是直接采購而來,同樣經過了新發地這樣的蔬菜批發商,而且由于拿貨量少,進貨價甚至比超市更高,但他們通常卻價格更便宜,菜品更新鮮。

　　究其秘訣,是小菜攤老板的菜品損耗量更低。他們通常會趕早市,直接拿到新鮮貨品,而超市可能在倉儲時就已經有損耗;對作為自己生計來源的生鮮,小菜販們在運輸途中會留心避免磕碰,超市配送時則未必小心;擺放時的手法也會影響損耗,手稍重一點,蘋果之類的東西就可能被磕出疤痕,加上小菜販每天只需照看眼前的一攤菜,噴水、打理得更為勤快,通常菜販賣的菜看上去更新鮮、品相好,因此形成良性循環,賣得快、損耗少。而一般超市的生鮮損耗率卻高達20%。

　　永輝降低損耗的辦法,本質上與小菜販類似。它要求送貨者在開店前數小時到達,盡量縮短生鮮躺在貨架上等待顧客的時間;永輝專門從福建調來了幾名資深理貨員來培訓北京的新店員,他們教授的主要技能就是怎么處理生鮮,比如規定粗莖芹菜應該每棵都扎一圈膠帶,以減少顧客翻撿時的磕碰;鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補,以延長保鮮期。據稱,永輝的生鮮損耗率僅為3%。低成本加上低損耗,永輝的生鮮毛利率得以超過同行7%的水準,達到16%。

　　據彭華生稱,永輝的單位裝修成本比家樂福更高。更高的投入意味著盈利壓力更大。雖然今年增開了兩家新店,但在總只有4家店面的北京,集中采購的優勢不如福建明顯。彭華生反復強調,永輝的特色是生鮮品質好,其次才是價格低,且不一定比菜市場更便宜。

　　低損耗、高品相、勤補貨,這都依賴于超市理貨員的高頻度工作,員工的工作熱情如何持續亦是挑戰。

　　在永輝北京總部所在的魯谷店中,一進門就是用保鮮膜一個個包好的、整齊碼放的水果,再往里是蔬菜區,香芹之類的蔬菜在頭尾兩處用細膠帶各扎一圈,捆成僅有乒乓球粗細的一小捆;小油菜一旦被挑亂,理貨員就會跑來一棵一棵重新擺齊,并順手去掉被翻爛的葉子。但在六里橋店,兩倍量的香芹被扎成一圈,品相與其他超市無異,小油菜等也擺放凌亂。

　　在百度永輝貼吧中,累和升遷漲薪機制不公正是出現頻率頗高的兩個詞,“便宜的生活類超市”是更為普遍的印象。據彭華生稱,永輝打算今年在全國新開60家門店,北京門店數將增至10家—高速擴張無疑將增大人員管理的風險。

　　據彭華生稱,一年下來,營業面積為6000平米的永輝六里橋店營業額約為1.5億,1.2萬平米的魯谷店年營業額預計超過2億。但在競爭激烈的北京市場,永輝的另一個挑戰是如何提高整體毛利率。生鮮業務占到永輝大約一半的收入,但生鮮業務畢竟毛利率有限。
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