近日有媒體報道，家樂福華東地區多名店長、區域經理、采購總監相繼離職，而他們大多數是在家樂福工作5年以上的成熟店長。離職原因是，老店長不滿意家樂福正在逐步推進的“集權運動”。

　　對于家樂福華東地區多名店長級別管理人員的離職情況，家樂福中國區相關負責人表示“這只是個別現象”，離職人數“可以肯定”只是個位數。相對于42個城市的158家門店來說，這樣的比例顯然不能改變家樂福集權的決心。

　　店長不滿集權

　　15年前，家樂福以開單店的形式進入中國，這種“單打”的形式賦予了家樂福店長更多的權力，家樂福也因此而獲得了靈活管理、快速反應的優勢。這種優勢曾經一度讓家樂福獲得了高于競爭對手的單店盈利能力。然而隨著門店數量的增加，家樂福卻開始轉變這種管理模式，開始了循序漸進的集權改革，但這卻讓曾經“封疆拓土”的店長感到了不適應。

　　此前，家樂福的運作模式賦予了店長相對多的權力，如單店貨品促銷權、人員招聘權、一線員工的升遷和加薪權、員工職位調動權、部分貨品的定價權等。這些相對自由的權力使得店長可以根據實際情況及時作出反應，因此，家樂福曾經一度以單店盈利能力領先于業內。然而收權之后，店長權力受到了很大的制約，促銷活動也大不如前。

　　“業內很多企業基本實行總部統一管理，定價權、促銷權相對集中，反應速度很慢，而此前的家樂福卻能夠運用相對靈活的方式獲得競爭優勢。”一位已經離職的家樂福門店店長告訴記者。而集權之后的家樂福已經和競爭對手沒有什么區別，“許多事情都需要申請后執行，也就很難做得起來了。”

　　店長權力的回收也意味著許多制度的規范，而制度的規范必然損害既得利益者。據一位家樂福供應商介紹，以前進入家樂福賣場要交納很多費用，除此之外，還要給店長準備紅包。由此也引發了一些商業賄賂和零供關系惡化事件。采購、促銷、定價等權力的集中則直接影響了一些店長的“灰色收入”。

　　集權勢在必行

　　對于家樂福中國區來說，集權則頗有此一時彼一時的意思。剛進入中國的時候，店長擁有相對多的權力，這幫助家樂福實現了較高的本土化，快速地在中國站穩了腳跟。2005年，家樂福再一次實施了以放權為特色的改革，絕大多數權力都集中在了當時新成立的4個大區的手里，而門店店長的自主權也在此時達到了頂峰。

　　門店數量的規模達到一定程度后，這種分散的經營方式不利于規模優勢的發揮。然而，隨著快速發展的門店數量，規模化的要求開始逐漸占據了主角地位，家樂福開始重新審視集權的問題。在靈活性和規模化的選擇上，家樂福開始逐漸傾向于后者。

　　“隨著規模的擴大，必然需要更加規范的制度來進行管理。”上述家樂福中國區負責人告訴記者，實際上，集權制改革是家樂福一直在實施的計劃。家樂福在中國推進的很多活動和計劃都是面向全國市場的，這些都需要集權才能夠更加順利地執行下去。

　　據了解，2006年，家樂福就已經開始建立城市采購中心，逐漸回收門店在采購上的權力。這種規模化采購模式也更多地節約了采購成本。

　　而對于集權改革可能會帶來的人事變動，家樂福似乎已經做好準備。上述負責人告訴記者：“每年家樂福都會有1500個員工面臨培訓和晉升，其中包括40名左右儲備店長。”尤其是從2000年啟動的“家樂福精英”培訓項目，其中的學員，已經有87％成為現任店長。

　　“集權化經營在產品質量控制、成本節約以及統一營銷等方面的優勢是非常明顯的。事實上，集權化改革幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進的一項改革。”中國連鎖經營協會副秘書長楊青松告訴記者，集權化改革導致大規模店長離職從理論上講是不成立的，因為這些“大店店長應該知道其他企業的情況”。

　　影響尚待觀察

　　對于此次集權改革是否源自“家樂福新任第一大股東——法國億萬富翁、LVMH集團掌門人伯納德·阿諾特希望將家樂福變為‘提款機’”，以及“在中國區削減更多的成本支持海外市場的發展”的說法，家樂福官方對此不予置評。不過可以肯定的是，家樂福此次集權改革似乎的確可以有效地控制成本。

　　“現在的促銷活動比以前是少了一些，至少在營銷成本這方面會有一些節省。門店員工配備上也有了一些調整。”在北京天通苑附近的家樂福店里，一名管理人員告訴記者。但他同時表示，客流量并沒有因此而受到影響。

　　中投顧問流通行業分析師黎雪榮表示，對家樂福而言，隨著門店數量的增加，規模化優勢的邊際效應越來越明顯，實現規模化管理勢在必行。

　　事實上，不僅僅是家樂福，許多連鎖賣場近幾年隨著規模化的發展也一直在不斷地推進集權化改革。包括號稱“高度集權化”的沃爾瑪也一直在削減區域采購人員，在二級城市撤銷采購部，原則上每個省只設一個采購部。

　　“目前，管理人員離職的具體數據還沒有統計出來，不過可以肯定這只是個別現象。”家樂福顯然不愿意承認這一點。而對于是否會陸續出現大規模離職問題，以及家樂福是否已經做好了相應的準備，該負責人也表示“目前無法回答”。
　　（華夏時報 記者 邢云飛）