盡管在2010年遭遇了敗走西安，多名資深店長跳槽，大連新洲店破產等一系列事件，但家樂福依然堅稱，他們將按照原定計劃，在中國新增20-25家門店，甚至，他們還打算出售泰國、馬來西亞和新加坡三個國家門面，聚集10億美元，用以發展中國、巴西等新興市場。

　　相對在其他的海外市場節節敗退，家樂福在中國與巴西的銷售額獨好，在2009年集體不景氣的境況下，中國門店第四季度同比增長3.1％。這讓家樂福堅定了把中國作為“救火市場”的信心，對于家樂福等外資零售機構來說，除了巨大的市場需求吸引外，中國這個零售業規則還不完善的國家，能給他們更多的機會。

　　而與此同時，年初上海商情發布的“2009年供應商滿意度調查”排行榜上，家樂福再次以收費最多，名列各個賣場總體費用指標的榜首。進入中國的第十五個年頭，Carrefour(家樂福法語意為十字路口)，走到了中國的十字路口。

　　“通路費”鼻祖

　　1995年，家樂福進入中國時，曾給零售業帶來了革命性的改變。傳統的百貨商場被這種帶有先進管理模式的新型超市逼得大批倒閉，“洋超市”們占領了市場的絕對主導地位，而隨著家樂福一起進入中國的，就是著名的“通路費”。

　　隨著來家樂福購物的人越來越多，想擠進家樂福的供貨商也越來越多。家樂福開始向上游供貨商收取進場費、促銷費、節目費等各種費用獲得更大利益，供貨商通過繳納這些費用，獲得貨品的優先權和上架權。

　　這種家樂福在歐洲并不存在的盈利方式，成為了家樂福在中國非常重要的盈利手段—也就是在業界臭名昭著的“通路費”，也成了“家樂福模式”。

　　這讓家樂福的供貨商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。

　　“學壞容易學好難，”一位不愿具名的零售專家說，零售業的利潤本來就低，“家樂福模式”讓剛剛起步的中國本土企業連鎖超市看到了快速盈利的希望，于是在中國大行其道。如今，中國的大型零售賣場，包括國美、蘇寧等，都是采用這種模式。只不過，在這些大型商場中，家樂福對毛利的要求是最高的，這也就意味著，家樂福對供應商的收費是最多的。

　　“除了沃爾瑪規矩一點，其他的超市都收費，只不過家樂福最高。”安東(化名)是某外資食品公司的銷售員，除了家樂福外，他們的產品，也出現在沃爾瑪、大潤發等超市。

　　他舉例說，要進家樂福，就必須有開戶費，他所在的行業，是一家店1萬塊。而開戶后，還要交納進場費，這個費用，按照商品條碼算，門店收一次，總部再收一次，平均下來，一個條碼大概需要2000塊。

　　此外，家樂福的合同是一年一簽，每次簽約，他們都必須再繳納一定的費用，而扣點，也會被商場提高。

　　安東強調，這些費用的多少，都是可以談的，取決于雙方實力的強勁。“像可口可樂、寶潔等大品牌，屬于人們生活中必不可少的，家樂福就不會收取費用。”安東說，食品是在家樂福銷售最好的，而他所在的公司比較大，因此利潤還湊合，但更小的品牌，利潤就低得很可憐，而且品牌也越小，就越容易遭受到家樂福的盤剝。

　　關璐(化名)正是安東口中的某小品牌供應商，2008年，為了打開銷路，她將公司的拉桿箱放進了家樂福。

　　“我跟家樂福簽了3年合同，每簽一次合同，扣點都上漲1%。”因為所賣東西不同，關璐的進場費是3萬一年，這些年下來，她唯一感覺就是供應商的日子越來越難過。

　　除了眾所周知的進場費、開戶費，關璐還需要給家樂福以贈品名義提供貨品，很多時候，這些她免費提供的“贈品”都被家樂福以原價出售，然后，每隔一段時間，她還需要交納“費用”。

　　關璐習慣于把自己需要交納的節慶費、促銷費、店面改造費、驗秤費、秤紙費、配送費等，都統稱費用。因為她說，每次家樂福收取費用時，都不會跟她講清楚到底是什么項目。“他們的采購會過一段時間對我說，關姐，交點費用吧。”關璐說，每次交的錢數都不一樣，如果她那個月銷量比較好，錢可能就會多一點。關璐說，她跟家樂福的采購關系比較好，因此每次要錢，只要不超出她的承受范圍，她都會交的。

　　事實上，能跟關璐一樣爽快交錢的人并不多。通路費的問題，讓家樂福和供貨商的關系一直矛盾尖銳。早在2003年時，因為通路費的問題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結成“聯盟”，他們通過上海炒貨行業協會要求家樂福減免部分收費。因相關訴求未能得到家樂福方面應允，炒貨協會一度公開宣布，協會成員的所有炒貨產品將全部撤出家樂福。

　　關璐也證實，即使是如今，很多供應商為了這些費用，跟家樂福鬧得很不愉快。“很多在家樂福的供貨商，的確賺不到錢。”關璐說，

　　楊強(化名)是廣東一家日化企業渠道負責人。“家樂福太黑了，和他們合作特憋氣、特難受。”在與時代周報談及家樂福時，楊強脫口而出，“家樂福是典型的一家唯利是圖的賣場，一點都不在乎中小企業。”

　　據了解，楊強所在的企業于2005年初向家樂福一次性支付了200萬，產品得以在家樂福廣東地區三十余家賣場上架，其后家樂福以各種名義不斷向楊強收取費用。“總店周年慶、分店周年慶、新店開張、節假日促銷……他們總是能找到很多原因找你收費，這些情況多的時候一個月能遇到三四次。在其他超市，這樣的情況少得多。” 楊強表示，家樂福總是在找各種理由向你收費。“在家樂福一年花掉的費用，可以在兩個省級電視臺黃金時段，每晚打10分鐘的廣告打一年。”

　　楊強還表示，為了在家樂福一些生意不錯的門店爭取到一個位置好的貨架，給這些門店的店長送紅包也是時有發生的事。此外，家樂福拖欠貨款也是經常的事。

　　也正是因此，楊強的產品入駐家樂福第一年，業績居然是凈虧損，隨后的兩年半時間也只是收支平衡，賣產品賺到的利潤全送給家樂福了。2008年底，雖然家樂福的銷售額占了其整個公司銷售額的20%，但楊強毅然決定，終止與家樂福的合作。2009年，楊強所在的企業雖然銷售額下滑，但利潤卻上揚了。

　　本土日化商的噩夢

　　除了通路費，更讓那些中小品牌感到痛苦的是，他們在賣場里對定價權的逐漸喪失。而事實上，零售企業的競爭核心，就是定價權的爭奪！

　　“其實，表面上價格還是我們定，但我們根本不敢定太高，因為同類產品就在那里一起擺著。”關璐說，如果賣不出去，根據家樂福的規定，它們就得下架，同類的產品都在后面排著隊進來。

　　“對于我們這種中小品牌來說，尤其害怕大品牌價格戰。”一位洗發水的銷售商抱怨說，大品牌在賣場里一降價，他們就得跟著降，否則就得積壓，家樂福就可以要求退貨，而當初跟家樂福簽訂的合約里，是必須簽訂家樂福有權無條件退貨的條款的。

　　這位洗發水的供應商說，中國很多本土品牌，就是死于這種價格戰，最終或倒閉，或被外資收購。

　　廣東一家日化企業負責人呂經理認為 “供貨商在家樂福眼中，理應是平等的。但相比寶潔等日化巨頭，家樂福不僅不照顧我們，還處處打壓我們：寶潔不用交進場費，我們要交；寶潔產品在顯眼的位置，我們產品在偏僻的位置，還經常受到‘下架’的威脅。這讓我們很難在與家樂福的合作中盈利。”

　　呂經理說：“從市場的角度，家樂福的職責是給市場參與者提供一個充分競爭平臺，讓我們去和寶潔等公司競爭，我們的產品受消費者認可，企業生產規模會擴大，這時大家就會想著怎么提升產品質量與售后服務，受益者最終還是消費者。”

　　在終止與家樂福的合作，呂經理加強了與百家、7-11、喜士多等中小型超市的合作。他算了這樣的一筆賬，與家樂福合作，只要合同簽下來，就等于一下和幾十家大型超市簽了約，這樣一來，省略了不少談判成本。除此之外，家樂福的供應鏈幫助企業節約了不少物流成本。與中小超市合作，需要一家一家去談、去送貨，談判成本和物流成本均增加不少。這些增加的成本，還是少于家樂福的進場費、促銷費等各種費用。

　　除此之外，供貨商們還必須替家樂福承擔他們轉移危機所帶來的費用。據關璐介紹，2008年、2009年，受金融危機的影響，為了緊縮開支，家樂福要求中國地區緊縮開支，以支援海外市場，家樂福開始裁員。“一個課，以前是一個課長，七八個員工，現在都變成了一個課長一個員工。”

　　裁員后的家樂福，人手遠遠不夠，無人整理貨柜和導購，供貨商們為了貨品賣得出去，只得自掏腰包請促銷員。“反正有危機，就轉移到我們供貨商頭上，我們替家樂福背了。”關璐嘆了口氣，就如2008年抵制家樂福時，倒霉的全是家樂福的供貨商，供貨商們不但貨賣不出去，被顧客損壞的東西，他們還得自掏腰包補上，同時還要承擔家樂福的退貨。

　　相比關璐所代表的本土品牌，安東所在的外資品牌則好了很多。“我們跟家樂福合作得不錯，而且在超市里的同類產品，家樂福幾乎就采購我們一種。”安東說，雖然他們的扣點也在增長，但因為消費者沒有選擇權，所以他們很快就提價，然后讓消費者來為他們買單。

　　但安東也表示，現在他們的生意也越來越不好做了，因為以家樂福為代表的大型國外連鎖超市，為了掌握定價權，開始培養自有品牌。這樣的話，中間成本都會被節省，他們起碼可以節省一半的費用。而一旦自有品牌銷售不錯，家樂福就會提高同類商品的進場門檻，比如提高進場費，開戶費以及銷量等方面的要求，讓那些同類產品無法進入家樂福這個賣場，這樣有利于自有品牌的銷售。

　　對此，家樂福公司事務副總裁戴瑋對時代周報表示，人們對家樂福的這些印象，是幾年前的問題，戴瑋并不否認家樂福體制內存在一些問題，但她強調，目前這些問題都在逐漸得到解決。“通道費我們早在幾年前就取消了。”
　　（時代周報 特邀記者明鵬 記者龍婧 孫中元　記者張子宇，實習生方樂對本文亦有貢獻）

　　相關報道：家樂福永遠說“不”

　　“家樂福之所以敢增加進場費，是因其掌握了渠道控制權。”中投顧問高級研究員黎雪榮向時代周報表示，以家樂福為代表的外資超市，其工作人員的服務、商場空間的布置、貨物擺放的水平都優于本土超市。消費者認可家樂福，愿意去家樂福購物，掌握了渠道，這讓家樂福向中小供應商增加進場費成為了可能。

　　據了解，家樂福對產品質量的要求非常高，能夠上架家樂福，證明產品質量不錯，所以很多中小企業想方設法要把自己的產品擺到家樂福的貨架上。黎雪榮指出：“很多產品上架家樂福之后，經常是賺到了名聲，賺不到錢。有的甚至是虧本賺吆喝。”

　　此外，中投顧問高級研究員黎雪榮認為：“家樂福增加進場費的另一原因，是其正處于在華擴張期，需要資金。”

　　2010年，在《財富》世界500強中排名第22名的家樂福，遭遇“關門潮”。家樂福先是退出了意大利南部市場，此后又關閉了在比利時的21家門店和法國總部大樓。2010年3月11日，因大賣場的方式非常不符合日本人購物習慣，家樂福徹底退出日本市場。

　　在以上市場遇冷，家樂福把“寶”押在中國市場。據了解，家樂福計劃在2010年增加20-25家新店。上半年，重慶、成都等地陸續傳來家樂福開店的消息。6月底，家樂福在江蘇吳江市開了中國第一家縣級市店。2010年7月16日，家樂福收購保龍倉51%的股份，圖謀保龍倉在成都、廣安、德陽等地109家店鋪渠道……家樂福在中國擴張意圖明顯。

　　“家樂福在中國市場大規模擴張，這需要大量資金，向供應商增加進場費是一個不錯增收來源。”黎雪榮表示，“增加進場費，這基本上抽取了中小企業的所有利潤，這對中小企業的發展是非常不利的。企業與家樂福之間的零供矛盾也被進一步激化。”

　　家樂福逼退本土日化

　　最近讓一眾本土日化企業非常郁悶的事情就是，他們被家樂福告知要想繼續上架，就要繳納8%-15%的額外費用，這部分加價足以抵消其賣場利潤，甚至被迫退出賣場。但想對霸王條款說“NO”并不容易，退出賣場就等于將大塊市場拱手讓人，因為寶潔、聯合利華就不會遇到這個問題。

　　家樂福中國區副總戴瑋向時代周報記者否認家樂福是搞區別對待：“如果小品牌占據的貨架越來越少，那也是市場選擇的結果。”

　　對此，寶潔中國一位日化產品銷售員告訴時代周報記者，家樂福跟沃爾瑪等8家大型超市一起，都被他們列入核心銷售渠道，有專門的團隊負責跟進。“我們跟家樂福合作很多年了，我們的優勢就在于，同類日化產品，我們提供的價格更低。”

　　這位銷售員毫不掩飾地承認他們跟家樂福的良好關系，他說，除了低價，他們還會給家樂福提供數據支持、各種產品售后支持，并通過家樂福調查他們的消費人群，這樣跟終端賣場的良好合作關系，讓寶潔日化產品在家樂福的貨架上，占有絕對優勢。

　　而即使是合作多年的重要伙伴寶潔，也對家樂福的模式頗有微詞。“家樂福就是永遠說不，對任何事說不。你提供的第一方案他們永遠不會滿意，就是讓你按照他們的要求不斷修改。”寶潔CBD部門客戶經理羅飛(化名)告訴時代周報記者。

　　“就連法國總統生日，法國總統他媽過生日都要收錢！你想在里面做任何事都是收錢的，擺一個堆頭還是搞一次促銷，都有明碼標價的，這些有的在合同里面就包括了。”羅飛說，“像寶潔這樣的大公司在和他們談判時還好，因為家樂福也不可能不賣寶潔的產品，一旦談崩，寶潔全線退出家樂福，那是不可想象的。寶潔可以不在家樂福賣，但你要是個賣瓜子的你可能不去家樂福嗎？”

　　家樂福示好

　　尚普咨詢的超市行業報告指出，一般來說，超市都要向供貨廠家收取五花八門的進店費、促銷費、新品費、過節費等多種費用，資金少于20萬元的小企業根本無法進入超市系統，勢單力薄的中小企業面對家大業大、嫌貧愛富的超市和賣場，往往是入市無門、愛恨交加。

　　跟該說法互相印證的是，2008年，家樂福8名課長因受賄走上被告席，在檢方指控中，這8名課長都收受了北京資源亞太食品公司好處費。對于供貨商家樂福干部索賄的指責，家樂福中國公司事務副總裁戴瑋對時代周報表示：“這種情況在任何企業都是存在的，家樂福也不例外。但這都是極少數人，特別是最近幾年，家樂福在受賄上查得相當嚴格。”

　　為什么家樂福面臨如此激烈的“零供矛盾”，還能繼續在中國發展下去？中投顧問黎雪榮認為，這是因為“中國零售業才剛剛開始發展，不夠成熟。家樂福這種粗放型的模式還能在中國生存，但在國外家樂福采取并不是這一經營模式。家樂福想要在中國長期發展，必須要在節省物流成本、提高服務質量等方面下功夫”。

　　對于與供貨商關系緊張的問題，家樂福中國公司事務副總裁戴瑋認為，并沒有外界傳言的那么嚴重，戴瑋說，這兩年，家樂福一直在改善與供應商的關系，比如早在2007年時就取消了農產品的進場費，建立了農民合作社，而在2009年時，他們還啟動了“扶持中小企業融資計劃”，來幫助供應商渡過金融危機的難關。這個被業內視為家樂福緩和與供應商關系的示好之舉。
　　（時代周報 特邀記者 明鵬 記者龍婧 孫中元）