家樂福的起起落落再次說明，在商業史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功

　　曾經把持中國零售業外資頭把交椅10多年的法國零售巨頭家樂福，自2009年開始，在店面數量和營業額上分別被主要競爭對手沃爾瑪和大潤發超過。2010年以來，一系列的門店關停、供應商起訴、店長離職等事件更顯示出家樂福在中國正遭遇著前所未有的危機。成就了往日輝煌的本土化實踐正是今天家樂福深陷危機的根源所在。

　　家樂福中國市場陷入危機

　　自2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數量和營業額雙輸的局面。2009年家樂福開店22家，主要競爭對手沃爾瑪開店數在50家以上，門店總數第一次超越家樂福。從營業規模上看，臺資競爭對手大潤發以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一；而在更能反映零售行業競爭力的單店盈利能力上，大潤發更是以每店3.34億元的成績領先家樂福將近1億元。

　　進入2010年，家樂福的窘境并無多大改善，反而問題多發，有加速下滑的趨勢。門店關停：3月，大連家樂福新華綠洲店正式關店；7月，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被停業，家樂福也不得不暫時退出西安市場。供應商起訴：6月，青島一家供應商將家樂福以 “橫征暴斂”進場費和拖欠貨款為由告上法庭。店長離職風波：6、7月間，大量高管和核心人才的辭職構成了“家樂福離職門”。

　　家樂福盈利模式現危機

　　首先，家樂福的分權管理體制幫助其在進入中國市場初期就實現了較高的本土化，快速在中國站穩了腳跟。不同于沃爾瑪的美式中央集權管理體制，家樂福在進入中國市場初期，就全面將權力下放到各門店，店長因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨立權力，可以快速而靈活地應對當地市場變化。這種策略在90年代中國零售業非常不成熟、外資又剛剛進入的時候非常必要，因為要盡快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運營的靈活性。家樂福的單店分權管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進行單店大力促銷，靈活、務實的管理方式幫助家樂福實現了較高的本土化。

　　分權模式雖然靈活高效，但也增加了家樂福的道德風險，削弱了其內部管理和國際品牌形象，還在門店數量大幅增長的情況下限制了規模經濟的發揮。在分權模式下，基層管理人員的能力及忠誠度在實質上決定了公司承擔的風險強度。2006年多名管理層因受賄被捕，突出反映了家樂福采購中的商業賄賂弊端。另一方面，隨著各連鎖企業門店數量的逐漸增多，集權化幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進的一項改革。

　　隨著家樂福的門店逐漸增多到百家以上的規模，適當增加總部的集權，將采購、促銷、費用談判權等集中管理，可以在產品質量控制、成本節約以及統一營銷等方面獲得明顯的優勢。為此，家樂福下決心“杯酒釋兵權”，成立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權集中到位于各個城市的CCU采購中心。但是“削藩”遭遇到地方門店強大的抵制，導致“店長集體出走”。而沒走的店長也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展因此而受到嚴重影響，發展步伐放慢。

　　其次，借鑒中國家電等連鎖業依靠收取通道費成長的盈利模式，家樂福也“本土化”地對供應商收取名目繁多的進店費、堆頭費、促銷費、節日費等。沃爾瑪、大潤發與家樂福，在中國市場代表了零售業態的三種不同的盈利模式。

　　沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤。大潤發直接采取草根式的“包養”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，以獲得最穩定的供貨及最低價格。

　　家樂福的賺錢法寶則是向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。據悉，家樂福總利潤來源中至少有60%來自供應商。沃爾瑪和大潤發的方法實際都是通過優化供應鏈來提升供應效率、降低供應成本，而兩者要想最大程度的發揮作用，都有賴于規模經濟的實現。但在零售行業發展尚不成熟、規模經濟不顯著的市場環境中，家樂福盤剝供應商的方式更有助于實現面向消費者的低價策略和零售企業自身的高盈利。

　　家樂福依靠通道費獲取利潤的模式在中國零售業態的行業發展趨勢面前顯得不再合時宜。中國連鎖、大賣場等零售業態經過20多年的發展，已經發生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應商，開始向供應鏈和諧共生轉變。而家樂福卻還在固守著依靠通道費贏利的模式壓榨供應商，并且其賒款周期也是零售同行中最長的。沃爾瑪的貨款結算時間平均為28天，大潤發也控制在30天之內，家樂福卻高達50～60天。在市場大環境發生變化的情況下，積怨日久的供應商必然忍無可忍。青島的供應商訴訟事件不過暴露了冰山一角。

　　最后，中國近兩年通過宏觀政策調整而對內需市場的啟動，凸現出家樂福在擴張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業在中國三級城市的市場布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。但家樂福在三線市場布局方面卻落在了競爭對手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發掘拓店潛力，終于在經過2009年的全面擴張后，在華門店數超過家樂福。樂購、好又多、聯華等品牌也瞄準了國內三四級市場，通過大量發掘結合地產和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。

　　家樂福則沉浸于過去的成功，在門店布局上過于囿于一二線中心城市。此外，家樂福由于自身發展歷史上曾經遭遇并購后的整合瓶頸 ，對并購有了成見與恐懼，從而很少使用大宗并購方式拓店，基本都獨資開店，也限制了擴張速度。

　　家樂福中國危機應對舉措

　　第一，通過創立CCU城市采購中心，終結店長集權制。但在“削藩”收權的過程中，如何平衡分權與集權，通過建立完備的店長晉升制度和培育機制，有效提升門店店長的積極性，仍是家樂福當前需要迫切解決的問題。

　　其次，努力與供應商建立平等互利的良好關系。為此，家樂福于去年9月推出了“扶持中小企業融資計劃”，凡與其合作的國內中小供應商，只需提供家樂福的供貨發票，就可以到德意志銀行申請貸款。但對此舉措，不少供應商表示“先看看再說”，因為他們最關心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進場費。畢竟，家樂福仍然是國內供應商公認的“最昂貴的賣場”。

　　最后，針對擴張模式不靈活的問題，家樂福開始改變其在中國只開店不收購的策略。2010年7月，家樂福與河北保龍倉成立了合資企業，以期迅速融入到河北當地的零售業態。但收購經驗欠缺的家樂福如何解決人員、供應商資源的整合難題還都是個未知數。

　　家樂福的改革能否成功，我們還需拭目以待；但其經驗教訓卻極具啟示意義。家樂福的起起落落再次說明，在商業史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功。（作者系中國三星經濟研究院戰略組研究員）
　　《當代經理人》