2010年12月23日，位于杭州市建國北路236號的浙江產(chǎn)權(quán)交易所，一次閃電般的股權(quán)拍賣在這里落定。浙江省經(jīng)濟建設(shè)投資有限公司持有的杭州家樂福超市有限公司15%股權(quán)及寧波家樂福商業(yè)有限公司20%股權(quán)打包轉(zhuǎn)讓，最終被大股東荷蘭家樂福（中國）控股有限公司收入囊中。

　　股權(quán)拍賣從報價到競拍結(jié)束，用了僅僅一分鐘時間，除荷蘭家樂福（中國）控股有限公司之外，只有杭州一家房地產(chǎn)企業(yè)參與了競拍。

　　盡管家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波對記者表示，中國家樂福目前大多數(shù)子公司是合資企業(yè)，并沒有獨資的戰(zhàn)略規(guī)劃。但這場股權(quán)拍賣“效率之高、速度之快”，難以掩蓋這樣一個趨勢：家樂福正在試圖回購中方公司合資的部分股權(quán)，從而取得對門店的絕對控制權(quán)。

　　“曲線”獨資？

　　審計報告顯示，本次涉及股權(quán)拍賣的杭州家樂福，2009年12月31日公司虧損210.15萬元，到2010年的9月30日，虧損已達到408.25萬元。

　　至于寧波家樂福，2009年凈利潤為1158.70萬元，2010年9月30日，企業(yè)報表數(shù)據(jù)顯示，其凈利潤僅為523.82萬元，要在剩余的不到兩個月時間內(nèi)超越2009年，希望渺茫。

　　回顧家樂福獨資的歷程，家樂福與中方“分手”向來伴隨著合資公司的經(jīng)營虧損或業(yè)績下滑。

　　2002年廣州家樂福與廣百股份合資成立了家廣超市（家樂福廣州門店）。然而，合資公司成立后其經(jīng)營狀況表現(xiàn)不佳，多年未能實現(xiàn)盈利。2008年5月，廣百股份在廣州產(chǎn)權(quán)交易所公開掛牌出售所持有的25%家樂福股權(quán)，同年7月，荷蘭家樂福（中國）控股有限公司以4000萬元的價格回購了這部分股份。

　　有觀點認為，合資公司的業(yè)績下滑是導(dǎo)致中方的股權(quán)轉(zhuǎn)讓的根本原因。不過在業(yè)內(nèi)人士看來，合資公司的“虧損”并非報表所顯示那樣簡單。

　　“對于一個在全國各地擁有多家分公司的企業(yè)，很容易通過一系列關(guān)聯(lián)交易使得某分公司在財務(wù)賬面上顯示虧損，但實際經(jīng)營或許是賺錢的。通過制造‘虧損’是一些外資企業(yè)迫使中方股權(quán)出讓的常用方法。”原正大集團董事長助理柏文喜對記者表示。正大旗下的易初蓮花是最早與中方一起成立合資公司的零售企業(yè)，柏作為高層管理者參與了多家合資企業(yè)的籌建工作。

　　原家樂福中國區(qū)拓展總監(jiān)、第一零售網(wǎng)總經(jīng)理丁利國也表示，零售企業(yè)分公司制造賬面上的虧損不難實現(xiàn)。“零售業(yè)利潤分為商品的進銷差價和通道費用。雖然進銷差價掌握在門店，但是通道費用卻是通過總部來收取，收取了多少，門店也無從得知。要知道，商品進銷差價的利潤和通道費用是對半的，因此，通過通道費用也可以為門店制造‘虧損’。”丁利國表示。

　　那么，杭州、寧波家樂福的中方股權(quán)轉(zhuǎn)讓是否為上述所說的“曲線”獨資化呢？本報記者就此問題向家樂福方面求證。家樂福稱：由于中方股東希望專注于主營業(yè)務(wù)，家樂福回收股權(quán)是尊重中方的決定。

　　而浙江省經(jīng)濟建設(shè)投資有限公司相關(guān)負責(zé)人表示：目前浙江省零售行業(yè)的發(fā)展比較好，擁有的家樂福的資產(chǎn)還處在一個上升期。我們賣掉（股權(quán)）也有點舍不得，轉(zhuǎn)讓股權(quán)是公司的一次戰(zhàn)略調(diào)整，剝離副業(yè)，做強主業(yè)是我們的選擇。公司目前的定位為裝備制造業(yè)，對于其他的產(chǎn)業(yè)我們下一步會退出。

　　此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓的內(nèi)幕不得而知。不過，柏文喜表示，業(yè)內(nèi)通行做法是，雙方在成立合資公司的同時還會定下“君子協(xié)定”，即到條件成熟，小股東的一方會依照條款退出，并且得到相應(yīng)的回報。不過有時候會出現(xiàn)由于合資企業(yè)業(yè)績不錯，原定退出的一方突然“變卦”，不遵守“君子協(xié)定”的時候，作為控股的一方，就可以通過上述方式來“逼宮”另一方。

　　“合資雙方容易發(fā)生分歧的地方還在于，合資公司要進行門店擴張，需要雙方繼續(xù)追加投資。這時候，如果小股東不愿意在掏錢，要么就退出，要么就面臨股權(quán)被稀釋的情況。”丁利國告訴記者。

　　政策產(chǎn)物

　　根據(jù)相關(guān)法規(guī)，2004年以前，外資零售企業(yè)在我國是不能進行獨資經(jīng)營的。2001年我國加入WTO組織，根據(jù)當(dāng)時的協(xié)定，我國“入世”后的三年內(nèi)外商不能以獨資的形式在中國設(shè)立商業(yè)零售企業(yè)。2004年4月，國家商務(wù)部頒布《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，規(guī)定于2004年12月11日起允許外商設(shè)立獨資商業(yè)企業(yè)。

　　換而言之，在外商獨立投資解禁之前，家樂福、沃爾瑪等外資超市必須通過與中方合資成立公司的方式來實現(xiàn)“跑馬圈地”。

“家樂福非常倚重當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椋�通過合作伙伴不僅可以降低投資風(fēng)險、減少與當(dāng)?shù)卣�府的溝通成本，并且在獲取營業(yè)執(zhí)照方面更為便捷”。丁利國表示。丁曾親歷了1996年至2000年家樂福在中國的發(fā)展。在丁的任期內(nèi)，家樂福共在中國建立了16家合資子公司，而本次股權(quán)拍賣中的寧波家樂福亦在其列。

　　事實上，對開店政策的規(guī)避使得家樂福對合資企業(yè)的定位更加傾向于“合作”企業(yè)。“通過合作伙伴獲取營業(yè)執(zhí)照是第一位的。有些商業(yè)物業(yè)持有人希望家樂福租用他們的場地，但是考慮到家樂福當(dāng)時不能獨資經(jīng)營，于是就跟該物業(yè)的所有企業(yè)進行所謂的‘合資’”。丁利國表示。

　　然而，一旦限制條件解除，獨資化則是外資零售商的終極目標(biāo)。“為了降低溝通和決策成本，跨國零售商在海外擴張的時候一般采取獨資的方式，只不過限于東道國的政策法規(guī)，才考慮在當(dāng)?shù)貙ふ液献骰锇檫M行合資經(jīng)營。而限制一旦取消，它們的獨資化訴求將日益強烈。”對于此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，柏文喜告訴本報記者。

　　由于合資企業(yè)有一部分是迫于開店的政策壓力而產(chǎn)生的“假婚姻”，并且，外資零售商為了保證其高層決策的一致性，地方性子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是越簡單越好。“跨國零售企業(yè)的一些信息不便于向外部透露，而地方公司的小股東則有相關(guān)的知情權(quán)，此外，地方性子公司股東多了，難免與總部公司的決策產(chǎn)生一些出入”。柏文喜表示。

　　因此，在2006年前后，外資零售企業(yè)掀起了一撥獨資化熱潮。家樂福、沃爾瑪紛紛在我國各城市建立獨資的子公司。

　　不過，在獨資化方面“先知先覺”家樂福也曾因其冒進而受到懲罰。2002年，家樂福多次通過地方政府的審批開設(shè)獨資店面，從而被國家有關(guān)部門勒令整改。整改方案為，把在華27家店的35%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給當(dāng)?shù)氐闹蟹胶献骰锇橐該Q取經(jīng)營權(quán)。

　　家樂福靈魂再造

　　“加速獨資化意味著家樂福準(zhǔn)備握緊拳頭大干一場”。零售業(yè)觀察者陳岳峰對本報記者表示。

　　2010年以來，家樂福進行了一系列戰(zhàn)略調(diào)整：推行中央采購，回收店長的權(quán)利；并購河北保龍倉布局華北市場；關(guān)閉效益不好的門店，把控現(xiàn)金流；此外，家樂福還推出了更加本土化的營銷策略——“福到家”。

　　事實上，家樂福戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與家樂福近幾年來的業(yè)績下滑不無關(guān)系。從2009年開始，家樂福海外市場頻現(xiàn)危機：撤出俄羅斯、日本、意大利南部等市場。據(jù)外媒報道，2009年家樂福全球業(yè)績同比下降1.4％，包括法國在內(nèi)的歐洲區(qū)大賣場銷售額連續(xù)幾個季度表現(xiàn)低迷，為節(jié)約開支，甚至考慮關(guān)閉上賽納省的總部辦公樓，以節(jié)約辦公樓租金。

　　而在增長最快的中國市場，家樂福老大的地位也遭受挑戰(zhàn)：它2010年的銷售額被業(yè)界崛起的黑馬潤發(fā)所超越，而在各個區(qū)域，本土零售商亦不斷壯大，家樂福危機四伏。

　　“家樂福已經(jīng)失去了以往的戰(zhàn)斗力和士氣”，作為曾經(jīng)家樂福中國區(qū) “元老”，丁利國建議家樂福采用更加靈活的選址模式，在提升經(jīng)營能力的同時要“重新找回家樂福的靈魂”。

　　2006年，羅國偉擔(dān)任中國區(qū)CEO以后，家樂福開始了“收權(quán)”行動，之前被放大的店長權(quán)利被進一步壓縮，采購權(quán)回收到了區(qū)域總部。然而，這項被業(yè)界賦予眾望的改革卻收效不甚理想。對此，丁利國認為，不管放權(quán)也好，還是收權(quán)也好，其經(jīng)營模式?jīng)]有本質(zhì)的優(yōu)劣。只不過家樂福在改革過程中將店長權(quán)利收回同時卻仍然讓他們承擔(dān)過于稱重的壓力。

　　“職責(zé)權(quán)利是相匹配的，一旦彼此不夠均衡，便容易出現(xiàn)問題。家樂福在進行這項改革的時候沒有一個系統(tǒng)的規(guī)劃，考慮到全面的問題”。丁利國表示。

　　另一方面，在丁利國認為家樂福的成功在于其本土化的成功。但隨著企業(yè)發(fā)展，本土化的基因卻大不如以前。“從決策團隊的構(gòu)成就可以看出。2004年以前，家樂福在中國有二十多家店的時候，它的決策層有大陸人、中國臺灣人以及法國人，那時候家樂福最具活力。現(xiàn)在門店到達一百多家了，可是決策層里基本上找不到大陸本土的人了，這本身一種倒退。”丁利國表示。
　　（中國經(jīng)營報 記者趙向陽）