星巴克（Starbucks）的CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）不是那種西裝革履、徒有其表的商人。

　　我這樣說，不只是因為舒爾茨不愛穿西服套裝（有一次我去聽他發表演講，他穿了一件羊毛開衫），還因為他為人真誠坦率，從未將賺取利潤作為人生的唯一使命。

　　作為一位領導人，舒爾茨的與眾不同之處在于，他意識到如今的任何公司都必須將自己視為更大社群的一部分，其服務的對象是全體利益相關人，而遠不止是本公司自己的股東。

　　具體而言，舒爾茨積極證實一種全新商業模式的威力——用他的話來說，這種模式“在利潤和社會責任之間達成平衡”。

　　在他的新書Onward：How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul（中譯名《一路向前》，中信出版社2011年4月出版）中，舒爾茨談論自己使命的方式與大多數CEO迥然不同。“我們試圖做的每一件事，”他寫道，“都充滿了人性的光輝。”

　　在星巴克，這意味著奉獻出金錢和時間，在它所服務的社群中滿足當地需求，支持可持續農業社群，采購咖啡時遵守商業倫理，產品在包裝和運輸過程中注意對環境的影響。

　　這還意味著在家庭與辦公室之間建立一個舒爾茨所稱的“第三場所”，在這里，人們既可以相互交流，也可以獨自消磨時間，環境舒適，價格實惠。

　　借舒爾茨在全國為自己的新書做宣傳之機，我希望他能協助發起一場關于全新領導力和商業模式的全國性大討論。如今，他第二次驗證了這種方法的有效性。

　　第一次驗證始于1986年，當時，舒爾茨買下了西雅圖的幾家咖啡店，在其后的20年里，將公司經營成家喻戶曉的名企。2000年，他辭去了星巴克CEO的職務。2007年，由于公司盲目高速擴張，業績急轉直下。

　　2008年，舒爾茨重掌CEO帥印并策劃了一場變革，雖然一路走來歷經坎坷，但在最后一個季度，星巴克終于扭轉頹勢，創造了有史以來的最佳財務業績。

　　在Onward一書中，舒爾茨透露了許多耐人尋味的細節，講述自己為整頓公司而采取的商業舉措，包括做出暫時關閉數百家業績欠佳的門店、解雇數百名員工的痛苦決策。

　　“公司精簡的過程是殘酷的，”他寫道，“那是真正的殘酷。雖然我們盡可能抱著同情心去做這些事，但我們的行動還是顯得不甚公平。可如果我們不這樣做，就會釀成更大的悲劇。”

　　最令我感興趣的，是舒爾茨為重新激發員工熱情、重新在公司與客戶之間建立紐帶所做的一切。

　　且舉兩個強有力的例子：

　　舒爾茨總結道，在瘋狂擴張的過程中，公司犧牲了招牌產品的質量。因此，他決定暫時關閉所有的門店，對135,000名“咖啡師”進行再培訓，教他們如何沖泡出完美的濃咖啡。2008年2月的一個星期二，下午5點，他開始實施自己的決定。

　　“如果咖啡師不認真，做出的濃咖啡質量低劣，不是太淡就是太苦，”舒爾茨寫道，“那么星巴克就背離了我們40年前剛剛創業時定下的宗旨……一直以來，星巴克的意義都遠遠超越了咖啡。但如果做不出美味的咖啡，我們也就沒有了存在的理由。”

　　關閉門店令星巴克損失了600萬美元的收入，招致媒體鋪天蓋地的攻擊，而且還有可能惹惱其忠實的客戶群。但舒爾茨確信（我也相信他），關閉門店是一個轉折點，能夠在潛移默化中重新培養員工精益求精的精神，最終為客戶提供更好的產品。

　　第二個事件發生于2008年9月股市大跌一個月后，星巴克在剛剛遭受洪災的新奧爾良召開了一次有10,000名員工參加的領導力大會。這次兩年一度的大會將耗資3,000萬美元，因此星巴克的許多人士都主張推遲會期，這樣就可以省下這筆錢。而舒爾茨覺得繼續前進至關重要，尤其看重在新奧爾良投資。

　　大會第一天安排的都是志愿者活動。星巴克的員工總共付出了50,000個小時——粉刷，植草，鋪設地膜，清理溢洪道，甚至修建運動場。大會剩余時間的重點內容是重新燃起參會員工的激情。

　　“曾幾何時，員工對星巴克的感情日漸淡漠，”舒爾茨寫道，“是新奧爾良幫他們重新找回了對公司的熱愛。”

　　舒爾茨深知，未來十年公司若想取得成功，就必須具備兩大相互關聯的要素。第一，如果員工（尤其是Y世代的員工）感到某家公司的價值觀和使命振奮人心，那么他們會更愿意為這家公司付出耿耿忠心。第二，顧客和客戶越來越傾向于支持與我們的價值觀相符的公司。

　　我欽佩霍華德·舒爾茨，因此我建議大家針對另一種領導力挑戰展開思考。