1月10日，家樂福集團副總裁唐嘉年將他的“媒體首映禮”選在了哈爾濱。此前，他已上任中國區總裁7個月。有消息稱，家樂福入華18年來，唐嘉年是被派駐的最高級別行政官(家樂福集團7人管委會委員之一)。

　　這或是其在表達“不會撤出中國”的信心。但客觀來看，無論是家樂福近兩年出現的“價簽門”、“3·15風波”等內創，還是“電商沖擊”、“成本迫轉型”等外傷，都亟待掌握“御寒術”者帶領家樂福(中國)走出困局，回歸行業“一線”。

　　唐嘉年的“三把火”

　　大河財富：2012年，中國宏觀經濟進入“低增長”周期，零售業增長羸弱。大家都在關注您為家樂福(中國)制定的新施政綱領。

　　唐嘉年：我們對中國經濟與傳統零售業發展并不悲觀，我們認為會越來越好。

　　2011年，家樂福在華新開22家門店；2012年，是20家。至上年末，已在中國開設218家門店。2013年后，我們依然會保持在“年增20家店”的節奏上。

　　近階段的發展，我們已經在做的和打算做的有如下方面：

　　第一，加大在華“農超對接”的投入，使“蔬果貿”(家樂福旗下專業從事蔬果貿易的公司)中國平臺發揮效力。

　　從2007年至今，家樂福實施“農超對接”，共與32個省份、530多家農民合作社建立直采合作，共計采購了14億元生鮮產品。去年，新公司“蔬果貿”對中國的生鮮果蔬產品，完成出口269個集裝箱，配送至家樂福全球門店。

　　第二，推出中小企業扶持計劃。家樂福將“零供關系”看作“魚水關系”。現階段經濟環境下，我們為供應商尤其是中小企業，提供了一個解決資金困難的融資平臺，我們稱為“貼現服務”計劃。憑與家樂福的采購合同，它們可在與家樂福合作的銀行直接獲得資金，而不需要抵押或授信。上年，共為800家中小企業提供了8.4億元扶持。

　　另一項是“共同發展”計劃。經一年努力，我們精選了500家優秀的中小型企業，與其簽訂相應商業發展合作方案，助其擴大經營規模與盈利。通過這一計劃，絕大部分參與企業年業績增長40％。

　　第三，增強食品安全控制。截至去年，家樂福在華共開設了42個食品安全實驗室。其中新開兩個一類實驗室，可分析檢測50多種“農殘”成分。我們計劃將其擴展至全國。

　　與此同時，對消費者提供“二維碼”服務。針對農超對接的生鮮商品，消費者通過手機掃碼即可獲得生產、流通、檢驗等詳細信息。

　　如何拯救散落的“大兵”

　　大河財富：除您的改革新政之外，業界更關注家樂福是否撤出中國。如您所知，家樂福近3年關掉了6家門店，銷售額亦出現下滑，并一度傳聞與中糧、華潤組成新的合資公司。

　　唐嘉年：不要在這個話題上糾結。家樂福全球總裁喬治·普拉薩已就此發過言，中國是家樂福最重要的戰略市場，也是最優先發展的市場。他的發言代表定論。

　　家樂福其實也是中國企業。我們設立了24個合資公司，中方占股份35%～45%。這說明，與其他企業(外資)相比，我們更希望有效融入中國社會。

　　當然，也許有的零售商在現階段開店迅猛，但家樂福傾向于勻速，數量與質量雙贏。零售業是一場馬拉松賽，我們為此做了大量的努力，使團隊擁有更多的人才和發展的動力。

　　基于中國市場長期發展戰略，家樂福更強調創新，我們在努力地創造更好的業績。

　　大河財富：行業競爭加劇，房租、人力資源成本高企，電商沖擊，是否會阻礙家樂福的拓展效率？

　　唐嘉年：暫時的困難，是整個零售業所共同面對的。但這并不能減弱家樂福的信心，我們考慮的是遠景。

　　我們會做一些工作，如新節能設施對門店的改造投資，以抵消成本上漲帶給消費者的壓力。

　　電商對實體門店的沖擊顯而易見，但網購消費在中國社會消費大盤中的比重還很低。它們的受眾是年輕的、受教育程度較高、習慣于使用電腦的群體，這與我們的目標群體存在差異。

　　另外，中國人消費更講究眼見為實、購物體驗。也許在北京、上海還不明顯，但在昆明、鄭州這類城市，相當多的城市居民日常娛樂方式，就是逛超市。這是電商無法取代的。

　　大河財富：家樂福在很多城市只有一家門店，比如在河南。在當前市場環境下，您該如何拯救這些孤獨的“大兵”？

　　唐嘉年：你是想問洛陽和新鄉？

　　在區域市場存在單店，只是一個門店供應鏈的問題，考驗我們的商品組合能力與采購溢價能力。我并不認為會有其他更多問題。

　　解決的辦法，是我們在當地找到最好的店長。我相信，這個沒問題。

　　門店經營與商品采購雙軌并行

　　大河財富：不斷出現的“價簽門”(指低標高結)事件及生鮮食品改日期事件，是否說明家樂福(中國)仍需進一步改善其運營體系與監督機制？

　　唐嘉年：家樂福不是100％完美的。

　　每個門店有至少10萬個價格標簽，全部靠人工更新。每年會有5億多人次光顧家樂福。我們或多或少會有小錯誤。

　　我們內部的統計數據顯示，出現錯誤價簽中有67％是“高標低結”，33％是“低標高結”。我們在努力改正與糾正。小錯誤是工作疏忽，并非刻意為之。

　　大河財富：在外部看來，店長權力被削弱，強化CCU(城市采購中心)對商品資源的采購、促銷、定價三權控制，是導致門店出現問題的根源。店長與CCU之間的矛盾似乎在擴大。

　　唐嘉年：對連鎖零售企業而言，管理權力的集中與分散是永遠在解答的管理命題。但這并不是非黑即白的邏輯。

　　隨著時間的推移，中國的市場環境、公司內部的管理體系與規模，都在發生變化。原先你有一家店，一個人管理可以叫“負責制”。但200家以上呢？營運體系、組織結構更復雜，即需要匹配更合理的管理機制。

　　家樂福沒有做中央集權，而是將權力下放給全國17個城市的CCU。經過我們實踐，這對優化家樂福商品采購體系非常有利，我打算保持下去。

　　對于運營機制改革，當前強調兩個方面：其一，家樂福的優勢是在零售專業化運營。我們將對店長增加更多的培訓，讓運營管理的每個細節避免重復錯誤。其二，我們將開始實施“員工利潤分享”計劃。門店盈利與員工收入成正比。這會強化家樂福對新鮮血液及高端人才的吸引力。
　　（大河報 記者 楊霄）