與許多500強企業中國區老總一樣，家樂福集團全球副總裁、中國區總裁唐嘉年不僅有一個中國名字，還非常喜歡學普通話。記者再次見到他，對他的中文水平進步之快感到驚訝。難怪他的屬下說，“他會比你想象中更了解中國市場，所以很多事情你不要想著可以蒙他。”

　　4月7日的成都，陽光明媚，這是清明假期后第一個工作日。家住桐梓林南路的杜女士下午5點半下班后，像平常一樣來到附近的家樂福超市，買了一條魚和一些蔬菜，回家準備晚飯。在成都，很多市民和杜女士一樣，在生活中早已習慣大賣場的存在。作為全球500強企業的家樂福超市，可以說是最早一批改變成都人購物習慣的外資零售企業。這家企業從1995年進入中國市場以來，目前在中國已經有219家賣場，分布在69個城市。經過18年的發展和成長，家樂福不僅為中國消費者帶來了全新的大型超市購物體驗，同時也在中國零售行業掀起了一陣外資賣場投資熱。家樂福的管理理念和文化氛圍影響力，也為中國零售市場輸出了不少人才，也因此被稱為中國零售業“黃埔軍校”。

　　面對著全球經濟發展疲軟、中國零售市場風云變幻、中國西部地區市場競爭格局加劇等一系列問題，家樂福會有什么樣的全球計劃？對于中國市場，這個幾度傳言將撤出的零售企業巨頭，又將怎樣應對？華西都市報財富全球行記者獨家專訪了家樂福集團全球副總裁、中國區總裁唐嘉年。

　　零售行業
　　需要讓資金快速流動

　　華西都市報：從2000年從香港撤走開始，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克、韓國、葡萄牙、瑞士和俄羅斯。去年以來，家樂福又先后退出了新加坡、馬來西亞和哥倫比亞，而這些市場正是其他零售商急于去攻克的。家樂福為什么會選擇離開這些地方？

　　唐嘉年：撤出一些國際市場，從家樂福的角度來講，出發點是不一樣的。家樂福是一家從事零售行業的企業，它不像一個生產型企業，需要在將產品生產出來后，快速占領一個市場。家樂福所在的是一個資金密集型和勞動密集型的行業。正因為是資金密集型，就需要讓資金快速流動起來，如果一個地方的業績不好，資金無法流通或者流通很慢，那勢必會增加企業負擔，從而會影響企業的發展速度。因此，對于一個資金密集型企業來說，即使是要全球化發展，也不可能將業務鋪向所有的國家。另外，家樂福也是一家勞動密集型企業，全球員工已經超過36萬人，如果不能創造好的效益，那么對員工來說，也是不負責任。

　　跨國經營
　　全球業務范圍超過20個國家

　　華西都市報：在不少大型國際集團企業紛紛向外界擴張的背景下，家樂福逆市收縮，被外界認為是“逆全球化”策略，你是否認同這種說法？

　　唐嘉年：很多大型企業的跨國經營的國家數目往往集中在10-20家，家樂福在過去的5到10年時間內，全球化發展的程度已經非常高，曾經在全球30多個國家開展過業務。如今，我們希望將更多的精力放在主要的市場，因此才會有外界關注到的那樣我們退出了一些國家和地區市場。但即便這樣，目前家樂福的業務范圍仍然超過了20個國家。從這個角度看，家樂福并沒有“逆全球化”，而是將精力放在了潛力更大、前景更好的市場。

　　中國市場
　　即使環境不好也不放棄

　　華西都市報：從1995年正式進入中國市場以來，家樂福在中國發展了18年，您認為這18年中國市場出現了什么樣的變化？

　　唐嘉年：中國零售市場目前面臨著幾大特點：很多技術密集型和勞動密集型企業將發展重心從東部轉移到西部市場，零售企業也開始出現這樣的發展訴求，他們越來越重視中西部市場，并進一步深入到當地二三線城市。此外，中國新一代年輕消費群體出現和壯大，他們主導著當前的消費話語權，對生活品質要求更高，對零售企業也提出了更高的要求。另外，越來越多的外來零售企業也開始加入競爭格局，中國零售市場上，競爭者越來越多，競爭的激烈程度也越來越明顯，家樂福在中國有一個長期的發展計劃，即使經濟大環境不好，也不會放棄，輕易改變對中國市場的信任。做零售就是做細節，零售行業競爭就像是一場馬拉松比賽，短暫的領先并不等于最終的贏家，考驗的是一個企業長久的時間堅持和較大的耐力。

　　家樂福的中國生存準則

　　99％店長是中國人　
　　拿出部分利潤與員工分享

　　商品戰略：食品安全和價格是首位

　　華西都市報：1995年家樂福進入中國，它以靈活的管理模式和經營模式與中國本土文化迅速融合，它被譽為最本土化的外資超市。請問，在本土化的過程中，家樂福做出了哪些努力和嘗試？

　　唐嘉年：在超市里銷售的商品很多，商品的安全和價格是需要特別重視的環節。為了讓老百姓買到更好更便宜的蔬菜水果，2007年開始，家樂福率先在中國引入農超對接的直采模式，農民種植的蔬菜水果，通過當地合作社直接進入家樂福超市進行銷售。不僅大大提高了農民收入，還縮減了中間商環節，讓市民買到更好更便宜的蔬菜水果。目前，中國家樂福超市里大約30%的蔬菜都實現了直采。在部分城市，農超對接的蔬菜已經占到全部蔬菜的30%-40%。家樂福計劃在3年時間內，力爭農超對接的商品銷售額占整個蔬菜和水果總銷售額的50%。

　　人才戰略：99％店長都是中國人

　　華西都市報：家樂福的管理理念和文化氛圍影響力，為中國零售市場輸出了不少人才，并被稱為中國零售業“黃埔軍校”。能不能介紹一下家樂福對員工的培訓計劃？

　　唐嘉年：伴隨家樂福在中國的快速發展，零售人才培養和儲備受到高度重視。家樂福在2000年就在中國設立被譽為“黃埔軍校”的培訓中心，對內部員工進行崗位專業培訓，并通過與全國各地專業院校建立戰略合作，吸引更多零售行業優秀人才。家樂福中國培訓中心為公司培養和輸送了大量中高級管理人才，僅2012年，超過2100名家樂福員工獲得晉升。在強大的培訓資源支持下，家樂福中國2012年度培訓時數多達兩百二十萬小時。“黃埔軍校”已經培養了28期學員，培訓出了450個店長。目前，家樂福在中國市場上，99％的店長都是中國人。

　　福利政策：首次推出利潤分享計劃

　　華西都市報：除了人才培訓計劃，家樂福在待遇福利上，是否有吸引人的福利政策？

　　唐嘉年：零售業的核心是團隊，為了針對目前的員工培訓與晉升機制，家樂福從2013年1月1日起向員工推出“利潤分享計劃”，該計劃意在激勵公司所有員工努力工作為公司創造更好的業績，使員工關注公司利益，增強團隊合作精神，帶動其他員工朝著同一目標一起工作，提高員工對公司目標的使命感。如果門店的銷售數據和利潤都達到了預期，那么公司便會拿出一部分利潤與所有員工共同分享，公司業績完成越多，員工獎金拿得也就越多。已過試用期，截止獎金發放當月仍然在職的員工，都可以參與到“利潤分享計劃”中。這樣一個利潤分享計劃，目前家樂福集團的所有國際市場中，只在法國和中國市場才有該政策，這也是家樂福為了更好發展中國市場的一個創新。

　　結構戰略：經營細化，中國區新增一個大區

　　華西都市報：除了上述針對中國市場的措施之外，家樂福在公司架構上，是否會根據中國市場的變化作出調整？

　　唐嘉年：家樂福一向非常重視在中國市場的發展，隨著中國國內零售環境的加劇，也因為業務發展的需要，家樂福中國區在今年3月底決定將中西區，拆分為中部大區和西部大區。其中，中部大區總部設在武漢，西部大區總部繼續設在成都。調整之后，家樂福在中國的大區總部從原來的5個增加到6個。

　　保持每年在中國新開20家店的速度

　　華西都市報：在家樂福的全球化戰略中，中國市場扮演著什么樣的角色？

　　唐嘉年：在中國，家樂福曾幾度被傳言要退出這個市場。對這樣的傳言，我們曾作出過聲明，明確表示中國是一個很重要的市場，家樂福不會撤出這個市場。在集團全球戰略考慮上，中國市場絕對是與巴西和歐洲市場齊名的三大重點市場之一。

　　華西都市報：在中國市場，家樂福未來是堅持快速擴張，搶占口岸為主，還是深耕現有的門店，做大做強為主？預計未來3-5年，每一年將新開多少門店？

　　唐嘉年：中國市場潛力巨大，前景很好，家樂福在中國市場將保持每年20家店的速度進行發展。從目前看，家樂福在中國市場不管是門店質量和發展速度，都處于一個很好的狀態。未來會把門店建設和開店同時進行。

　　成都門店和業績全國第三
　　成都是家樂福眼中的“第三城”

　　華西都市報：成都是中國西部的中心城市之一，您認為家樂福中西區市場有什么樣的特點，尤其是核心區域成都市場，家樂福總部是如何評價這個市場和公司團隊的？

　　唐嘉年：作為西部核心城市，家樂福從1999年進入成都后就表現搶眼。目前，家樂福在四川一共有16家門店。這些門店的表現都很好，在整個家樂福（中國）業績排名中，成都市場的門店數量和銷售數據，已經排到全國第三，是家樂福眼中繼上海和北京之后的“第三城”。

　　華西都市報：成都作為西部核心城市，正在吸引著越來越多的外資零售企業入駐，家樂福的競爭對手越來越多，零售企業短兵相接的情況越來越普遍。而隨著競爭對手的加入，好的口岸地址也被占據得差不多了，家樂福將如何解決這個問題？

　　唐嘉年：從四川市場來看，家樂福目前大部分門店都在大成都市范圍內，成都的門店除了市中心之外，還有大邑、華陽店以及資陽店。家樂福未來還將繼續保持在大城市和中小城市的開店速度，保持一個平衡的發展。今年1月30日，家樂福集團在中國開設的第一家縣級大賣場在安徽省蒙城縣開業。這也是家樂福深入發展二三線城市的體現。隨著中國城鎮化進程加快，家樂福未來會加強城鎮化的步伐，加大對這些市場的投資力度，并引入更多本土化的產品，適應當地市場發展的需要。
　　（華西都市報 特派記者屈詠梅 阮長安 陳甘露）