零售匠人華洲：認(rèn)真仔細(xì)

來源：聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任周勇 2017-12-25 15:20

編者按：本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“致敬零售匠人”系列文章。

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華洲，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，原華聯(lián)超市股份有限公司董事長，曾榮獲：1985-2005商界精英、全國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)勞動(dòng)模范、中國連鎖業(yè)突出成就獎(jiǎng)、中國特許企業(yè)優(yōu)秀管理者、上海市科學(xué)技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、上海市優(yōu)秀企業(yè)家、上海連鎖經(jīng)營金鼎獎(jiǎng)、連鎖經(jīng)營終身成就獎(jiǎng)等榮譽(yù)稱號(hào)。

從1962年17歲高中畢業(yè)入職“永安公司”到2003年從華聯(lián)超市退休，為國企從商41年，其后自己開店至今已有14年，前后整整做了55年零售。

他入職的永安公司曾改為上�！笆邪偈辍保笥指臑椤叭A聯(lián)商廈”，2005年后恢復(fù)老店名“永安公司”。在華聯(lián)商廈，華洲先生從練習(xí)生、營業(yè)員到華聯(lián)商廈外匯商場(chǎng)經(jīng)理，在國有體系內(nèi)做了整整三十年“百貨人”。而他的父輩與兄弟都在日本經(jīng)商，有人問他為何不去日本？那永遠(yuǎn)不變的板寸頭，看上去還有點(diǎn)像日本人的華洲先生，只說了六個(gè)字：我就喜歡中國。

2004年4月，上海申富國有資產(chǎn)評(píng)估有限公司曾對(duì)華洲個(gè)人無形資產(chǎn)做過一個(gè)評(píng)估報(bào)告（申富評(píng)報(bào)字[2004]第246號(hào)），報(bào)告稱：“企業(yè)家華洲成熟和成功的經(jīng)營管理技術(shù)個(gè)人無形資產(chǎn)的評(píng)估價(jià)值為3500萬元”。但華洲先生本人對(duì)自己55年從商經(jīng)歷只概括為四個(gè)字——認(rèn)真仔細(xì)。他說：把任何一件事都能做深、做透、做細(xì)，做到極精致的人就可稱為“工匠”，我就是這樣一個(gè)“零售匠人”。

在上海的超市行業(yè)，先有“聯(lián)華超市”，后有“華聯(lián)超市”，再有“農(nóng)工商超市”。大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都分不清其內(nèi)涵。真實(shí)的情況是這樣的：當(dāng)初，上海向日本學(xué)習(xí)綜合商社的模式，成立了一家“內(nèi)外聯(lián)綜合商社”。到上世紀(jì)八十年代中后期，小規(guī)模的超市開始出現(xiàn)，于是綜合商社想與“華潤集團(tuán)”合資創(chuàng)辦超市，“內(nèi)外聯(lián)”的“聯(lián)”與“華潤”的“華”合起來就叫“聯(lián)華”，但后來合資沒成，名稱則沿用了。1991年9月21日，上海聯(lián)華超市曲陽店的開張，拉開了上海商業(yè)革命的序幕。

其實(shí)，當(dāng)時(shí)正處于“商廈熱”，是我國百貨公司的黃金時(shí)期。但華聯(lián)商廈股份有限公司董事長張達(dá)夫“一意孤行”，要從傳統(tǒng)百貨業(yè)分兵向連鎖超市進(jìn)發(fā)，這就有了后來的“華聯(lián)超市”。華聯(lián)超市其實(shí)并不是由“華聯(lián)集團(tuán)”投資，而是由“華聯(lián)商廈”投資。

1992年華聯(lián)商籌備華聯(lián)超市公司，并于當(dāng)年4月任命華洲擔(dān)任公司首任總經(jīng)理，1993年1月9日，華洲帶領(lǐng)一批“華聯(lián)人”，從傳統(tǒng)百貨商業(yè)中抽身而出，肩負(fù)著華聯(lián)商廈股份有限公司董事長張達(dá)夫的重托，趕在春節(jié)前開出了第一批6家“華聯(lián)超市”門店。2000年華聯(lián)超市借殼成功上市，成為“中國超市第一股”。

農(nóng)工商超市最早的兩家店是在1993年3月8日開張的“農(nóng)工商亞美超市”“農(nóng)工商向榮超市”，其背景是：店鋪開發(fā)者來自上海農(nóng)工商集團(tuán)（即農(nóng)場(chǎng)局），而鋪面由“亞美”“向榮”兩家綢布店改建而來，兩者合二為一，就有了這個(gè)名字。1994年10月農(nóng)工商集團(tuán)才成立超市公司，1995年1月8日，第一家以“農(nóng)工商超市”命名的連鎖店才正式開張。

上海超市行業(yè)曾經(jīng)的“三巨頭”，就是這樣起步的。我翻遍所有照片，都未能找到三位老總的合影照片。

2003年上海成立了“百聯(lián)集團(tuán)”，華洲先生因?yàn)椤澳挲g”等原因告別了為之奮斗了10年的華聯(lián)超市。卸任后的華洲，一直低調(diào)處事。他說：“這期間也有好幾家公司以百萬年薪邀請(qǐng)我，但我都沒有動(dòng)心，因?yàn)槲业男倪€在連鎖經(jīng)營上�！蔽以�(jīng)服務(wù)過的公司確實(shí)曾以百萬年薪加20％的干股邀請(qǐng)華洲先生加盟，但他最后還是選擇了自己創(chuàng)業(yè)。

那時(shí)候，他說：“現(xiàn)在大賣場(chǎng)、便利店、超市很多，但缺少低價(jià)位、均價(jià)格，符合中低收入居民需求的齊全商品”。2005年，華洲先生創(chuàng)辦了上海啟點(diǎn)超市有限公司，以1元、5元、9元的商品為主，所以簡稱“1·5·9”，營業(yè)面積200平方米左右，商品包括：時(shí)尚飾品、學(xué)生用品、簡易家居用品、休閑食品及日常生活用品。

日前拜訪華洲先生，他說：有兩家店，都已經(jīng)開了12年，一家是在上海黃浦區(qū)西凌家宅路84號(hào)的“百貨折扣”，另一家在上海醫(yī)學(xué)院路106號(hào)，今年4月份被徐匯區(qū)政府以“三無”名義武力封掉趕走，實(shí)質(zhì)上我們完全正常經(jīng)營！沒有一點(diǎn)不合法的�，F(xiàn)在在西鄉(xiāng)路31號(hào)新開一家。

在“百貨折扣”店招的右上角，標(biāo)有帶圈的“YZ”兩個(gè)字母，也許這就代表著“華洲”兩字。我沒有刻意去追問華洲先生。那些表面的浮華早已隨風(fēng)飄過，55年的積累，最終沉淀到一個(gè)屬于自己的小店，卻也能在市場(chǎng)的狹縫中尋得一席之地，名存店頭十余年。這使人想起了我自己的老板曾經(jīng)說過的一句話——等我退休了，去開一家小店！那些呼風(fēng)喚雨的商業(yè)大佬們，如果在他們退休之后真的能像華洲先生那樣開一個(gè)小店，持續(xù)經(jīng)營十余年，去踐行或找回那些服務(wù)顧客的“初心”，那可是件功德無量的事。如圖1。

圖1 華洲創(chuàng)辦的“百貨折扣”

華洲先生是中國連鎖超市的最早開拓者之一，被業(yè)界譽(yù)為“中國商人的代表”。2006年與全國勞模張秉貴等20名在近20年中國商業(yè)發(fā)展史上作出貢獻(xiàn)的人士齊名榮獲“1985-2005商界精英”稱號(hào)。2014年3月14日，在上海連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)成立20周年紀(jì)念大會(huì)上，榮獲“連鎖經(jīng)營終身成就獎(jiǎng)”，如圖2。

圖2 張廣生（曾任上海商委主任、浦發(fā)銀行董事長）為華洲等七位榮獲“連鎖經(jīng)營終身成就獎(jiǎng)”的商業(yè)精英頒獎(jiǎng)（大潤發(fā)洪萬康、華洲、麥德龍呂國滿、可的便利邱源昶）

我從前所在的農(nóng)工商超市，與華聯(lián)超市、聯(lián)華超市，號(hào)稱上海超市三強(qiáng)。記得有一年公司開年會(huì)，老板特地邀請(qǐng)華洲先生給公司全體店長與管理人員授課。那一次授課給我印象最深的是：全行業(yè)都在急速發(fā)展，華洲老師則在加強(qiáng)細(xì)節(jié)化管理。所以，有人說他“摳門”，但就是這種“摳門”成就了華聯(lián)超市的良好業(yè)績。在上世紀(jì)90年代中期，華聯(lián)超市連續(xù)多年名列國內(nèi)連鎖業(yè)榜首，后來雖然被聯(lián)華超市趕超，但經(jīng)營業(yè)績與管理水平一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。2002年華聯(lián)超市(600825.SH)的存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率等多項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)甚至連續(xù)兩年優(yōu)于沃爾瑪。15年前華洲先生就預(yù)言：“在中國，我們占據(jù)天時(shí)地利，世界零售業(yè)的霸主沃爾瑪只會(huì)給中國商業(yè)當(dāng)配角”。

如今，中國零售業(yè)已經(jīng)局部超越國外的優(yōu)秀企業(yè)，中國零售業(yè)的發(fā)展模式也不斷創(chuàng)新，受到了全球零售業(yè)同行的強(qiáng)烈關(guān)注，我們正在走向一個(gè)“零售新時(shí)代”。

但我們似乎也已經(jīng)察覺到：效率問題仍然是零售業(yè)的一個(gè)基本問題，培育“追求效率”的“習(xí)慣”和“文化”，對(duì)任何一個(gè)時(shí)代的零售商來說，都是根本問題。在華洲先生當(dāng)家的華聯(lián)超市，每人限領(lǐng)一支圓珠筆，用完了就只能領(lǐng)筆芯；復(fù)印紙正反面使用；每一門電話都有使用定額，私人電話用投幣機(jī)；購物袋按照千元銷售定額使用；車隊(duì)到指定地點(diǎn)加油；門店正式工與計(jì)時(shí)工的比例控制在1：2等等。他還制定了一個(gè)“辦事三規(guī)則”：有規(guī)章按規(guī)章；沒規(guī)章建規(guī)章；規(guī)章滯后改規(guī)章。

華洲屬于“體制內(nèi)”的人，體制在客觀上制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。一方面向集團(tuán)上交利潤，另一方面又不得向銀行借貸。早在2002年7月，華聯(lián)超市就第一個(gè)推出“超市便利角”，在超市內(nèi)開便利店的“店中店”。華洲也努力嘗試過開辦能超越標(biāo)準(zhǔn)小超市的“大賣場(chǎng)”，但都未能如愿。因?yàn)榧瘓F(tuán)已經(jīng)有“華聯(lián)羅森”和“吉買盛”，上級(jí)集團(tuán)只要求華聯(lián)超市開標(biāo)準(zhǔn)超市。

要一個(gè)“富爸爸”，還是要一個(gè)“窮爸爸”？這是一個(gè)不太好回答的問題！農(nóng)工商超市曾經(jīng)有一個(gè)“窮爸爸”，“孩子們”自生自滅的結(jié)果是：窮爸爸做甩手掌柜，窮孩子茁壯成長。華聯(lián)超市有一個(gè)“富爸爸”，富爸爸總覺得孩子沒長大，管著管著就被管沒了。

百聯(lián)集團(tuán)成立后三年，華聯(lián)超市終于與聯(lián)華超市合并為一個(gè)公司，繼任的原華聯(lián)超市總經(jīng)理張國宏擔(dān)任聯(lián)華超市副總。聯(lián)華超市公司原董事長王宗南曾對(duì)我說，當(dāng)初應(yīng)該快速融合，拖了三年才合并，延誤了時(shí)機(jī)。

我們無法真正觸碰華洲先生的內(nèi)心世界，但從他五十余年的零售經(jīng)歷，看到了中國零售人的精益與精致，堅(jiān)定與堅(jiān)韌，認(rèn)真與仔細(xì)！下面請(qǐng)看華洲先生對(duì)“認(rèn)真仔細(xì)”這四個(gè)字的解讀。

原華聯(lián)超市股份有限公司董事長華洲先生采訪實(shí)錄：

我是1962年進(jìn)永安公司從練習(xí)生、營業(yè)員、主任、科員到副科級(jí)、正科級(jí)一直到1992年，擔(dān)任華聯(lián)超市公司的總經(jīng)理，歷時(shí)整整30年。

在這30年里面，我學(xué)會(huì)了商品的進(jìn)、銷、存，也學(xué)會(huì)了企業(yè)的經(jīng)營管理，從商品的進(jìn)貨、開拓新的品種，到柜臺(tái)的商品陳列出樣以及企業(yè)的成本管理，應(yīng)該說這個(gè)30年為我打下了非常扎實(shí)的從商的基礎(chǔ)。所以，1992年我接受華聯(lián)超市這個(gè)經(jīng)營平臺(tái)以后，從零開始，能有效地經(jīng)營和管理好這個(gè)公司，并成為當(dāng)時(shí)全國學(xué)習(xí)的一個(gè)樣板，當(dāng)然這里面也有領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)遇和整個(gè)環(huán)境各方面的支持，主要是因?yàn)槲矣谢A(chǔ)，所以這方面能夠比較成功。

經(jīng)過幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，我體會(huì)最深刻的是：發(fā)展連鎖必須把每一家店經(jīng)營管理好，也就是過去在永安公司的每一個(gè)柜臺(tái)、每一個(gè)行政小組、每一個(gè)部門。現(xiàn)代物流實(shí)際上就是過去的倉庫和車隊(duì)的合成，只不過現(xiàn)代的連鎖超市和物流是用電腦和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理，要比過去的人工管理更正確與迅速，效率要提高很多。

第一，要把每一家店做好，這個(gè)是整個(gè)連鎖企業(yè)成功的最基本的要求。然后要有一套比較好的軟件來管理，現(xiàn)代物流也是管好超市的重要保證。連鎖商業(yè)的發(fā)展，都少不了基礎(chǔ)管理，和一些非常細(xì)致的操作性的工作，比如說店內(nèi)的商品陳列、怎么定價(jià)、清潔衛(wèi)生等等，這些看起來是小事，積少成多，就成為大事，這些工作絕對(duì)不可忽視，一定要做好。

第二，互聯(lián)網(wǎng)與信息系統(tǒng)再好，也少不了門店員工以及其他各個(gè)部門員工的很仔細(xì)、很認(rèn)真、很投入的工作，盡管有好的互聯(lián)網(wǎng)、好的軟件、好的系統(tǒng)，如果沒有員工仔細(xì)認(rèn)真的操作，還是做不好的。比如說，我看到一個(gè)非常新穎的連鎖超市，他的設(shè)備也非常先進(jìn)，信息系統(tǒng)、機(jī)械化都非常新穎，但我看里面的員工不是很認(rèn)真。有一次，我在店里看見有幾個(gè)員工站在那里聊天，他突然接到信息系統(tǒng)通知要配送生鮮，便開始揀貨稱重。

我發(fā)現(xiàn)：活海鮮帶了很多水就馬馬虎虎地稱一下，稱重以后就放在機(jī)械傳送帶上配送出去了。我還發(fā)現(xiàn)：在生鮮區(qū)，有好幾種魚，都有死魚飄在水缸里沒有及時(shí)拿掉。如果把有很多水分的生鮮稱重后就配送給顧客了，如果他拿了一條死魚，也給了顧客，而顧客搞不清楚你撈出時(shí)是活的還是死的，顧客也搞不清楚是海鮮水分的自然損耗還是把水分作為重量賣給顧客了？久而久之，消費(fèi)者會(huì)感覺到吃虧不合算。

第三，零售業(yè)銷售業(yè)績要好，會(huì)員制相當(dāng)重要，當(dāng)你每一家店都有固定的消費(fèi)者，這個(gè)對(duì)門店的營業(yè)銷售會(huì)帶來很大的影響。

第四，營銷。營銷好不好，商品的選擇、陳列、定價(jià)，促銷的時(shí)間段如何來定，商品的選擇，消費(fèi)層次的鎖定等等，這個(gè)對(duì)銷售額都會(huì)起很大的作用。

重點(diǎn)的感想：把零售企業(yè)的每一個(gè)工作做細(xì)做實(shí)，這個(gè)是成功的一個(gè)非常重要的基礎(chǔ)。過期食品、不新鮮食品，下貨架避免流入到顧客手里，這個(gè)工作很細(xì)，一個(gè)店里有幾千上萬的品種要做到這點(diǎn)，不細(xì)是不行的。

及時(shí)補(bǔ)貨：在那么多品種里需要及時(shí)讓缺品上架，做到缺品率越低越好。在那么多品種中做到缺品率0，不仔細(xì)不認(rèn)真不行。

價(jià)目牌價(jià)管理：價(jià)目牌不要放錯(cuò)位置，不能打錯(cuò)，不能沒有，而對(duì)于幾萬個(gè)品種來說要做到這點(diǎn)也不是很容易。我的重點(diǎn)就是：認(rèn)真、仔細(xì)！