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聯商專欄：星巴克中杯事件兩周年，不同杯型推薦、體驗和銷售平衡還是問題嗎？

是否需要討論星巴克中國獲江浙滬全部權益網絡后發展，提供外賣帶動增量，全球市場遭何沖擊，公司裁員和重組計劃是否得力，中國會員權益部分減弱及部分價格微漲是否可行，黑馬瑞幸等競品咖啡意義著什么？

一個共同維度聯通：中杯推銷當然更多為銷售，而其中最突出的正是昔日由臺灣統一集團運作、發展最快的江浙滬地區（其中上海門店是北京地區數倍）。

顧客體驗無處不在，如不少代購到店購買多達二三十杯——意味著后面排隊的人絕望，更好的體驗應每人限購。內外部變化如何貫通。

瑞幸咖啡裂變營銷，以用戶為中心，顧客手機點單而大范圍可順豐送，甚至特意進入了故宮，取悅大量年輕消費群，以第二咖啡品牌自居。

咖啡店有巨大發展空間，對照咖啡發達國家人均年咖啡消費數，以及中國歷年咖啡市場進步，生活方式和飲品習慣的變化，消費升級需要更多更好服務和品牌、空間選擇。

一、競品

在傳統商業地產渠道，星巴克仍遙遙領先，有廣泛網點基礎和品牌議價能力。以杭州為例，早年遍布的本土品牌兩岸咖啡網點已不斷縮水，另一國際知名英倫咖啡Costa常比鄰卻門庭冷落，太平洋咖啡等連鎖尚不成較大規模，而個性網紅咖啡館多單店而非復制能力和強烈欲望。

在最新發布的裁員和重組計劃中，目標裁員的5%員工，多來自西雅圖的公司中高層，不涉及門店員工，以應對全球業績回落和重新激活咖啡精神與公司使命，十年前曾重組成功度過金融危機。

大陸似乎仍有不錯銷售表現，如兩年里在杭州國大城市廣場新開的浙江旗艦店，2017年銷售達到2500萬元。目前大陸進入140個城市開出3400多門店，近期仍追求較高增速。

星巴克提供的是關于咖啡的相對醒目穩定舒適的消費認知，以及的確擁有更完善運營體系與團隊。有中國零售企業CEO曾感慨：“星巴克可能擁有全國最好的一線員工，但高管多難有作為。而像我們這樣的民企則相反，實在不易找到和留存培養年輕好員工”。

麥咖啡借助麥當勞網絡正在壯大，甚至up咖啡也已經在自己的西西弗書店里配套做了一百多家。這些咖啡消費分層和場景分類消費也在中國咖啡格局中有一席之地，是不好惹的“小”對手。

只有瑞幸，源自神州租車的互聯網基因，做咖啡業的“野蠻人”，犀牛沖進瓷器店，從外賣切入，線上訂購裂變如火如荼發展，線下一年更進入21城市開出1400多家門店-不少已與星巴克門店緊挨。

瑞幸等踩著移動互聯網的七彩祥云而來，是星巴克1999年首入大陸在北京國貿開店時代浪潮的機遇升級版，因為技術進步急劇提升了發展力。

成就星巴克的，正在成為她的護城河和包袱，攔得住昔日同業，擋不住新物種，因為互聯網創新的瑞幸、連咖啡像是新時期的戰爭形態，先空軍（參與構建線上線下本地生活），有核武器威懾（好玩，方便，免費，超便宜），局部戰爭（顧客心智）。

至于定位相近的咖啡，我們都相信這些基本的味道和品質，但真正懂行的顧客卻寥寥無幾，若有也更喜歡去個性中高檔咖啡館或自己煮咖啡喝，所以他們之間比得不是能夠容易察覺的咖啡品質與價錢。

二、中杯

我曾輾轉打聽到星巴克公司內部對中杯事件的真正看法：喜歡這樣的超級話題，因為事件當事人林國童無意中帶動了社會對星巴克的討論，對品牌的美譽與期待甚多，卻沒有足夠經驗和總部授權。與此同時，當時的江浙滬市場主要由合作伙伴臺灣統一運作，王靜瑛也為難。

在江浙滬的多數門店，今天的杯型推薦確有改善，大概是意識到那一股深潛爆發過的顧客需求，偶爾部分要照顧一下。

如果遇到這件事的是瑞幸咖啡，可想而知，那一定是一段漂亮的公關活動和賓主其樂融融，這就是新時期的思維。

杯型只是體驗的一個環節和代表。服務永遠是有成本的，促銷拉動卻更為現實干需。

星巴克官網和餓了么、盒馬提供的外送暫時覆蓋地域有限，這會不會成為一個有力的新渠道？從前，每一杯咖啡里場所的比重有多大——引以為傲的第三空間如何體現，曾經到店打包帶走和請人代購的概率有多少，有多少能因此直接對抗瑞幸等互聯網咖啡——方便和價格是否需要衡量。

星享社交禮品卡的多年銷售和會員俱樂部已經為外賣打下了堅實基礎，我們拭目以待。目前送達時間與價格相對劣勢。

仔細想，杯型選擇真的是一個極致的體驗細分，對商家提出很高期待，也是稍顯矯情的——而這矯情，也恰是星巴克售賣的情懷，像那尾改了十幾次的美人魚標志。

杯型之惑已經過去，是星巴克消費體驗和中國顧客權益體驗的一步。

星巴克的服務和生意會變得更好嗎，有不斷的進步，有嶄新的壓力，但尚能保持相對品牌優勢和開放改變。希望星巴克不斷進步，以及有更多的“瑞幸”，將是中國咖啡連鎖之榮，顧客之幸。

（作者系聯商專欄作者張崗，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）

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