聯(lián)商專欄：今天以往支撐零售經(jīng)營的核心基礎(chǔ)是品類管理。

什么是品類管理？

我的理解和實(shí)踐是：根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營定位，確定出一套品類策略，包括品類定位策略、商品組合策略、門店規(guī)劃策略、價(jià)格策略、營銷策略等。企業(yè)通過實(shí)施品類管理，目的是形成零售店的經(jīng)營特色，形成零售店的經(jīng)營優(yōu)勢，獲取最佳的經(jīng)營成果。

品類定位對內(nèi)就是確定門店的經(jīng)營目標(biāo)及原則，對外就是向目標(biāo)顧客傳遞準(zhǔn)確的門店特色。一般企業(yè)會根據(jù)自己的經(jīng)營能力確定不同的品類定位，但是基本的品類策略構(gòu)成包括：要打造目標(biāo)品類、形成特色品類、突出優(yōu)勢品類、加強(qiáng)補(bǔ)充性品類、豐富季節(jié)性品類等。譬如永輝、家家悅他們的品類定位就是做強(qiáng)生鮮。他們的基本經(jīng)營策略就是圍繞生鮮規(guī)劃總體的品類策略。

商品組合就是按照總的企業(yè)品類策略，按照總體的品類定位，如何把各個(gè)不同的品類在門店實(shí)現(xiàn)一個(gè)有機(jī)的組合。這是品類管理中最具藝術(shù)性的一項(xiàng)工作。譬如總體門店的SKU6000個(gè)，但是要組合哪些品類、哪些商品，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品類管理目標(biāo)，這個(gè)過程高度體現(xiàn)企業(yè)的品類管理藝術(shù)。

這些品類策略要通過企業(yè)的門店布局良好的表現(xiàn)出來。譬如家家悅最早是按照日本的門店布局原則，生鮮放在最深處，一段時(shí)間后，他的大多中超門店全部將生鮮調(diào)至入口，體現(xiàn)了他的生鮮品類特色。布局是企業(yè)品類策略的主要表現(xiàn)形式。

不同的品類定位通過不同的價(jià)格策略發(fā)揮不同的作用。譬如以往大賣場把生鮮中的生肉、菜、蛋作為引流產(chǎn)品，這幾種產(chǎn)品基本是控制低毛利的價(jià)格策略。通過價(jià)格策略表現(xiàn)不同的品類定位，發(fā)揮不同的品類策略。

長期以來，品類管理是零售企業(yè)經(jīng)營的靈魂。看一個(gè)零售企業(yè)的經(jīng)營，主要看他的品類管理做的如何。

品類管理體現(xiàn)的是以商品為中心的經(jīng)營原則。以往的零售定位就是做商品，就是通過品類管理的思路做好商品形成經(jīng)營特色，通過商品去影響顧客，實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)營成果。

品類管理的理念、模式、方法是企業(yè)從外資零售學(xué)來的方法。在我的記憶當(dāng)中沃爾瑪的品類管理是做的最好的。

以往的零售經(jīng)營理念就是貫徹以商品為中心、品類管理的思路。所以在以往的環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營分析貫徹的是以商品為中心的品類管理分析模型。譬如，如果經(jīng)營發(fā)生問題，大家的分析思路是：對比品類策略那些品類沒有達(dá)到應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)把各個(gè)品類與同期對比，找出造成問題的品類、商品，然后再針對這商品、品類采取相應(yīng)的營銷舉措。

為什么要做品類管理?在以往以商品為中心的零售時(shí)代，零售的定位就是通過商品去影響顧客，做品類管理就是通過合理的品類策略、合理的品類組合一方面去有效影響到目標(biāo)顧客，再一方面通過合理的品類策略實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營成果。

在以往的以商品為中心的零售時(shí)代，如何衡量企業(yè)的品類管理是否做到位?我在多年的零售實(shí)踐中總結(jié)的方法是：20：80標(biāo)準(zhǔn)。也就是只要企業(yè)的品類管理做得好，他最終經(jīng)營結(jié)果是20%的品類貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績，20%的商品貢獻(xiàn)了80%的業(yè)績。(當(dāng)然在具體的實(shí)踐中一般按照30：70的比例原則)

如果低于這個(gè)原則，代表企業(yè)的品類過窄，過于集中，品類管理有問題。如果高于這一標(biāo)準(zhǔn)代表企業(yè)的品類管理做的過于分散，重點(diǎn)品類不突出，可能沒有形成優(yōu)勢品類、特色品類。

品類管理是指導(dǎo)了零售企業(yè)多年的一個(gè)非常重要的零售技術(shù)。

零售經(jīng)營的核心：由品類管理走向客類管理

目前看，以品類管理為核心的零售經(jīng)營理念需要重構(gòu)。固守傳統(tǒng)的以商品為中心的零售思想，固守傳統(tǒng)的品類管理思想已經(jīng)不行了，零售需要重構(gòu)由以品類管理為中心的零售理念，走向以品類管理為基礎(chǔ)，把零售經(jīng)營的核心轉(zhuǎn)移到客類管理這一新的零售經(jīng)營理念上。

一是目前看到這幾年特別是一些外資零售企業(yè)，雖然品類管理做得好，但是在不斷出現(xiàn)一些新的問題。當(dāng)然，影響零售經(jīng)營的因素非常多，品類管理是核心，但不是全部。但是這些現(xiàn)象在說明：僅靠品類管理不行了。

二是零售環(huán)境在發(fā)生變化。以往的零售定位顧客資源是相對充裕的，但是，目前顧客在逐步成為稀缺資源。同時(shí)，越來越多的零售形式都在分食顧客資源，單純靠商品去影響顧客越來越難。

三是這幾年也一直在不斷觀察一些新零售形式，像小米之家模式，感覺他們本身沒有以往零售經(jīng)營的品類管理理念，商品組合“十三不靠”，但是他靠了其他一些有效影響顧客的手段、方法，走出了一條新的零售模式。

四是這幾年也看到電商也在創(chuàng)造一些新的零售方式，譬如爆品的方式。一個(gè)店鋪可能就幾個(gè)商品，但是也可能創(chuàng)造良好的業(yè)績。

五是看到一些零售企業(yè)也在做一些品類管理的變革創(chuàng)新。譬如，超市發(fā)針對目前顧客購買方式的變化，在以往的豐富性品類上做減法，大量減少了以往門店品類組合中豐富性品類的品種數(shù)。李燕川的理念是：減少顧客在店的購買時(shí)間成本。超市發(fā)的做店理念由以往的增加顧客的停留時(shí)間，變革為減少顧客的停留時(shí)間。

六是面對零售門店來客數(shù)的持續(xù)下降，以往針對門店業(yè)績分析的商品思維、品類思維不再有效。也就是面對門店的業(yè)績下降，還是從商品調(diào)整、品類調(diào)整，從商品一端采取動(dòng)作已經(jīng)不能有效解決問題。

更重要的是：互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)在改變零售的經(jīng)營環(huán)境。互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接技術(shù)已經(jīng)可以幫助企業(yè)建立起與顧客的鏈接。在連接的環(huán)境下，企業(yè)可以把顧客作為一種重要的經(jīng)營資源去有效、準(zhǔn)確的經(jīng)營。

所以，面對以上新的問題、新的變化、新的環(huán)境、新的技術(shù)，企業(yè)迫切需要改變以往的以經(jīng)營商品為中心的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，走向以經(jīng)營顧客為中心的新的零售經(jīng)營理念，企業(yè)需要變革以往的以商品為中心的品類管理理念走向客類管理的新零售模式。

我認(rèn)為：由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客是零售本質(zhì)的回歸。零售企業(yè)永遠(yuǎn)是顧客為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，不是商品創(chuàng)造價(jià)值。

在以往沒有鏈接顧客的環(huán)境下，企業(yè)無法有效經(jīng)營顧客，目前的連接技術(shù)完全可以從技術(shù)手段上幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一重要轉(zhuǎn)變。

經(jīng)營顧客一定是零售企業(yè)最主要的經(jīng)營目標(biāo)。按照品類管理的思路、策略去有效經(jīng)營顧客是零售企業(yè)需要轉(zhuǎn)換的最主要的經(jīng)營策略。

什么是客類管理?就是企業(yè)要重構(gòu)以經(jīng)營顧客為中心的新經(jīng)營理念。把企業(yè)目標(biāo)顧客進(jìn)行分類，劃分：重點(diǎn)顧客、一般顧客、潛力顧客等不同的管理分類，用一套經(jīng)營顧客的策略、體系、方法，提升顧客價(jià)值，提升目標(biāo)顧客對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

核心是要轉(zhuǎn)變理念，也就是要由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變到經(jīng)營顧客，由品類管理轉(zhuǎn)變到客類管理。

方法是要對顧客進(jìn)行分類管理，區(qū)分不同的顧客實(shí)行不同的經(jīng)營策略，針對不同的顧客對企業(yè)發(fā)揮不同的價(jià)值。

重點(diǎn)是要針對經(jīng)營顧客構(gòu)建一套完整的策略、方法、體系。這套體系應(yīng)該包含如何打造重點(diǎn)顧客，如何挖掘潛力顧客，如何轉(zhuǎn)化一般顧客。

目標(biāo)是打造顧客價(jià)值，形成價(jià)值顧客。

目前零售企業(yè)的顧客價(jià)值太低了。分析了幾家傳統(tǒng)零售企業(yè)的顧客貢獻(xiàn)，平均每月只有幾十元，非常不合理，這樣的顧客貢獻(xiàn)也不能適應(yīng)當(dāng)前零售市場環(huán)境。盒馬做到了月度會員貢獻(xiàn)575元。

如何實(shí)現(xiàn)客類管理？

實(shí)現(xiàn)由品類管理向客類管理的轉(zhuǎn)換，核心是要轉(zhuǎn)換觀念。特別是要由一直認(rèn)為的商品為企業(yè)創(chuàng)造利潤轉(zhuǎn)移到顧客為企業(yè)創(chuàng)造利潤上來，特別是要由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)移到經(jīng)營顧客上來。

著名營銷專家西奧多·萊維特指出：企業(yè)衰退的主要原因在于他們所重視的是“產(chǎn)品”，而不是“顧客”。而產(chǎn)品，只是滿足顧客持久需求的一個(gè)現(xiàn)有手段。一旦有更好的產(chǎn)品出現(xiàn)，便會取代現(xiàn)有的產(chǎn)品。因此，生產(chǎn)“現(xiàn)有產(chǎn)品”的行業(yè)衰落了。

最近看到北大李飛教授的一個(gè)觀點(diǎn)：零售企業(yè)成功千古不變的規(guī)律，就是選對你的目標(biāo)顧客，給你的目標(biāo)顧客一個(gè)選擇和購買的理由，讓目標(biāo)顧客感知到這個(gè)購買理由是真實(shí)存在的。

我認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)也在表達(dá)的是企業(yè)經(jīng)營的核心是顧客。

目前看，以商品為主體的營銷理念確實(shí)面臨諸多嚴(yán)重挑戰(zhàn)。最近看到有關(guān)第三方機(jī)構(gòu)對家家悅青島公司經(jīng)理的訪問，其中講到：目前家家悅青島公司促銷對總銷售的貢獻(xiàn)由以往占比達(dá)到30—40%下降到10%左右。

以往的零售促銷模式就是商品促銷模式。在目前的環(huán)境下，商品促銷模式已經(jīng)不能發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值了，特別是已經(jīng)不能起到影響目標(biāo)顧客，提升經(jīng)營業(yè)績的作用了。

實(shí)現(xiàn)客類管理必須要借助當(dāng)前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)顧客的鏈接。通過鏈接把顧客變成企業(yè)可以有效經(jīng)營的一個(gè)重要元素，可量化、可影響。用技術(shù)鏈接顧客是對零售企業(yè)帶來的革命性的變革。

實(shí)現(xiàn)客類管理要建立一套體系。這套體系圍繞打造顧客價(jià)值。包括用商品與服務(wù)打造顧客價(jià)值，用增值體系打造顧客價(jià)值等等。這也就像李飛教授所講到的給目標(biāo)顧客更多的、包含商品和商品之外的選擇購買的理由。并且不僅是一次購買的理由，而是與你發(fā)生終身關(guān)系的理由。

由品類管理轉(zhuǎn)型客類管理，不是全面顛覆傳統(tǒng)的零售。而是需要在以往的零售理念基礎(chǔ)上變革創(chuàng)新。也不是說零售可以不重視商品了，而是僅看商品、僅重視商品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

更重要的是：要回歸零售經(jīng)營的本質(zhì)：顧客創(chuàng)造價(jià)值，不是商品創(chuàng)造價(jià)值。

（作者系聯(lián)商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）