聯商專欄：在商業的世界，生存和發展是第一原則，我們所有的挑戰、折騰、堅守乃至妥協，都需要找到自己的空間，活不下去，一切都是扯淡。

從認知層面，內求是第一空間，比如減員增效，賣身或整合，本身還是在行業之內；向外是第二空間，比如產業鏈延伸、跨業態、跨場景等，能力已經走出了企業原有幅度；而更廣闊的時代，是發覺第三空間，從更為立體的角度，思考企業的未來。

但商業的現實，是在越來越多的領域，我們的生存空間都在不停受到擠壓，所以一二三可能企業都要去爭取，境界不同，做不同的事。

一、尋找空間，首先要從自己的空間中跳出來

上月，很多公司都召開了年會，可能很多聽會的人都有這樣的感覺，80%的公司年會80%的內容，都是廢話，真正指導企業走出去，長出來，永遠在現有的空間之外，并且所有眼見的市場，1~2年失速可能都是必然，而能剩下的，可能是那10%的頭部和還未長大的后10%。

任何市場都存在三波，一波野蠻生長，一波效率提升，一波市場整合，這是人、企業和市場內在的邏輯周期，也是我們對事的認知周期，所以，企業從自己的空間跳出來，到底看什么，也事實是分三段來分解：

1、業態紅利期：本行業野蠻生長的領域及要素有哪些，趕緊進去。

混沌李善友教授同樣的觀點是，哪里有行業的十倍速增長要素，哪里就是機會。就超市零售業來說，分品類、形態和市場層級三個角度看：

（1） 生鮮品類，從2萬億到5萬億，還有超過60%以上的市場增量空間；

（2） 休閑食品增長要素，過去年均15.9%的復合增長率；

（3） 健康食品增長要素，連續數年30%以上的速度增長；

（4） ……

形態角度：

（1） 小業態店增長；

（2） 前置倉形態增長；

（3） 平臺模式企業的增長；

（4） ……

市場層級：

（1） 一線市場創新店、個性店；

（2） 二三線市場升級店；

（3） 四五線市場傳統升級店；

如果這三個維度進行組合，企業便可以進行自己的市場機會定位，創業要選高頻、剛需、大市場，零售的空間也是如此。具體的企業，需要判斷的是，我所在的城市，有哪些零售行業大的機會？

2、效率競爭期：本行業可以十倍提升效率的環節有哪些，趕緊投入。

對零售行業來說，效率提升的空間點一在于技術，二在于組織能力。今天，線上線下概念認知已經形成融合，但大部分企業內部，業務操作仍是兩條線，可能過去線下還沒有玩溜，今天在加個線上，問題一樣的非常之多。所以從這個角度，不管是線上還是線下，今天總體上還是有大把的機會----如果企業能真正對效率形成關鍵認知，改善就一定有方向。

（1）營運效率如商品周轉、服務、價格競爭力，企業其實都知道問題在哪，最重要的是企業真的有心去解決嗎？

（2）供應鏈效率如到貨率、新品更新率、渠道競爭力，企業真正能與供應鏈共贏嗎？

（3）組織效率如人效、創新結果等。

這是個被企業談爛了的話題，但也是組織永遠需要面對的問題，企業需要內省，持續的內省，我是不是真的那么有效率？

3、行業整合期：行業內哪些力量可以合并、組合或整合，趕緊鏈接。

整合別人或被別人整合，這是大賣場今天必然的選擇，2017年已有的站隊，今天態勢還未見底，2019仍將繼續。

但關于整合，我們過去也有很多探討，不管是互補邏輯、共生邏輯或是滅國邏輯，對整體市場來說，騰出空間，一定會有渠道和力量去承接，重要的，那是不是你或你的企業。

以上認知，我們只是在探討市場空間的總盤子大小，而這個總盤子，還一直有個結構力量值得重視：

1、現有市場渠道的結構占比，它會導向這個市場玩家發展的戰略選擇，像4萬億的餐飲市場、3.5萬億的生鮮市場、1.2萬億的休閑食品市場，一定會促使越來越多的玩家入場、現有玩家的加速及新入場者的創新，企業在這種結構中面臨的沖擊，可能是加速性的。

2、現有市場的品牌玩家結構占比情況，頭部效應明顯的市場，進入者可能更少，但邊緣創新可能會有不斷的灰犀牛出現。

3、企業自己所處市場的渠道及玩家結構占比，這代表企業能夠觸發的市場空間。

所以，如果跳出來，從行業、市場、本地市場及本企業不同視角進行思考，至少企業知道自己所從事的事業，在哪一個總盤中，也會導向企業，是擴充市場為主、提升效率為主還是自己轉行算了。

二、尋找空間，還是需要行動上的勤奮。

發現了空間，企業需要謀局，更主要的，還是要勤奮。過去面對很多行業革命的機會，很多嘗新者和頑固派都有挫敗感，可能核心來說，是懶。

（1）缺乏本質性認知。我們所有人都知道，零售業本質是價值，核心是人貨場，但多少企業嘴上、心里和行動上是一樣的呢？即使表現一致，徹底度又有多少？如果過去粗獷發展，今天還不能回歸冷靜嗎？

（2）投入上慵懶。包括時間、精力、資金、人才和技術，我們認為核心在企業的驅動力量---企業老板，但多少人是親自掛帥的呢？或者能夠投入很大的精力找對人，形成如親自掛帥一樣的效率？

（3）解決問題過于簡單化。簡單的學習、簡單的抄襲、簡單的用人、簡單的試驗，所以市場只能給你一個簡單的結果。

（4）缺乏勇氣。多少企業敢向傳統供應鏈積弊說不，敢自我革命，哪怕不要革命，即使簡單有效的改革也好？失敗總有理由，失速的行業和企業，可能有更多的理由。

（5）規模化借口。

……

不要假戰略、不要假勤奮、不要形式主義、也不要淺嘗輒止，這些，其實只有企業自己去反思了。像一個人要改變一樣，企業要變身其實非常困難，絕對不是我們上面的詰問或反思能夠解決的，他事實上一直是領先認知才能形成的，對于人，對于事，對于人和事的超級鏈接。

所以，行動上的勤奮，一定需要嫁接思維層次的升級，企業如人，最后又回到那些關于人性、關于機制等基礎性問題上。

（1）有價值的勤奮比盲目努力更重要。朱靖雷先生在混沌大學一次演講中用零售三角解析了零售發展的軌跡：“廉價---多選---便利”一直是零售企業的價值選擇，企業行動上的勤奮，到最后應該轉換為鮮明的價值飛輪，我們的企業，在追求什么？

（2）基于階段的勤奮會讓企業成本有更多的效益轉化。任何業態的發展，也一直有個三大步：數量階段、質量階段到藝術階段，任何商業領域都會有個從硬件到軟件的升級過程，企業永遠需要勤奮的體察消費市場的下一波需求。

對企業來說，有時很大的努力就是解決邏輯悖論的，像零售三角，過去，百貨商場只有多選，沒有便利和廉價→大賣場、電商出現解決了豐富和廉價的問題，但解決不了便利難題→新零售融合解決了便利、廉價和多選的三重問題，這代表著行業的升級；而企業的升級還需要一個有質量到藝術的過程，而這些，可能是企業抓取空間，要在行動上的勤奮點，更要勤奮的行動！

三、尋找空間，需要與自己的資源和能力結合起來。

我們一直在探討一個現實，把看到的空間，轉變成自己的空間，最終要靠企業自己的能力和效率，由此形成企業的發展飛輪。我們會看到目前市場很多明星公司的風光，那是別人資源和能力積累的動能促進了品牌飛輪，而我們自己的機車，總歸要務實的著地飛行。

（1）需要理想，需要杠桿，也需要務實。

這句話， 更加強調務實的重量，每個企業都有自己不同的資金狀況和發展階段，更重要的，是企業的文化治力。這更多是企業組織的話題，但今天，我們很大程度上認為，大部分零售企業轉型不成功，企業組織是最大的命門，不是沒錢，不是找不到錢，也不是請不起人，而是企業效能已死。

所以有時候務實，可能先認清自己落后了，殘廢了，不行了，更加重要一些。

（2）需要務實，也需要杠桿，更需要理想。

這句話，說給那些組織脫節、文化崩塌的企業，多少有些雞湯的味道，強調企業需要理想導向。我們的零售，不能一困難就忘了情懷，忘了初心，開始一味的追求盈利，當企業開始理想權威崩塌時，企業往往會更加迅速的進入下滑通道。要把企業老板個人的情懷、理想及追求，變成企業一群人服務社會的價值追求，理想，還是會要有的，不要總是太現實的活著。

其次需要杠桿，以理想為支點，撬動企業創新的力量、投入的力量、年輕的力量，當然，也一定需要資本的力量。

理想和現實，現實和理想，有時值得前后說兩遍，企業需要不同的體察。商業，很多時候可能真的需要一種極致的平衡，向左一點，再向右回一點，如履薄冰。

從很多方面說，以上屬于理論和思維層面的探討，對于正在經歷各種失速的企業來說，差的不光光是空間，更可能是轉化空間的能力。零售多年，我們越來越深刻的發現，像人一樣，對商業來說，最后真正重要的根本不是形式和小術，而是思維和大道，越難，越有空間。

新年已至，萬家歡樂，鞭炮聲聲闔家歡樂會讓我們忘卻一年的辛苦，也更讓我們能領略節日的歡愉，同樣是我們，同時是生活，我們其實有很多的歡樂空間，只要我們能夠領會歡樂的本質，就像零售一樣，空間一直是有的，關鍵看我們是否能看到，就像新年，你喜她，萬家歡樂，你不喜，對比更愁。

所以最后，愿所有的零售人，2019有更大的空間，新的一年，空天遨游。

（本文系聯商網特別策劃“暢想2019零售”系列報道，作者系聯商高級顧問團成員上佳，僅代表作者個人觀點！）