聯商網消息：3月22日，為期兩天的2019聯商網大會在杭州雷迪森鉑麗大飯店圓滿結束。有零售便有服務，服務是永恒的話題。讓零售更有溫度，讓消費更從容，大會以“新消費·心服務”為主題，探討零售服務的真諦和未來張力。

在本次大會上，主持人招遠金都董事長蔣強聯合對話嘉賓新樂超市總經理馬元、西亞和美集團總裁沈世泉、巨野佳和總經理王振軍、人人樂COO何浩、昂捷信息董事長孫可畏等5位高管以“企業管理與服務力”為探討主題，大家帶來了一場精彩的討論。

主持人蔣強：新樂超市如何通過薪酬再造再調整來實現服務力提升呢？

馬元：我們地處西北，商業氣氛都比較落后，人口也比較稀少，在那個地方我們在零售業服務業經營過程中存在很大的問題，就是不管什么樣的技術或者先進的手段，但是你要靠人來實現。所以我們首先怎么激發人對這個行業的熱愛，人對這個企業的熱愛，人對顧客的熱愛。對于基層員工，首先關心的就是薪酬，我干多少，你給我多少錢，在這個平臺上，我有多大的發展空間，整個薪酬績效能不能透明公正公平，你算的和我算的是不是一回事在這兒我們也走了很多彎路，探索出來一些我們自己的經驗。

主持人蔣強：你能給具體講一講嘛，在薪酬調整之前面臨什么問題，你又通過怎樣的調整達到怎樣的效果嗎？

馬元：在調整之前，首先微小企業都存在這樣的問題，比如說員工的動力不足，中層管理人員工作能力水平非常低下等等，讓他們學習進步，學習能力和提升能力都很弱，學了回去也沒有太大的效果，后來我們也是考慮通過各種手段調整。

從一開始目標責任制到后來的利潤分紅制到現在合伙人制落地，都是一步一步根據我們自己單店情況和自己企業的特點一步一步摸索出來。到現在來說，門店和各個管理環節都知道自己在干啥，干了以后得到什么樣的效果，在這種情況下，自發從我要你干變成我要干這么一個轉變。

主持人蔣強：對于薪酬調整，你對企業有沒有什么建議，如果他們要做薪酬再調整的話，有什么成功經驗可以借鑒的？

馬元：在績效體系建設過程中最大問題就是到底以什么為標準或者依據來做，這方面每個企業要根據每個企業自身特點和情況來確定。設置了這個崗位，就發了這么多工資，他就給你創造這么多價值，這是你沒辦法改變的，你只能用這個價值反過來套。

比如說去年完成1000萬銷售，你一年工資拿了5萬塊錢，你今年要想拿5萬塊錢，還內完成1000萬銷售，要想多拿怎么辦，那你就超額嘛，這個思路一步一步走過來的。

主持人：那么言外之意是不是說薪酬調整之前，我們部門的員工在工作過程當中是沒有完全發揮出他的工作效率和工作能力，通過薪酬再調整，你能觀察到員工各部門有很大的工作效率提升嗎？

馬元：以前門店最明顯，以前要求晚上9點鐘下班，8點鐘可能就不人客人進門了，他就準備下班了。現在正好反過來，我們說7點半上班，他們6點鐘就來了，他們晚上10點鐘都不下班。我們就問為什么不下班？他說，今天夏季人多一點，晚上還有一個小高峰，我們還要再做一下。因為他知道，他付出了，他就有實實在在的回報。

主持人蔣強：這就是合伙人制度產生的結果嗎？

馬元：這是我們一開始從目標責任制一步一步走到合伙人制這么一個結果。

主持人蔣強：對于薪酬再調整方面，如果只是提升他的工資是不可以的，還是要跟他的業績掛起鉤來。

馬元：僅僅提升工資是不行的，需要制定游戲規則定出來，我們按照這個規則去走，他拿多拿少都不會怨你，他知道我是付出了，還是沒付出。但這個規則一定要簡單，透明，公平，公正。

主持人蔣強：接下來請問一下沈總。你能不能介紹一下，你們是怎么通過管理與經營的方式提升服務力，倪友什么成功經驗，跟大家分享一下。

沈世泉：服務這件事情一定不能去想方法，服務這件事情是用心的，今天你想讓員工對顧客好，服務好顧客，那么你企業對員工好，服務好員工。

我們企業叫做四心服務，將心比心，以心換心，用心服務，真心待人。這個起點在哪里呢？起點是在領導身上，我們的服務鏈條叫做機關服務一線，干部服務員工，員工服務顧客，這是我們過去的說法。現在我們是說企業領導也好，管理干部也好，員工也好，我們是一個團隊，我們一起來服務好顧客，所以我們在企業里面沒有討論過說，我們用什么方法或者管理的手段去驅動員工服務好顧客。

主持人蔣強：你覺得咱們企業從一開始員工就有這種服務的意識嗎？還是說對于企業負責人，你帶動大家一起，大家就能做到這一點？

沈世泉：一開始不是這樣的，這條路是企業領導自身胸懷不斷拓寬的一個過程，我們過去企業管理有一個服務高壓線，只要顧客投訴，員工就要罰款100元，后來我們修改。

現在的政策是顧客來投訴，我們會感謝顧客100元，顧客會覺得說，這樣顧客會不會都來投訴啊？實際上不是這樣的，很多顧客投訴之后，你要給他100塊錢，他是不要的，他說我投訴不是為了掙錢，只是希望我們可以更好。

就是這種關系的轉變，會讓顧客，員工，管理者之間會更加融洽一些，我們的方向就是這樣，走得也很獨立，很開心。

主持人蔣強：這種理念在推行過程當中，員工就是這樣一天一天就轉變他們的思想了，你剛才舉了一個例子，從罰員工到獎勵顧客，還有沒有其他的具體措施，你覺得其他企業可以借鑒的或者過程當中有哪些困難，你們用什么方式解決？

沈世泉：實際上有幾個基本點，作為管理者或者企業領導應該有一個哲學認知。我的觀點，第一，我相信我的員工全部是努力工作的。第二，我相信我的員工他們都很想把事情做好。那么在這個過程當中做得不好導致顧客投訴，甚至導致一些管理問題，我們就是要一點點改進和修正。

主持人蔣強：您能不能給大家描述一下，在這些年來推行這種理念，員工和員工之間，員工和管理層之間，員工和顧客之間，他們的這種關系有沒有什么具體的變化？

沈世泉：這個變化很大了，原來是對立的，顧客會說你不服務好，我就投訴你。現在顧客會說，他不是故意的，他還是個小孩，我投訴你們只是希望你們更好。

第二個員工接受度也很好，顧客投訴了我們確信我們確實有問題，所以不像過去一投訴領導就是要處分，要處罰，所以壓力很大，壓力越大反彈就越厲害，反而會讓你的服務質量下降。

主持人蔣強：這樣員工也是會更容易接受別人給他提的建議意見，他也就更少的焦慮，更幸福是這樣嗎？

沈世泉：我們公司這幾年全公司達到一個共識，在理念上，我們都努力追求對人好，做一個好人，這實際上不是一個企業的，是每個人。

達成這樣一個共識之后，在管理上公司要對員工好，員工要對自己好，要對顧客好，要對家人好。基于這樣的理念有好多問題就能接受了，接受了就好解決了。

主持人蔣強：下面讓我們歡迎王總分享一下自己的企業在提升服務力方面的管理經驗，你認為在提升服務力方面，最重要的是什么，企業經營管理上。

王振軍：我們首先是了解員工的需求，這個需求說通俗一點就是生活，員工需要什么？我們首先從待遇方面提升，我們把組織架構和體制機制改掉，化整為零，搞了若干個小的部門進行股份制分紅制等一系列改革，我們通過這個改革，讓員工知道，他今天在做什么，包括銷售，毛利，費用，產生的業績，跟他的銷售是掛鉤的。他創造的效益以后，我們要拿這里面的待遇跟他們分享，分享自己的成果，這是對員工生上的幫助，只有這樣的員工才能幸福一點，才能高興一點，快樂一點。

通過這個改革，我們發現員工由以前被動工作變為現在主動工作，由以前為企業工作變為現在為自己工作。在態度上有一個大的轉變，這確實是員工一個大的轉變。而且我們要通過員工來了解顧客，員工是一線，他更知道顧客需要什么，我們充分的放權授權經營權管理權，我們都放到部門里面去，更加靈活的反映問題，更加另好的做好經營。

第二方面是從培訓和學習上打通平臺。我們從內部培訓，從管理、文化、健康、標準、實操等方面進行統一培訓，統一思想，統一行為。

第二是外部考察學習，我們是全員學習，我們的對標企業就是胖東來，我們所有的員工全部是現場體驗式學習，每個月一次，特別是新員工，上了班之后先到胖東來學習，體驗現場，更能教育他。

第三是員工晉升的平臺，我們自己管理者都是自己提拔的，我們沒有空降兵，我們從員工提拔成管理者。所以我們有兩個驅動，第一是員工有管理方面潛質的，我們重點培養儲備干部，有管理才能的盡量的提拔自己的管理人員。

對于沒有管理方面資質的，我們從薪資上，技術上，專業上去培養他，走專業性人才。

第四是關心員工的文化生活，現在我看了一下員工隊伍都是90后，現在是00后了，這些人工作是一方面，還是給他們最大的自由空間，我們除了企業搞了旅游之外，我們鼓勵小部分進行每個月旅游，野餐等形式，叫他們去玩，去享受生活，去享受大自然，這樣才能在工作中更加有積極，關心他們的生活，我們組織一些健康的講堂，請了一些社會上的老師，家庭關系，身體健康，孩子教育，老人教育等等，

我們的管理者應該是幫助員工，成就員工，這才是企業的核心競爭力。員工跟著這樣的企業才能更好的發展，真正做到享受生活，享受工作，把企業做得越來越好。

主持人蔣強：咱們在具體推行這些具體措施過程當中，員工的接受度都很高嗎？過程中有沒有哪些困難，比如說有哪些人并不一定那么接受呢？

王振軍：如果把員工的基本需求了解了，你滿足他以后，這個會很快接受的。通過對員工的思想教育，福利提升，晉升提升，文化生活，健康，職業素質引領等等，員工從心理跟企業近了。

他們覺得這個公司不是企業的，是他們自己的，就是我們有一個大家庭的文化。只有人心到一起了，企業才能做活，人心到不了一起，他做事也是被動委屈的。

主持人蔣強：接下來請何總講一講怎么樣通過標準制定來提升服務力，有沒有一些具體的做法？

何浩：其實設計行業是沒有制度的，零售企業可能過多限制于或者把自己圈到一個制度里面去了，缺少了給到員工自我發揮得能力。

從年輕員工來講，追求收入是一方面，更多是追求一種發展和自我的一種實現。從設計角度來講，創造一個開放式的工作環境，開放式的理念接受環境，甚至把員工送出去，深入到企業里面去了解企業的真實需求。

以前條條框框會把所有的成本拉得很高，因為一個崗位要一個人，一個項目可能就要一個團隊進去，這種復用情況下，整個團隊對于使用者，對于客戶的服務就會更好了。

主持人蔣強：你剛才說給員工一種開放式的環境，具體指的是什么呢？

何浩：首先是辦公環境，打破原有一隔一隔的隔位，溝通就會順暢起來。第二，中國講究辦公室文化，這種辦公室政治在中國是根深蒂固的，怎么打破本身就有個性有能力的人，一群有能力的人在一起是很難工作的，這就需要作為企業管理者怎么協調這種關系，怎么樣打破這中間的制度規范和壁壘。

主持人蔣強：接下來請孫總分享一下，在技術方面助力企業在管理提升服務力上面一些經驗呢？

孫可謂：我們認為中國零售企業在前端已經發展的狀態情況下，缺陷缺點仍然還是在不管理的低效率，管理比較粗放，實際上跟歐美日本零售企業差距還是非常大。未來中國零售企業的機會或者發展方向還是在零售本質，尤其是商品陽光化采購，商品品類的選擇與優化，庫存的管控和商品的陳列，顧客的關系等，這方面是有巨大的價值空間。

從我們的角度來講，肯定還是立足于已有優勢，在零售未來價值更大的空間上，在這些剛性需求上繼續做深做細，為大家提供更好的產品來提升大家的效率，降低大家的成本，這是我們的方向。

主持人蔣強：這次會議中，新零售也是非常重要的一個話題，能不能請沈總講一講，你在實體店做線上的經驗呢？

沈世泉：對于線上這進事，我可能比較保守的，從現在來看還是比較有價值的。我們這幾年一直致力于說怎么把實體店的商品、服務、環境、員工技能以及跟顧客的溝通做得更好一些。

我不排斥互聯網技術，我的理念是說，我們要利用互聯網技術，利用手機給我們的顧客提供更好的服務，更加貼心的交流與分享，而不是用它來賣商品。

網上賣商品無非就是今天把商品賣得更遠，賣給更多的人，但是我們自己的定位很清楚，就是專心的服務好我這個商圈里面的顧客。在中國的文化里頭，逛街是一種文化，不只是購物。

如果有朝一日，被社會淘汰了那是顧客不需要，也沒有什么好遺憾的，企業是有生命周期的，非要做永世干嘛呢，我們也活不了那么久。

主持人蔣強：有零售便有服務，新零售的魅力在于服務，就像我們本次會議的主題，新消費心服務，我們只有不斷拓展以心為載體的心服務才能用真心來贏得顧客，也必將使我們的企業在新零售的道路上昂首闊步。

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（來源：聯商網 劉曉悅）