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聯(lián)商專欄：便利店一枝獨(dú)秀，實(shí)體零售多業(yè)同“L”。

在互聯(lián)網(wǎng)電商攜資本對實(shí)體零售持續(xù)進(jìn)行整合、重構(gòu)之際，傳統(tǒng)的實(shí)體零售成長性普遍受到抑制，百貨、家電、超市大賣場、購物中心等，業(yè)績遞增同比普遍呈現(xiàn)“L型新常態(tài)”，而在諸多業(yè)態(tài)之中，便利店卻是各類零售業(yè)態(tài)中唯一保持二位數(shù)遞增的實(shí)體業(yè)態(tài)。

在繼“互聯(lián)網(wǎng)下半場”之后，便利店在技術(shù)、資本、產(chǎn)業(yè)鏈上下游供應(yīng)商的滲透與推動之下，便利店也進(jìn)入了“快速成長、洗牌加劇”的下半場，那么，“便利店下半場”的開局盤面如何？目前有哪些力量在參與角逐？后續(xù)競爭博弈又將如何演變？筆者以行業(yè)研究者身份結(jié)合身邊萬嘉便利的案例，對便利店下半場進(jìn)行如下研判與展望：

下半場變革趨勢：

一、產(chǎn)業(yè)趨勢：空間巨大，成長迅速，整合在即

空間巨大：

從美國、日本等發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)態(tài)來看，日本便利店與超市的市場份額比例為54%：46%，而中國便利店與超市的份額比例目前為8%：92%；美國3.2億人，共有15萬家便利店，平均2133人擁有一家便利店，日本1.2億人共有5萬家便利店，每2400人擁有一家便利店，而中國13.8億人，仍不到20萬家便利店，發(fā)展空間巨大。

成長迅速：

按國際通用慣例，人均GDP達(dá)3000-5000美金，便利店開始起步，顧客逐漸接受便利店概念，5000-10000美元，便利店形態(tài)與顧客需求開始結(jié)合，業(yè)態(tài)進(jìn)入迅速成長階段，截至2018年，中國人均GDP約9630美元（中財(cái)辦），中國便利店已進(jìn)入便利店迅速成長階段。

整合在即：

空間巨大、成長迅速，直接導(dǎo)致的就是外資、風(fēng)投、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的集體涌入，從2017年至今，便利店行業(yè)的股權(quán)融資、異地?cái)U(kuò)張、產(chǎn)業(yè)鏈延伸此起彼伏，可預(yù)見未來2-3年之內(nèi)，便利店行業(yè)的股權(quán)投資及并購重組動作將持續(xù)加速，行業(yè)整合在即。

二、競爭趨勢：多力角逐，整合在即

從2019年便利店行業(yè)發(fā)展來看，除了傳統(tǒng)的7-11、全家等外資系與各地本土區(qū)域零售商的博弈外，以天貓、京東、蘇寧為代表的電商系；以美宜佳、易捷等為代表的國資系；以順豐、百世為代表的物流系；以便利蜂、見福為代表的資本系；以眾庫、零售通等為代表的供應(yīng)鏈系都在參與便利店產(chǎn)業(yè)的角逐。

從當(dāng)前市場競爭的格局來看，在資本的驅(qū)動之下，不管是電商線上紅利趨緩對線下流量的角逐；物流企業(yè)對零售終端延伸布局的強(qiáng)烈意愿；還是實(shí)體零售(超市、便利店等)自身對份額的苛求；筆者判斷，未來2-3年之內(nèi)，便利店行業(yè)的整合與并購將進(jìn)一步加速，行業(yè)的集中度必將進(jìn)一步提高。

三、市場趨勢：便利店終端的功能重構(gòu)(融合)與價(jià)值重估

除了行業(yè)競爭對產(chǎn)業(yè)帶來的動態(tài)影響之外，大數(shù)據(jù)、社群電商、到家業(yè)務(wù)等也對傳統(tǒng)的便利店模式產(chǎn)生著巨大的影響。

雖然以7-11、全家等為代表的優(yōu)秀便利店，很早就脫離了純粹的銷售功能，在店內(nèi)增加了繳費(fèi)、售票、餐歇等諸多服務(wù)功能，但在中國本土的便利店創(chuàng)新實(shí)踐中，在信息技術(shù)及O2O的集約化推動下，本土的便利店早已進(jìn)入“便利店+N”的功能重構(gòu)階段。

以“便利店+快遞”為例，區(qū)域城市內(nèi)，只要便利店的終端連鎖網(wǎng)點(diǎn)足夠密，在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)增加攘件和自取柜功能就對便利店和物流快遞方都有正向價(jià)值。除了“+快遞”外，“便利店+到家業(yè)務(wù)"、"+網(wǎng)絡(luò)商城"、“+社區(qū)O2O業(yè)務(wù)”、“+社群電商業(yè)務(wù)”等均有機(jī)會。

作為“可能是零售終極業(yè)態(tài)”的便利店，在資本、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、物流配送的強(qiáng)力加持之下，仍存在巨大的“重構(gòu)與改造空間”。

而功能重構(gòu)之后，就是便利店終端“價(jià)值重估”之時(shí)，試想，平均月銷15萬（按行業(yè)均線日銷5000元計(jì)）的傳統(tǒng)便利店，在技術(shù)與模式的加持改造之下，若能做到業(yè)界提出的“月銷200萬”的小目標(biāo)，則門店終端的價(jià)值將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上大幅提升。

目前電商系、物流快遞業(yè)積極對便利店終端進(jìn)行布局與改造，其目的就是實(shí)現(xiàn)對現(xiàn)有便利店的重構(gòu)與顛覆。

四、以萬嘉便利為例，談實(shí)體便利店的應(yīng)對策略

筆者常住福州，因此以福州本土便利店龍頭企業(yè)萬嘉便利為主，結(jié)合中國本土連鎖便利店的應(yīng)對策略，談?wù)劇氨憷晗掳雸觥备鞅憷昶髽I(yè)應(yīng)如何應(yīng)對。

1、對于便利店而言，終端的“質(zhì)和量”是企業(yè)存活的基礎(chǔ)！

“質(zhì)”指的是便利店的單店盈利能力;“量”指的是網(wǎng)點(diǎn)的密度與規(guī)模數(shù)，二者互為關(guān)系，缺一不可。

對于那些“有質(zhì)無量”（擁有不少盈利店，但整體規(guī)模不足、相對較�。┑钠髽I(yè)而言，在可預(yù)見的多方力量博弈中，或被整合并購；或被利潤削�。ǜ偁幖觿淼氖袌龇至�、價(jià)格戰(zhàn)，租金、人工成本上升等），很難在存量戰(zhàn)中占有一席之地。對于便利店行業(yè)而言，保障一個(gè)區(qū)域內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，不管是品牌打造、份額獲取、人員調(diào)劑、配送效率、物流成本等，都有其必要性。

而那些“有量無質(zhì)”的企業(yè)，雖然在資本、總部、模式的推動之下，短期之內(nèi)可以將攤子鋪的很大，但從長期來看，不可持續(xù)，如近2年幾家電商系便利店企業(yè)在全國范圍快速通過收編、掛牌、特許加盟形式拓展的網(wǎng)點(diǎn)，雖然幾乎在全國許多城市一夜之間的大街小店都能看到這些電商系便利店的身影，但每過一段時(shí)間就“城頭更換大王旗”，團(tuán)隊(duì)、模式、運(yùn)營的不扎實(shí)，單店盈利性差，都注定了（有量無質(zhì)）這種模式的不可持續(xù)。

以萬嘉便利為例，公司在終端的“質(zhì)和量”的保障方面，做了大量卓有成效的舉措：

(1)公司擁有一支“專業(yè)的外延式拓展團(tuán)隊(duì)”——公司的店長、投資合伙人、管理團(tuán)隊(duì)乃至供應(yīng)商等，均是項(xiàng)目的“拓展專員”，每個(gè)拓展專員均可參股自己拓展的網(wǎng)點(diǎn)，“利益綁定、人海戰(zhàn)術(shù)”保證了企業(yè)在同業(yè)內(nèi)幾乎擁有最大的“優(yōu)質(zhì)鋪位基數(shù)”。

(2)強(qiáng)管控力的直營連鎖模式——公司摒棄傳統(tǒng)連鎖便利店常見的特許加盟、供貨加價(jià)、收管理費(fèi)的模式，所有網(wǎng)點(diǎn)均采取直營模式（類似名創(chuàng)優(yōu)品的單店合伙制，可以出讓部分股權(quán)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，但公司對門店擁有絕對的經(jīng)營管控權(quán)），這種純直營模式，保證了每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營統(tǒng)一性，與采取特許加盟、掛牌、供應(yīng)鏈鋪貨的同業(yè)相比，公司的網(wǎng)點(diǎn)很少會被對手收編或分化。

(3)以單店?duì)I利為導(dǎo)向的運(yùn)營指標(biāo)——與電商系、資本系、供應(yīng)貨系的連鎖便利店體系不同，基于自身的民營屬性，萬嘉便利在對單店盈利方面，有著極其嚴(yán)苛的要求。

與電商系不計(jì)成本的“戰(zhàn)略布網(wǎng)式擴(kuò)張”邏輯不同，公司對單店的開店成本錙銖必較——基于公司的“單店合伙直營連鎖”模式，只有每家門店均做到贏利，才能對單店合伙人有所交待。

一家門店通過一段時(shí)間的營業(yè)評估期，一旦銷售屢屢不見起色，公司會以最快速度轉(zhuǎn)手，另尋更好的網(wǎng)點(diǎn)，這種“絕不戀戰(zhàn)”的經(jīng)營策略，最大化降低了企業(yè)的試錯(cuò)成本，高度契合當(dāng)前“小成本快步試錯(cuò)”的新競爭環(huán)境。

(4)更優(yōu)越的運(yùn)營柔性——除了上述特點(diǎn)之外，萬嘉便利在連鎖發(fā)展中的運(yùn)營柔性比對手有過之無不及：

A、在優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)的拓展方面，電商系往往基于風(fēng)控需求而設(shè)置了大量標(biāo)準(zhǔn)條款，而對于萬嘉便利而言，在法顧通過背景下，“高性價(jià)比網(wǎng)點(diǎn)獲取指標(biāo)”為導(dǎo)向的決策機(jī)制，最大化保障了公司的運(yùn)營柔性，從而在搶占優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)時(shí)獲得先機(jī)。

B、公司門店面積的彈性非常之大，大至200-300平方米，小至10平方米，在“合伙制直營”的模式之下，旗下門店可以適應(yīng)車站、商業(yè)區(qū)、寫字樓、酒店、社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校、工廠、景區(qū)等幾乎所有場景。

C、與房東采取分潤式聯(lián)營模式，最大限度保證門店租期穩(wěn)定性。

正是公司在上述領(lǐng)域積極采取的“個(gè)性化、差異化”應(yīng)對策略，才保障了企業(yè)在“終端質(zhì)量”方面的卓有成效，并與大量特許加盟連鎖便利店明顯拉開距離。

2、供應(yīng)鏈與倉儲物流是行業(yè)發(fā)展的源動力

除連鎖終端的質(zhì)、量決定了便利店下半場的生存外，供應(yīng)鏈與倉儲物流能力是行業(yè)發(fā)展的源動力。

(1)高性價(jià)比(優(yōu)質(zhì)、差異化)供應(yīng)鏈的獲取能力，以保障零售價(jià)格優(yōu)勢；

高性價(jià)比的供應(yīng)鏈獲取能力，需要公司在規(guī)模、資金實(shí)力乃至經(jīng)營理念方面具備相對競爭優(yōu)勢才能獲取，規(guī)模效應(yīng)獲得供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢好理解；資金實(shí)力(現(xiàn)金進(jìn)貨、更短賬期)對降低成本也有幫助，而經(jīng)營理念對成本的降低經(jīng)常被許多人忽視。

經(jīng)營理念指的是企業(yè)有沒有孜孜不倦地尋求更低成本、更高性價(jià)比的商品，并把最終實(shí)惠回饋給自己消費(fèi)者的理念與能力，以福州周邊一位朋友的吐槽為例：“我社區(qū)門口有個(gè)很好的位置，經(jīng)營一家來自廈門的‘*福便利’，每次過去買東西，都發(fā)現(xiàn)香煙（對于男士顧客來說，意味著高頻、剛需、高價(jià)格敏感商品）的價(jià)格比其他品牌便利店乃至雜貨店貴，沒過多久，那家店就關(guān)門了！”

對于“*福便利店”而言，在香煙這種價(jià)格敏感性商品上貴于競爭對手，或是公司對客戶不夠重視，或是公司沒有做終端價(jià)格調(diào)研，總之沒有“矢志不渝尋求更高性價(jià)比的商品，讓利回饋給顧客”的經(jīng)營理念，顧客最終會用腳投票，而門店最終也會以關(guān)店收場。

(2)自有、自營商品的組織、開發(fā)能力，以保障差異化及收益；

筆者在東京街頭的7-11內(nèi)，印象最深的除了收銀的中國大學(xué)生、70多歲的大叔大嬸外，7-11店內(nèi)的報(bào)紙、時(shí)尚期刊、打印/復(fù)印機(jī)、新鮮的面包、沙拉、水果，豐富的關(guān)東煮、天婦羅、便當(dāng)……都給我留下深深的震撼。

感覺更像一家"名創(chuàng)優(yōu)品+85度C+水果沙拉店+小餐飲店+書包亭"的集合超市（這點(diǎn)期待永輝生活、大潤發(fā)能帶領(lǐng)國內(nèi)同業(yè)突破），而非日常在國內(nèi)看到的各類便利店。

從7-11在熟食領(lǐng)域垂直供應(yīng)鏈的打造情況來看，以便當(dāng)為例，除了在食材方面的精心講究以外，公司對成本及零售價(jià)格的極致控制，讓公司在熟食領(lǐng)域擁有明顯的競爭優(yōu)勢，如同國內(nèi)的超級物種內(nèi)的鮮花坊、水果坊、面包坊對同街區(qū)內(nèi)的花店、水果店、面包店的分流與替代相類似，7-11在“鮮食”這個(gè)集“高頻、痛點(diǎn)、剛需”于一體的點(diǎn)上的極致打造，不但對周邊的餐飲企業(yè)形成直接的分流。

同時(shí)也為門店起到良好的引流作用(從7-11在上海、深圳門店來看，進(jìn)入中國市場以后，他們也非常重視中央廚房打造及高性價(jià)比菜品的開發(fā))，這種聚焦“關(guān)鍵價(jià)值要素”的做法讓其他的競爭對手幾乎難以模仿。

當(dāng)然，讓筆者驚訝的不僅僅是7-11在鮮食領(lǐng)域的競爭力打造，在雜貨、書/報(bào)、面包蛋糕等其他綜合供應(yīng)鏈的整合能力，都超過國內(nèi)一般便利店的經(jīng)營范圍。

可遇見未來自有、自營商品的組織、開發(fā)能力，也將是中國便利店未來重點(diǎn)的努力方向。

備注：日本零售同業(yè)除了在便利店領(lǐng)域?qū)ψ杂猩唐方M織、開發(fā)能力遠(yuǎn)勝中國，在百貨、超市大賣場及購物中心領(lǐng)域的供應(yīng)鏈整合能力感覺也明顯領(lǐng)先中國5年以上

(3)強(qiáng)大的倉儲物流體系，保障對終端網(wǎng)點(diǎn)快速、精準(zhǔn)的補(bǔ)貨能力，避免斷、缺貨；

除了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈、優(yōu)質(zhì)自有商品帶來的性價(jià)比及差異化優(yōu)勢外，強(qiáng)大的倉儲物流體系也將是未來便利店競爭的核心。

作為競爭最激烈的零售業(yè)態(tài)，“缺貨、斷貨”一向是最大的業(yè)績殺手，同樣是便利店，一家可以一日一配乃至一日多配，而另一家只能一周一配或一周二配，其業(yè)績表現(xiàn)可想而知。

在“便利店下半場”，電商系、物流系、供應(yīng)鏈系、國有系、外資系，除了在數(shù)字化領(lǐng)域積極布局外，在物流配送領(lǐng)域的投入將直接影響最終的戰(zhàn)況。當(dāng)然，現(xiàn)有的連鎖便利店賽道內(nèi)，既有自建倉儲物流體系的企業(yè)，也有外包給獨(dú)立第三方物流配送公司的，也有二者融合的，依筆者看來，從經(jīng)濟(jì)性角度考慮，二者融合將是最終趨勢。

以萬嘉便利為例，在公司有集約化配送優(yōu)勢的品類方面，公司會選擇通過自主配送來提高對終端商品的保障，而在其他一些公司暫時(shí)無配送成本優(yōu)勢的品類方面，可選擇讓供應(yīng)商自主配送，“自有核心優(yōu)勢打造+開放銜接外部優(yōu)勢資源”的“融合型物流配送體系”，才是應(yīng)對新競爭環(huán)境的不二法門。

3、到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城、便利店+決定了企業(yè)的天花板

如果說終端的質(zhì)、量是便利店下半場企業(yè)生存的基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈及倉儲物流是企業(yè)發(fā)展的源動力，那到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城及便利店+則決定了企業(yè)的發(fā)展空間及最終的天花板。

作為“可能的終極零售業(yè)態(tài)”，便利店以其難出其右的網(wǎng)點(diǎn)密度、無限靠近消費(fèi)者的立地，不管是捕捉線下流量，提供終端體驗(yàn)、服務(wù)，還是商品的流通方面，都有著不可替代的作用。

到家業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)商城以及潛在的“便利店+N”的功能重構(gòu)，都將是便利店價(jià)值提升的X因素。

電商系、物流系、供應(yīng)鏈系……不同的陣營，基因不同，稟賦不同，對便利店的定位及戰(zhàn)略意圖也不盡相同!可預(yù)見隨著不同陣營通過集合資本、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)資源對便利店終端網(wǎng)絡(luò)的不斷改造，便利店的功能將在當(dāng)前純粹的“便利消費(fèi)”功能上繼續(xù)升級、改造。

以萬嘉便利為例，在“便利店+N”的大背景下，公司除了與餓了么等平臺開展到家業(yè)務(wù)合作，還成立新零售事業(yè)部，嘗試網(wǎng)絡(luò)商城、社群電商等終端流量激活嘗試;

除此之外，結(jié)合快遞企業(yè)對攬件、自提終端整合的需求，公司也積極與相關(guān)物流、快遞企業(yè)展開合作嘗試，種種“跨界融合”，任何一個(gè)動作產(chǎn)生正向效益，都有可能在全體系范圍內(nèi)大幅度提升企業(yè)整體盈利水平。

開放的心態(tài)、不斷積極主動嘗試融合新事物，是新便利店時(shí)期重要的生存法則。

4、積極對外融資、戰(zhàn)略協(xié)同，增強(qiáng)戰(zhàn)略厚度

新商業(yè)背景下，在資本、技術(shù)、商業(yè)模式的多重推動下，大量的企業(yè)開始進(jìn)入“企業(yè)——產(chǎn)業(yè)——平臺——生態(tài)”的新時(shí)期，傳統(tǒng)單純的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，開始進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)與平臺，乃至不同生態(tài)之間的相互融合與相互競爭。

新競爭時(shí)期，我們會看到處于不同生態(tài)圈的企業(yè)“跨界打劫”——如阿里巴巴原來只是做B2B(阿里巴巴)業(yè)務(wù)的，在資本與技術(shù)的加持下，輕松向C2C(淘寶)挺進(jìn)，之后繼續(xù)向?qū)嶓w零售(銀泰百貨、大潤發(fā))滲透，再到盒馬系列、天貓小店等等。

除了電商系的滲透外，物流系出身的順豐、百世……也紛紛向連鎖便利店領(lǐng)域滲透。

未來，供應(yīng)鏈公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、品牌供應(yīng)商公司、設(shè)備公司、餐飲公司、咖啡公司，是否均有可能向便利店領(lǐng)域延伸？做“N+便利店”？有可能！ 

因此，對于當(dāng)前的便利企業(yè)而言，掌握住企業(yè)自身的核心競爭力，積極擁抱產(chǎn)業(yè)鏈上下游“戰(zhàn)略合作伙伴”，將是下半場“能否生存的下來，生活的怎樣”的重要保障！

融合、開放、共享，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的重要商業(yè)邏輯，也是新商業(yè)時(shí)代企業(yè)生存下去的底層邏輯。

（本文系聯(lián)商網(wǎng)特別策劃“便利店的下半場”系列報(bào)道，文/聯(lián)商專欄 決勝地商管 作者：人在坦途）

專題報(bào)道：便利店的下半場