美團(tuán)和Yelp，中、美最具代表性的團(tuán)購平臺，在突圍的道路上，卻一個向左，一個向右。 

Yelp成立于2004年，是美國最大的點評網(wǎng)站，月訪問量高達(dá)1億2千萬人次，被坊間稱為美國版“美團(tuán)”。

 疫情黑天鵝之下，Yelp的日子并不好過。

 去年4月3日，Yelp發(fā)布了將裁減1000名員工的消息，另有約1100名員工暫時休假，Yelp高管也將減薪20%-30%。根據(jù)Yelp最新財報顯示，在近12個月內(nèi)，營業(yè)收入為9.09億美元，營收增長率為-10.4%，營業(yè)利潤和凈利潤分別低至-0.32億美元和-0.23億美元，營業(yè)利潤增長率甚至低至-189.6%。

 相較之下，國內(nèi)的美團(tuán)，在近12個月內(nèi)，營業(yè)收入為1.07千億港元（約138.03億美元），營收增長率為-1.1%，營業(yè)利潤和凈利潤分別31.03億港元（約4億美元）和37.99億港元（約4.99億美元），營業(yè)利潤增長率高達(dá)93.9%。截止2020 H1，平臺年交易用戶數(shù)近4.6億人，年活躍商戶總數(shù)超 630 萬。

 值得一提的是，美團(tuán)在二級市場也一路向上，截至2月5日收盤，美團(tuán)股價創(chuàng)歷史新高，市值超2.4萬億港元。

 美團(tuán)和Yelp早期所專注的都是O2O商業(yè)模式，核心思路是把線上的消費需求對接給線下的商戶，即消費者通過在線支付購買線下產(chǎn)品，再到線下享受服務(wù)。問題是，本是同源的兩者，為何在成長的道路上迎來了不同的結(jié)果：一個日益龐大，一個日漸式微。

 為此，本篇文章新眸將聚焦分析：

1、美團(tuán)和Yelp差距拉大的背后邏輯是什么？

2、團(tuán)購型平臺的標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)路徑是什么，邊界又是什么？

3、以美團(tuán)為典型的團(tuán)購型平臺未來的隱憂是什么？

01

差距拉大的背后原因

Yelp和美團(tuán)的差距首先體現(xiàn)在營收層面上。

 根據(jù)Yelp招股書顯示，其營收主要來自于商家廣告、品牌廣告以及團(tuán)購服務(wù)（Yelp Deals）。而美團(tuán)的營收則更加多元化且豐富。雖然Yelp近年來營業(yè)收入逐年上升，但廣告收入的占比也在不斷擴(kuò)大，在2016年至2018年期間，Yelp的廣告收入占比已經(jīng)從90%上升到了97%。

 由此可以看出，雖然Yelp拓展了團(tuán)購、外賣等新業(yè)務(wù)，但其對廣告的依賴性還是在逐年增加。

Yelp的業(yè)務(wù)邏輯在于完成本地化黃頁的替代，專注于給中小企業(yè)做廣告，始終將潛在市場放在了本地化廣告投放上。早在2017年，Yelp方面就曾透露過：2017年全美本地化廣告的投放在1500億美元左右，包括直郵、報紙、黃頁以及雜志等。以至于讓外界誤以為，Yelp有一種轉(zhuǎn)型為傳媒公司的勢頭。

想法很美好，現(xiàn)實很骨感。

 事實上，本地中小化企業(yè)更愿意將廣告投放到Facebook和谷歌等大平臺上，相較于Yelp，這些平臺不僅有著極大的流量，還有精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)（包括社交習(xí)慣、支付習(xí)慣等）。

 在PC時代，Yelp是成功的，大量的用戶在上面留下了真實且優(yōu)質(zhì)的評價。但到了2013年，也就是Yelp開始做移動端產(chǎn)品時，挑戰(zhàn)也隨之而來。

 起初，Yelp對移動端的認(rèn)知不是很清晰，認(rèn)為移動端是對PC端的輔助，并不能代表公司未來發(fā)展走向。由于對移動端的不重視，使得Yelp錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)流量紅利最好的幾年，遭受到了Facebook和谷歌的全面沖擊。

 在O2O領(lǐng)域，用戶獲取信息并不是目的，目的在于完成交易。于是，Yelp開始從交易模式切入團(tuán)購模式。

 作為美國老牌點評網(wǎng)站，Yelp在切入團(tuán)購時有著天然的基因優(yōu)勢，大量優(yōu)質(zhì)且真實的評價，再加上從第三方購買了2000萬商戶的數(shù)據(jù)庫作為POI體系的基礎(chǔ)，可以說Yelp在團(tuán)購業(yè)務(wù)上的基礎(chǔ)非常牢固。

 Yelp在團(tuán)購業(yè)務(wù)上起步較晚，Yelp是在2010年8月才推出團(tuán)購服務(wù)YelpDeals，當(dāng)時的美團(tuán)已經(jīng)坐穩(wěn)了國內(nèi)團(tuán)購市場的頭把交椅，在次年還獲得了由中國網(wǎng)頒發(fā)的“年度最佳團(tuán)購網(wǎng)站” 稱號。

 不同于美團(tuán)，Yelp在商業(yè)運作層面十分保守，團(tuán)購服務(wù)推出后并沒有大刀闊斧的進(jìn)行拓展，這也導(dǎo)致其團(tuán)購業(yè)務(wù)所帶來的營收微乎其微。這直接導(dǎo)致了Yelp的團(tuán)購業(yè)務(wù)并沒有堅持太久，在2011年便宣布將收縮團(tuán)購業(yè)務(wù)，裁減一半銷售人員。

圖片來源：投知邦

 團(tuán)購是高投入低利潤的重模式（參考美團(tuán)地推鐵軍），與低投入高利潤的廣告模式相差很大。

 這意味著團(tuán)購業(yè)務(wù)需要大量的線下銷售人員，對于Yelp來講，可能就意味著整個公司性質(zhì)的改變。雖然Yelp還有著其它的一些資本運作，例如在排隊和訂座領(lǐng)域收購了SeatMe，在外賣領(lǐng)域收購了Eat24，但SeatMe覆蓋的餐廳數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于OpenTable，Eat24更是不及美國最大的外賣網(wǎng)站GrubHub。

 Yelp和美團(tuán)早年都是以信息模式起家，收入均來自于商家廣告，雖然可以在一段時間內(nèi)躺著賺錢，但長期依賴單一業(yè)務(wù)的收入對公司的長期發(fā)展來說是非常不利的，打造不出屬于自己的護(hù)城河終究會被競爭對手趕超、甚至吞并。

需要注意的是，前期經(jīng)歷過“千團(tuán)大戰(zhàn)”的美團(tuán)在團(tuán)購行業(yè)的困境絲毫不比Yelp差。

 2010年3月4日，美團(tuán)網(wǎng)正式上線，上線之后便引發(fā)了團(tuán)購行業(yè)的熱潮。同年3月15日，窩窩團(tuán)上線；3月18日拉手網(wǎng)上線；當(dāng)月上線的還有24券網(wǎng)和團(tuán)寶網(wǎng)，接下來的一年里，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛投入到團(tuán)購行業(yè)中，到了2011年5月，中國大大小小的團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量竟多達(dá)5000多家。

 美團(tuán)在形勢上看得非常清楚，穩(wěn)扎穩(wěn)打，每天只上線一個新產(chǎn)品，把所有的流量都引到同一家去，讓商家體會到與美團(tuán)合作的好處。另一方面，美團(tuán)是第一個提出團(tuán)購費用過期退款的平臺，這一舉措使得美團(tuán)在消費者中的口碑急速上升。

2011年上半年，團(tuán)購行業(yè)的廣告大戰(zhàn)爆發(fā)。當(dāng)時在各大衛(wèi)視、分眾傳媒、公交車體等媒體上，團(tuán)購廣告無處不在。但美團(tuán)卻劍走偏鋒，是唯一一家沒有參與線下團(tuán)購網(wǎng)站大戰(zhàn)的企業(yè)。當(dāng)時的業(yè)內(nèi)分析人士稱，其中原因大抵是美團(tuán)在資金上處于劣勢，直到2010年年底才得到來自紅杉資本的第一筆1200萬美元的投資，而當(dāng)時拉手網(wǎng)已經(jīng)完成A、B兩輪融資，共計5500萬美元。

 現(xiàn)在看來，或許當(dāng)時的美團(tuán)壓根沒有打算參與線下廣告，而是通過口碑和社交媒體進(jìn)行傳播，把錢放在了開發(fā)系統(tǒng)（各種IT管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)）、招各種技術(shù)人才和高管（比如六下杭州邀請干嘉偉），以及建設(shè)團(tuán)隊上。

正是由于這些舉措，使得美團(tuán)“殺出重圍”。

 雖然募資很重要，但團(tuán)購平臺是服務(wù)于用戶的，如果提高不了用戶粘性，資金再多也撐不了多久。僅僅一年半的時間里，團(tuán)購網(wǎng)站就從最高時的5000家降至不到一半，哪怕幸存下來，很多網(wǎng)站也是茍延殘喘，到了2012年8月，受美國Groupon（團(tuán)購網(wǎng)站首創(chuàng)者）股價大跳水原因，資本紛紛對團(tuán)購網(wǎng)站失去興趣，團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量再一次大幅度減少，僅剩1000多家。

 此時穩(wěn)扎穩(wěn)打的美團(tuán)，已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，手握充足現(xiàn)金流，成為最大贏家。

之后的故事，我們應(yīng)該都知道了。美團(tuán)的打法再次升級，以團(tuán)購為核心，不斷拓展新業(yè)務(wù)，逐步打造出生活服務(wù)平臺，而這些舉措，Yelp均未有過，或者說，均未深度參與。

資料來源：美團(tuán) APP、開源證券研究所

02

團(tuán)購型平臺的標(biāo)準(zhǔn)演進(jìn)路徑是什么？

歷經(jīng)千團(tuán)大戰(zhàn)后的美團(tuán)，并未止步于團(tuán)購業(yè)“老大”。

 自2012年起，美團(tuán)的觸角開始伸向電影、酒店、外賣、出行以及to B等領(lǐng)域，以O(shè)2O為基本盤全面開疆?dāng)U土，堪稱“半個互聯(lián)網(wǎng)的敵人。”

事實上，不僅僅是美團(tuán)，整個O2O領(lǐng)域的巨頭都在嘗試著打破傳統(tǒng)邊界，例如滴滴、百度的外賣服務(wù)，高德的網(wǎng)約車服務(wù)、攜程的租車服務(wù)等，但像美團(tuán)這樣與“半個互聯(lián)網(wǎng)“作對的公司少之又少。

 O2O領(lǐng)域的公司想要拓展業(yè)務(wù)的出發(fā)點大部分基于三點：

 一是市場潛力巨大，二是深度綁定商家與用戶，三是推動業(yè)務(wù)協(xié)同。

 大多數(shù)公司的出發(fā)點相同，但在打法上是各有不同。美團(tuán)以主營業(yè)務(wù)為主體，以新業(yè)務(wù)為突破，在保持主營業(yè)務(wù)持續(xù)增長的同時，不斷改善新業(yè)務(wù)。

 根據(jù)公司財報，美團(tuán)將業(yè)務(wù)劃分為“餐飲外賣”、“到店、酒店及旅游”、“新業(yè)務(wù)及其他”三大單元。根據(jù)市場類別，各業(yè)務(wù)分為兩類，To B和To C。B端業(yè)務(wù)包括RMS餐廳管理系統(tǒng)、原材料供應(yīng)鏈服務(wù)以及小額貸款服務(wù)，C端業(yè)務(wù)包括食雜零售業(yè)務(wù)、非餐飲外賣服務(wù)、網(wǎng)約車、共享單車等。

2019年，美團(tuán)實現(xiàn)營收975億元，同比增長49.5%。從業(yè)務(wù)上看，三個單元都實現(xiàn)了正增長，其中“新業(yè)務(wù)及其他”營收增長速度最大，同比增長82%。“餐飲外賣”、“到店、酒店及旅游”保持穩(wěn)步增長，營收同比分別增長44%和41%。但值得一提的是，雖然“新業(yè)務(wù)及其他”增長速度很快，在毛利層面扭虧，但營業(yè)利潤卻是-64億元，何為？

首先分析美團(tuán)的餐飲外賣業(yè)務(wù)，根據(jù)財報，我們不難看出餐飲外賣業(yè)務(wù)一直是美團(tuán)公司收入及現(xiàn)金流的最大貢獻(xiàn)單元，2019年營收占比達(dá)56%。

Trustdata統(tǒng)計顯示，2020Q2美團(tuán)外賣的市場占有率達(dá)到了68.2%，其次是餓了么的25.4%。在收入規(guī)模上，美團(tuán)餐飲外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)145.44億元，是阿里本地生活收入71.01億元的兩倍有余。 

隨著交易體量的增長，GMV和GTV增速逐漸放緩，但在2019年仍實現(xiàn)了同比40%左右的高增長。2020年因為疫情的沖擊，外賣業(yè)務(wù)短期收到影響，20Q1美團(tuán)外賣訂單量分別同比增長-17.33%，但作為對傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，社會價值依然很大，美團(tuán)外賣MAU僅下滑3.4%。GMV和業(yè)務(wù)收入在經(jīng)歷Q1短暫下滑之后，Q2已經(jīng)實現(xiàn)同比增長6.9%。

從銷售結(jié)構(gòu)看，品牌商家滲透率正在加速提高，客單價和和訂單量也隨之提高。并且美團(tuán)也在擴(kuò)展下午茶、蛋糕等非正餐類外賣，再加上公司運網(wǎng)規(guī)模、及運力的提升，預(yù)計未來幾年內(nèi)，外賣訂單量仍將以較快速度增長。

新眸認(rèn)為，美團(tuán)餐飲外賣業(yè)務(wù)的業(yè)績發(fā)展，主要的優(yōu)勢在于用戶、商家以及騎手三個方面上。

 前期的團(tuán)購到店服務(wù)為美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)的發(fā)展積攢了大量的潛在外賣商家以及運營經(jīng)驗，并且也為商家提供了兩種配送模式，即商家自配送（3P 模式）與平臺自營配送（1P 模式），商家可以根據(jù)自己的經(jīng)營效益來自主決定配送方式。

同時，美團(tuán)在搭建騎手網(wǎng)絡(luò)和用戶補(bǔ)貼上也進(jìn)行了大量的投入，建立起了外賣供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢。商家為用戶提供了豐富的產(chǎn)品選擇，騎手的高效配送優(yōu)化了用戶體驗，用戶為商家和騎手提供了大量訂單，三者相輔相成的同時，也為美團(tuán)帶來了更高的用戶及商家粘性。

 其次是到店酒旅業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)可以說是美團(tuán)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，涵蓋了到店餐飲、到店綜合、酒店預(yù)訂及旅游服務(wù)四個子業(yè)務(wù)單元，在業(yè)內(nèi)擁有絕對優(yōu)勢。從銷售規(guī)模看，到店酒旅業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，雖然在酒旅業(yè)務(wù)上起步較晚，但憑借早期的團(tuán)購業(yè)務(wù)積累的商家資源和大眾點評的UGC內(nèi)容資產(chǎn)，使其一直維持著高速增長，到店酒旅GMV和收入穩(wěn)健增長。

根據(jù)美團(tuán)財報披露，截至2019年底，美團(tuán)平臺已經(jīng)積累了數(shù)百萬商家超過77億條的用戶評論，在C端市場擁有較大的影響力。2019年全國生活服務(wù)行業(yè)總規(guī)模將近7.3萬億，本地生活服務(wù)線上交易規(guī)模超1.8萬億。

我們需要知道的是，即便如此，目前行業(yè)線上滲透率僅約為25%左右，這就意味著，美團(tuán)所處的市場不僅空間巨大，潛力也相當(dāng)可期。

為了應(yīng)對在線酒旅業(yè)激烈競爭，美團(tuán)在2014年成立酒旅事業(yè)部，正式拓展酒旅業(yè)務(wù)，此時OTA市場在我國已經(jīng)發(fā)展了近15年。最早由BAT資本為主導(dǎo)，其中攜程布局最早，已經(jīng)控股去哪兒網(wǎng)，并在途牛、華住酒店、首旅、同程藝龍等主流酒旅公司占有較高股權(quán)，美團(tuán)則主要依靠自身平臺的生態(tài)實現(xiàn)高效引流，達(dá)到交叉銷售的目的。

 在目標(biāo)用戶上，美團(tuán)并沒有選擇直接與攜程系對抗。

 據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)，在線酒店預(yù)訂用戶的年輕化趨勢明顯，90后與00后的占比已經(jīng)達(dá)50%以上。其中，美團(tuán)90后和00后用戶合集占比達(dá)52.7%，年輕用戶較多，他們不僅僅局限于酒店預(yù)訂，在酒店預(yù)訂完后，大多數(shù)還會選擇休閑娛樂性質(zhì)的周邊游，消費頻次更高。而攜程的中青年用戶占比較高，以商務(wù)出行為主。

在看到了三四線城市的酒旅需求在不斷釋放，于是美團(tuán)將地推團(tuán)隊迅速切入低線城市的酒店資源，與主攻一二線城市商旅業(yè)務(wù)的攜程系形成差異化競爭。2019年美團(tuán)按間夜量計算，在線預(yù)訂酒店市場份額占48.7%，19年Q4美團(tuán)間夜量已達(dá)到攜程的1.22倍。在大力發(fā)展低線城市的同時，美團(tuán)也在往高端酒店滲透。

 最后是新業(yè)務(wù)的拓展，餐飲外賣和到店酒旅業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)健增長期，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)是美團(tuán)破圈的必經(jīng)之路。美團(tuán)擴(kuò)張新業(yè)務(wù)的邏輯在于，深度挖掘平臺價值，完善生活平臺，豐富變現(xiàn)渠道，簡單來說，就是做一個閉環(huán)生態(tài)。

 根據(jù)財報，美團(tuán)的新業(yè)務(wù)包括向商家提供的服務(wù)（toB）及向消費者提供的服務(wù)（toC）。美團(tuán)向B端商家提供完整的供應(yīng)鏈，向C端消費者提供網(wǎng)約車、共享單車、貓眼電影等服務(wù)，進(jìn)一步挖掘平臺價值。

 2020年，各大巨頭競爭最激烈的地方便是同城零售，其組織架構(gòu)都進(jìn)行了升級。在疫情的影響下，傳統(tǒng)線下渠道受到限制，線上渠道價值得以凸顯。

2020年4月，天貓超市升級為同城零售事業(yè)群，加速整合餓了么、口碑、盒馬、淘鮮達(dá)等業(yè)務(wù)。同年7月，美團(tuán)的買菜事業(yè)部（相當(dāng)接地氣的名字）獨立，并且為了提升同城零售的戰(zhàn)略地位，設(shè)置優(yōu)選事業(yè)部進(jìn)軍社區(qū)團(tuán)購。也是7月，餓了么外賣平臺全面升級為生活服務(wù)平臺，號稱能解決用戶一切即時需求。在首頁功能區(qū)上添加了團(tuán)購優(yōu)惠、送藥上門、跑腿代購、超市便利、麗人/醫(yī)美、休閑玩樂等分區(qū)，服務(wù)布局全面向美團(tuán)看齊。

 目前，在本地生活領(lǐng)域，美團(tuán)與阿里已經(jīng)形成全維度覆蓋，預(yù)計在未來很長一段時間內(nèi)，同城零售將成為二者的主戰(zhàn)場。

餓了么APP首頁/美團(tuán)APP首頁

03

隱憂是什么？

那么，以美團(tuán)為首的團(tuán)購型平臺，壁壘真的那么牢固嗎？

 在餐飲外賣業(yè)務(wù)上，餐飲外賣業(yè)務(wù)為美團(tuán)帶來高頻規(guī)模化流量，是美團(tuán)的護(hù)城河。

但是，騎手人員供給不足是一個長期存在的問題，這會迫使騎手的補(bǔ)貼以及外賣成本的增加，導(dǎo)致外賣業(yè)務(wù)毛利率下降，另外，如何保證騎手的權(quán)益也成為當(dāng)下和未來的焦點。

 早在疫情之前，美團(tuán)的年度交易用戶數(shù)增速就已經(jīng)明顯放緩，2020Q2美團(tuán)外賣的市場占有率僅同比增長3.1%，同樣放緩的還有美團(tuán)年度活躍商家增速，2020年Q1同比增速5%，活躍商家用戶數(shù)量在610萬，這意味著美團(tuán)的外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)處于瓶頸期。

相比較餐飲外賣，到店酒旅業(yè)務(wù)才是美團(tuán)的真正的現(xiàn)金牛。2019年，該業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)毛利潤197.5億元，毛利潤率達(dá)到88.6%。但一場黑天鵝新冠疫情使得本地生活服務(wù)的不確定性以及企業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險大大增強(qiáng)，尤其是酒店及旅游行業(yè)，恢復(fù)速度相對較慢，對公司的貢獻(xiàn)下降。20Q/Q2到店酒旅分部營業(yè)利潤為6.8/18.92億元，同比下降57.3%/11.92%。再加上高端酒店拓展不暢，酒店業(yè)務(wù)的抽成及傭金難以提升，更加劇了到店酒旅業(yè)務(wù)的危機(jī)。

至于新業(yè)務(wù)，2020 Q1和Q2新業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤分別為-13.64億元和-14.60億元。其中，共享單車和網(wǎng)約車持續(xù)虧損。

 由于美團(tuán)一直在加大快驢、美團(tuán)買菜上的投入，使得餐飲管理和零售方面略有起色，但仍處于行業(yè)摸索期，與盒馬鮮生、超級物種相比，還沒有與之抗衡的能力。與此同時，美團(tuán)小貸業(yè)務(wù)也陷入了增長停滯，2020年前三季度，美團(tuán)利息收入分別為2.12億元、2.02億元、2.19億元，難以撐得起原本寄托的厚望。

 另一方面，美團(tuán)的競爭對手亦在虎視眈眈，阿里、攜程、滴滴等公司已經(jīng)不滿足自己手里的“飯碗”，像高德打車、滴滴外賣等，這些巨頭都在持續(xù)加大投入，企業(yè)之間的競爭全面轉(zhuǎn)入垂直領(lǐng)域的廝殺，迫使美團(tuán)增加用戶激勵開支。

未來，美團(tuán)是否真的能突出重圍，實現(xiàn)自己的“無邊界擴(kuò)張”，仍值得商榷，美團(tuán)當(dāng)務(wù)之急或是如何為新的一年的不確定性添加安全防御機(jī)制。