貨運市場正在迎來變局。

5月28日，滿幫集團正式向美國證監會遞交了IPO上市申請文件，擬在紐交所掛牌上市，根據招股書披露，滿幫2020年全年GTV（平臺總交易額）為1738億元，訂單量為7170萬單，實現營收25.8億元，毛利率為49%；2021年第一季度，滿幫GTV為515億元，同比增長108%，營收8.67億元，同比增長97.7%。

如若按照目前增長趨勢計算，滿幫GTV有望在2021年跨越2000億元大關。

就其2020年所披露數據而言，滿幫已經是國內最大的貨運平臺，同時也是全球最大的數字貨運平臺。滿幫2020年的凈利潤為2.8億元，實現了扭虧為盈，對比同時期的福佑卡車凈利潤為-0.79億元。言下之意，單從盈利能力來說，滿幫明顯高于對手福佑卡車。

新眸在復盤滿幫時發現，它的經營模式的設計仍存在一定的缺憾，集團定位為智能運力平臺，以平臺、交易、金融服務等多個核心業務布局，意欲打造成全球化的運力平臺及運力公司。但據招股書顯示，貨運經紀服務才是滿幫集團的營收支柱，2019-2020年占比高達五成以上，而貨運經紀服務說簡單點就是做中間商賺差價，滿幫想靠目前的營收模式成為全球化智能運力平臺似乎有些過于自信。

值得一提的是，去年滿幫表示將全力進軍同城貨運市場，意圖尋找新的增長曲線。只是在同城貨運這條賽道上，早就盤踞著貨拉拉、快狗打車等一批老玩家；同是新兵的滴滴在開啟同城貨運業務僅半年就實現了10萬日訂單，實力同樣不容小覷。

前有猛虎，后有追兵，滿幫想要分一杯羹，難度并不小。基于上述情況，本篇新眸將復盤滿幫的發展歷程和商業邏輯，并著重探討公路貨運的第二曲線曲線會是什么？

01

走向聯合

成立于2017年的滿幫集團，是由兩家公路干線貨運平臺運滿滿和貨車幫合并而成。

兩家企業誕生的原因，要追溯至當時中國公路貨運市場的狀況。據相關數據統計，中國擁有全球最大的公路貨運市場，2020年達6.2萬億元的物流支出，預計到2025年，這一數值將增加至8.2萬億元，年復合增長率為5.7%。

言下之意，公路貨運是一個大市場，但市場內部呈現出的情況是行業高度分散，供貨商與貨運司機信息不對稱，導致供貨商貨運成本高、貨運司機空車率也高，整個行業效率低下。

貨車幫與運滿滿早期的商業設計，正是基于以互聯網的方式解決車貨匹配的問題。通過平臺搭建，連接貨車司機與供貨商家，在今天看來，是最簡單的網絡互聯模式，除了貨車幫和運滿滿，福佑卡車也是其中一家。在滿幫出現之前，國內干線貨運市場上，處于貨車幫、運滿滿、福佑卡車三家鼎立的局面。

在城際貨運市場發展初期，貨車幫和運滿滿也曾因價格戰打的不可開交，激烈競爭之下是雙方都需承擔過載的壓力。于是，在王剛（運滿滿天使投資人）的撮合下，運滿滿和貨車幫進行合并，成立了現在的滿幫集團。

從競爭到聯合，無論是此前的滴滴和快的，還是貨車幫和運滿滿，當兩家公司模式相近、體量相仿，在發展到一定規模后進行合并，似乎已經成為了一種必然的趨勢。然而兩家巨頭的合并后是否如意味著1+1>2，是值得思考的。

事實上，在利潤數據利好的情況下，滿幫集團的經營問題也不少。根據企查查數據統計，從合并至今，滿幫共受到行政處罰54項，面對嚴格的市場監管，滿幫仍需要思考合規的問題。

02

“流量生意”走不通

搭建一個智力運行的公路貨運平臺，將貨車司機與貨運商家通過網絡連接起來，賺取中間聯通的服務費，是滿幫的核心商業邏輯。

根據招股書上披露的數據來看，滿幫目前的營收主要來自于貨運匹配的經濟收入、會員收入和附加的增值服務。這其中，又以貨運匹配的經濟收入為核心業務。

圖：滿幫集團營收構成（來源：公司招股書）

滿幫作為貨運經紀人，與貨物供應商簽訂貨物運輸服務與平臺服務的合同，與貨車司機簽訂購買運輸服務的合同，盈利部分主要來源于供貨商交付的金額與付給貨車司機之間的差額。

這種模式下，滿幫整體的模式輕便，投入成本低、毛利潤率大。也就是說，滿幫目前做的只是“中間商賺差價”的生意，主要依靠的是大流量帶來的規模效益。

截至2020年底，滿幫集團的業務已經覆蓋全國超過300座城市，線路覆蓋超過10萬條；平臺擁有超過280萬卡車司機，約占中國1370萬中型、重型卡車司機的20%，超過第二至第五大數字貨運平臺總和的兩倍；2021年3月，滿幫平臺貨主MAU（月活躍用戶數）達140萬，同期增長63%。

《深層認知》一書中談到，中國經濟的上半場有兩大紅利，“人頭紅利”和“流量紅利”。在跑馬圈地的時代，按人頭數錢，誰搶占的客戶多誰就掙錢；進入到下半場，隨著人口增長率的衰減和流量越來越貴，中國的人口和流量紅利已經在消失。從去年開始，在察覺到公域流量已經見頂情況下，互聯網電商紛紛轉型，嘗試搭建自己的私域流量池。

實際上，并非只有互聯網電商面臨著流量紅利見頂的窘境，公路貨運平臺們也同樣。據交通運輸部2020年5月發布的一組數據顯示，全國運營貨車數量由1368萬輛降至1088萬輛，下降20%，從業人員數量由2100萬減少到1800萬人。作為擁有更大客戶群的滿幫，實際上已經觸及到了公路干線貨運市場的天花板。

身陷流量規模，也使滿幫遭遇另一個發展瓶頸，似乎忘卻了企業“智能運力平臺”的定位。按照目前滿幫的商業模式來看，其提供的只是一個信息交換平臺，供需兩端在平臺自行發布信息、達成協議進行交易，并不參與定價、物流監管等環節。

相比之下，福佑卡車在做信息中介生意的同時，也參與到貨運產業鏈的全過程，從定價、路線規劃、調度到費用結算，對比競品福佑的商業模式，滿幫的商業化路徑似乎已經背離，依靠規模拉動營收增長，技術幾乎只在連通貨主與車主之間發揮過作用，“智力”一詞顯得無力。

換句話說，上市后的滿幫能否提升自身平臺的數字化水平，給予貨運市場更多的“智力”支持，將直接影響到它在二級市場的想象空間。

03

尋找第二增長曲線

商業運轉是反熵增的過程。

滿幫不是沒有意識到城際貨運的發展已經進入到瓶頸期，早在上市之前，它就開始布局同城貨運，探索新的增長模式。2020年8月，滿幫收購了同城貨運領域的省省回頭車，在11月又改名為“運滿滿”，開展同城貨運業務的競爭。

但回過頭來看，相對于其它競品，滿幫的同城貨運業務始終不溫不火。

在同城貨運這條賽道上，貨拉拉、快狗打車等一批搶先入局的老玩家，已經在某種程度上主導著行業的發展。相較于打車或外賣行業，同城貨運（或者稱之為搬家公司）明顯是一個低頻服務，用戶往往是產生了搬家的需求才會去尋找相關的同城貨運企業。這意味著用戶對于同城貨運企業并不熟悉，對于企業來說，品牌知名度就是競爭力。

在這方面，貨拉拉做的就比較出色。

它在深耕同城貨運數年之后，也開始將視線瞄向了城際貨運市場。除了旗下已經擁有的6.8米、7.6米等車型，2020年11月貨拉拉推出了13米大貨車，終極目的已昭然若揭，這也直接造成滿幫進軍同城貨運領域乏力，反倒被貨拉拉在自家地盤反將一軍。

不止有老玩家帶來的先手壓力，在2020年新入局的一批玩家中，滿幫存在感依然薄弱。

去年入局同城貨運的滴滴貨運，在運營策略上繼續沿用滴滴打車的打法，以“紅包補貼”作為入場券，在去年雙節期間，派發一億元補貼供需兩端；營銷端配合大規模廣告投放，企圖一入場就搶占被貨拉拉們帶走的用戶市場教育。

后來的事實也證明，滴滴的策略也確實是奏效的，截至2020年9月，滴滴的日單量已經突破了10萬單。

就在去年，順豐、通達系也先后戰略投入建立同城事業部，同時加碼即時配送，從快遞和即配兩個領域進行競爭擠壓。京東在推出貨運交易app“京驛貨車”后，也于去年正式上線，業務包括城際配送和同城配送。

新的勢力入局，使得同城貨運的行業競爭變得更加激烈。目前擺在滿幫面前的，一方面是如何擋住福佑卡車的突圍，守住城際運輸行業內龍頭的位置；另一方面，是繼續開拓同城運輸等新業務，并挽救可能會陷入停滯或倒退的貨運匹配業務。

可以預見的是，滿幫還需要更多新故事。