山姆再回應(yīng):沒有二選一,靠復(fù)制跑不通會員制
賽道紅,是非多。
近日,一場由家樂福與盒馬聯(lián)合掀起的“二選一”控訴,再次將山姆推上了風(fēng)口浪尖。
10月22日,家樂福暗指山姆(未點(diǎn)名具體企業(yè)名)利用其市場地位,要求供應(yīng)商“二選一”,致使部分供應(yīng)商“出逃”,讓消費(fèi)者無法購買相關(guān)商品。緊接著,盒馬也加入這場指控,稱自己也遇到相似的情況,并直接點(diǎn)名山姆。
針對二者的指控,山姆接連發(fā)布兩則聲明否認(rèn)了“二選一”這一說法。今日,山姆會員商店中國首席采購官張青再次在接受36氪-未來消費(fèi)采訪時詳細(xì)回應(yīng)了此事,并就目前倉儲會員店市場競爭,以及山姆的應(yīng)對策略給出了一些她的看法。
沒有“二選一”、呼吁差異化
“經(jīng)過我們自查,山姆沒有做‘二選一’這樣的事情,我們的所有的合同條款都是嚴(yán)格按照中國法律的。”對于競對的“二選一”指控,張青再次做出了明確的否認(rèn),并稱一切進(jìn)入公眾視野的討論應(yīng)該以事實(shí)為基礎(chǔ)。
在被問及供應(yīng)商為何會下架家樂福渠道的商品時,張青表示山姆方面并不知情。“供應(yīng)商的很多行動是他們自己的商務(wù)決定,我也不是很清楚他們到底是因?yàn)槭裁丛颍?jīng)在歷史上有看到其他渠道,比如說沒有授權(quán)導(dǎo)致商品下架,至于這次的事件背后的原因是什么,我們確實(shí)不清楚。”
此外,她再次強(qiáng)調(diào),會員制模式的本質(zhì),是會員付費(fèi)進(jìn)入,希望獲得在外面買不到的商品,這意味著創(chuàng)新對于這個模式非常關(guān)鍵,所以她呼吁行業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在創(chuàng)新上,創(chuàng)新才是最終有利于行業(yè)發(fā)展、會員利益的。
最近,倉儲店這一模式,迎來了入華二十多年來最熱鬧的一段時間。不說行業(yè)新面孔,老牌大賣場們已經(jīng)一股腦殺入這個領(lǐng)域,從永輝、華聯(lián)到家樂福。而在Costco 2019年進(jìn)入中國、2020年盒馬開出X會員店之前,這一領(lǐng)域的話題并不算多。
對于最早把會員店模式帶進(jìn)中國,并苦苦培育市場二十幾年的山姆來說,市場的火熱,無疑是利好,這意味著有更多的參與者來共同教育市場,使這個市場變得更大,但另一方面我們也看到,這一領(lǐng)域開始呈現(xiàn)出一些同質(zhì)化競爭的問題,而這次的“二選一”也可以看作是無序競爭下的一個縮影。
從最直觀的門店陳列來說,目前市面上很多新起來的會員店都是一水的倉儲店標(biāo)準(zhǔn)范式:帶板陳列的英文縮寫是PDQ(Products Display Quickly),這種形式的初衷是主要是為了在陳列速度能更快。商品賣掉一垛,叉車直接上來帶板陳列,就可以迅速繼續(xù)售賣下一垛。
但這種陳列方式到了很多新玩家那里,卻成了一種“形式”,外觀看都是大板堆頭,帶板陳列,但操作方式卻是碼好了板之后,再由員工再去逐個往里面補(bǔ)貨,顯然違背了這種陳列方式誕生的初衷:提升效率,從而將降低成本,進(jìn)而讓利給會員。
再從商品層面來看,熟悉山姆的人會知道,牛角包、瑞士卷、谷飼牛肉等商品最早是從山姆火起來的,都是山姆的招牌、引流商品,而當(dāng)你走進(jìn)各個新晉會員店會發(fā)現(xiàn),幾乎每家都有相似的配置,且都稱這些商品是自家的網(wǎng)紅單品。
“如果只是學(xué)了會員制的外殼,而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的。”在此前接受未來消費(fèi)專訪時,沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾這樣評價行業(yè)內(nèi)的這些模仿行為。
如何打破同質(zhì)化競爭?
面對當(dāng)下的同質(zhì)化競爭,張青表示,山姆會在商品策略上,加速差異化、持續(xù)創(chuàng)新,比如當(dāng)山姆發(fā)現(xiàn)某個商品的差異化不夠的時候,會加速下一輪創(chuàng)新商品的迭代。
“辯證的來看這個事情,如果一個商品很容易被復(fù)制,我要挑戰(zhàn)的是我自己和我的團(tuán)隊(duì),說明它的差異化不夠,這就需要給我們的團(tuán)隊(duì)提出更高的要求。我們是歡迎競爭的,因?yàn)檫@可以讓我們看到差異化的程度是否足夠,也可以引起我們深刻的反思。”張青這樣回應(yīng)當(dāng)下的市場競爭。
在此前的多篇文章中我們都有提到,差異化的商品和服務(wù)是付費(fèi)會員制的核心。眾所周知,倉儲會員店走的不是傳統(tǒng)零售商賺差價的模式,而是以會員年費(fèi)作為核心收入來源。
每年會員費(fèi)占營收的占比雖然不算高,但卻貢獻(xiàn)了營業(yè)利潤的大部分。不過要持續(xù)吸引到消費(fèi)者心甘情愿的付費(fèi)進(jìn)場,就需要持續(xù)提供給消費(fèi)者在其他渠道獲得不了的商品和服務(wù)。
而要從商品層面要想做到差異化,張青認(rèn)為有幾種形式:自有品牌的獨(dú)家性,新品首發(fā)或?qū)⑿碌内厔菀胧袌觥?/p>
自有品牌商品的獨(dú)家性并非是排他性的,“比如說我們的自有品牌商品,它就是一種獨(dú)家商品的存在,因?yàn)檫@里面有我們獨(dú)有的配方、包裝、設(shè)計(jì)等等,那么這個商品就是以獨(dú)家的形式存在的。”
在山姆,目前有超過700種Member’s Mark商品(總體SKU為4000),這一直是山姆的一大核心競爭力。
熟悉山姆會員店的人會知道,相比其他相近品質(zhì)的商標(biāo)品牌商品,Member’s Mark往往價格會低不少,這成為很多消費(fèi)者選擇成為山姆會員的原因。
在價格之外,山姆自有品牌的另一個差異化或者說價值點(diǎn)是,在類似的商品上做出更高的品質(zhì)。比如同樣是榴蓮千層,別家用植物奶油,山姆用動物奶油。
而當(dāng)一款商品如果在市場上可替代的選擇很多,山姆自己在價格和品質(zhì)上也做不出更多差異化時,山姆會選擇將其下架,因?yàn)樵谏侥房磥恚鼰o法再給會員提供差異化的會員價值。在此前的采訪中,張青也曾詳細(xì)的分享過付費(fèi)會員制模式下需要做出的一些取舍。
關(guān)于商品差異化的另一個路徑:新品首發(fā)或者將新趨勢引入市場,在張青看來,發(fā)現(xiàn)全球新消費(fèi)趨勢,并率先將新趨勢引入國內(nèi),也是一種差異化的體現(xiàn)。“比如現(xiàn)在大家看到的谷飼牛肉,很多渠道都在做,但其實(shí)我們七、八年前就開始布局這個品類了,而現(xiàn)在我們也沒有阻礙我們的供應(yīng)商為別的渠道提供這一商品。”
張青認(rèn)為,好的零供關(guān)系應(yīng)該是互相成就和各自多元化發(fā)展。
山姆作為零售商,可以直接觸達(dá)、服務(wù)于消費(fèi)者,這些對于消費(fèi)者的洞察可以反饋給供應(yīng)商,去開發(fā)出更適合山姆會員群體的商品。而反過來,山姆也需要仰仗供應(yīng)商多年積累下的生產(chǎn)工藝等能力,才能獲得更好的商品。
同時,在張青看來,零售商和供應(yīng)商之間,也是應(yīng)該各自多元化發(fā)展的。
“隨著山姆業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和成長,我們和供應(yīng)商是同步在成長的。在這個過程當(dāng)中,我們希望供應(yīng)商能夠多元化發(fā)展,多個渠道共同合作,因?yàn)橹挥羞@樣,他們才能得到更多的啟示和啟迪,反過來,也可以反哺我們業(yè)務(wù)的發(fā)展。同樣,山姆為了給會員爭取更多的會員權(quán)益,我們也希望在一些品類里面不是跟唯一的供應(yīng)商合作,也希望能夠多元化發(fā)展,這樣才能給會員帶來更多的利益。”張青這樣說道。
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