出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員上佳

聯(lián)商最近開展了一次調(diào)查，78%的零售人處于焦慮狀態(tài)，其中31%的零售人表示十分焦慮。零售行業(yè)普遍進(jìn)入了一種廣泛性的焦慮狀態(tài)。在疫情這個(gè)大生態(tài)之下，信心成了稀缺供養(yǎng)。

但一句焦慮就是全部嗎？顯然不是！

尤其在這個(gè)大危機(jī)的時(shí)代，不僅要從焦慮中走出來，更要去愛。

01

焦慮的誘因是我們的認(rèn)知

從零售行業(yè)來說，尋找焦慮的根源，還要從企業(yè)家(核心團(tuán)隊(duì))、企業(yè)組織環(huán)境與零售從業(yè)者個(gè)人三個(gè)維度，尋找長期誘因、近期誘因和突發(fā)誘因：

1、長期誘因

對(duì)很多實(shí)體零售來說，可能從17年之后就開始焦慮了，電商沖擊、O2O、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、無人零售、社區(qū)生鮮、社區(qū)團(tuán)購......從增長波動(dòng)到完全失速，最近幾年，傳統(tǒng)大牌、轉(zhuǎn)型企業(yè)、新零售都有足夠的壓力，以下是聯(lián)商最近幾年對(duì)零售上市公司數(shù)據(jù)的口徑描述：

2017年零售行業(yè)復(fù)蘇明顯，營收費(fèi)用凈利潤都出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)，14家超市上市企業(yè)，平均凈利增幅18.30％，56家百貨上市公司營收上漲的有36家，凈利上漲的有33家，其中營收凈利全部上漲的有24家，營收凈利雙線下降的有10家......

2018年在143家零售上市企業(yè)中，共有31家企業(yè)2018年凈利潤為負(fù)值，且部分企業(yè)“失血”加重；

在2019年零售上市公司中，營收增長99家，占比60%(下跌占比60%)；凈利潤增長90家，占比54%(下跌占比46%)；

2020年，在166家上市零售企業(yè)中，虧損企業(yè)55家，占33.13%；

2021年14家超市上市公司12家暴跌......

逐漸異化的數(shù)據(jù)，體現(xiàn)的是相當(dāng)多企業(yè)，長期未得新生的處境，有認(rèn)知貶值和領(lǐng)先者詛咒的體現(xiàn)。但從另一個(gè)邏輯上說，我們也在逐步壯大，尋找了很多很多革命性的道路，這些足夠讓零售業(yè)汲取營養(yǎng)。

2、近期誘因

疫情，無疑是從延續(xù)性環(huán)境到破壞性環(huán)境最大的誘因，通道下行，不同企業(yè)焦慮生發(fā)的底層不同，但相同的表現(xiàn)，可能都是對(duì)發(fā)展預(yù)期選擇了現(xiàn)實(shí)，相當(dāng)多的有裁人、收縮的決策；一定程度上講，這些決策是痛苦的，但也是生存之道。

3、突發(fā)誘因

2022年各地頻發(fā)的封城，進(jìn)一步?jīng)_擊了原有的積累，裁員決策、團(tuán)隊(duì)沖突、閉店決策、企業(yè)現(xiàn)金流危機(jī)，這些狀況在企業(yè)內(nèi)部發(fā)酵，增壓零售人的焦慮感。

而不管哪種誘因，隱射到企業(yè)內(nèi)部，都會(huì)表現(xiàn)為組織氛圍的緊張和活力的缺失，它可能是：

（1）廣泛性的危機(jī)感：核心團(tuán)隊(duì)天天講壓力，講要裁人，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人人自危。

（2）內(nèi)部沖突加劇：壓力之下，利益趨勢或部落文化橫行，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部派系斗爭或目標(biāo)沖突，形成更大的隱形成本或資源浪費(fèi)。

（3）特定性的焦慮：懸而未決的現(xiàn)金流危機(jī)，金牛業(yè)務(wù)不斷減值、內(nèi)控安全、業(yè)績?nèi)笨凇⒇?fù)增長等特定問題，一提到這些，便陷入無良癥狀態(tài)。

而再挖一層，企業(yè)的焦慮，可能還存在于管理層這個(gè)中樞的心理表征：

（1）領(lǐng)導(dǎo)人的性格缺陷。過去，發(fā)展會(huì)掩蓋各種缺憾事實(shí)，而失速之下，企業(yè)對(duì)員工有更高的要求，員工對(duì)企業(yè)同樣有更多的渴望。從人性的角度，處理大難臨頭的訴求對(duì)立，考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知力，更考驗(yàn)企業(yè)文化的張力。

而由于心理勢能的差異，大多數(shù)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)會(huì)走進(jìn)自我強(qiáng)化的心理圈，拒絕否定，團(tuán)隊(duì)也會(huì)去維護(hù)所謂的領(lǐng)導(dǎo)人正確，“吹牛”與“打臉”，如果不能識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人心理城堡與現(xiàn)實(shí)的權(quán)威崩塌，企業(yè)就可能長時(shí)間的浸陷入焦慮荒漠中，性格，容易成為放大因素；從這些角度講，及時(shí)的自我否定可能是當(dāng)下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人能力的最大考驗(yàn)。

（2）領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知框架和心智層級(jí)。領(lǐng)導(dǎo)者可以有機(jī)會(huì)主義者、關(guān)系主導(dǎo)者、專家、目標(biāo)導(dǎo)向者、多元主義者、戰(zhàn)略思想家和煉金術(shù)士幾重境界，認(rèn)知能力決定了企業(yè)調(diào)試團(tuán)隊(duì)和行為改變的效率千差萬別，對(duì)零售老板們來說，能有多元主義者的層級(jí)已經(jīng)是較高的境界了。所以，這也決定著這個(gè)行業(yè)多數(shù)會(huì)有焦慮感。

從開源節(jié)流兩個(gè)維度來說，零售的源，一是供應(yīng)鏈，一是顧客，所有中間的折騰大部分都容易低效。可這兩個(gè)維度恰恰是很多企業(yè)看不見的功力，也是企業(yè)真正的深度；而節(jié)流，更核心的是效率，用建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施的思維去拆解，具有長期主義價(jià)值的錢不能省；其次是對(duì)人的認(rèn)知，是費(fèi)用還是資產(chǎn)，也是個(gè)大的認(rèn)知的課題。

商業(yè)環(huán)境從繁雜到復(fù)雜，從混亂到清晰，運(yùn)作企業(yè)匹配的思維節(jié)奏和資源節(jié)奏是有差異的。所謂認(rèn)知謬誤，可能不是認(rèn)知本身，而只是它所處的環(huán)境和現(xiàn)實(shí)對(duì)不對(duì)。而上面表述的，多少有些冒犯，但恰恰是許多企業(yè)心智層次，決定企業(yè)的“神經(jīng)病”等級(jí)，心智不到，就很容易過度焦慮，可能會(huì)發(fā)生：

1.錯(cuò)誤的信念。與人一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有些執(zhí)念，放在特定的環(huán)境之下，可能是另外的極端。必須發(fā)展、必須增長、必須高效、必須低成本、必須盈利、必須第一....“錯(cuò)誤”的信念會(huì)導(dǎo)致資源的側(cè)重，有沒可能慢一點(diǎn)？有沒可能不發(fā)展？有沒什么成本值得高一些？有沒什么值得效率低一些，重一些？有沒可能不做第一......

每個(gè)好戰(zhàn)略的另外一面一定也是一個(gè)好戰(zhàn)略，很多企業(yè)的免疫系統(tǒng)和決策慣性，經(jīng)常會(huì)強(qiáng)化現(xiàn)有認(rèn)知?jiǎng)菽埽瑢?duì)很多企業(yè)來說，清除免疫肌，走向另外一面，可能成就和突破更大，我們姑且稱之為轉(zhuǎn)身價(jià)值。

2.長期性消極性對(duì)話。不以事實(shí)和數(shù)據(jù)，而以感覺和經(jīng)驗(yàn)，長期判官心態(tài)，是許多人容易犯的毛病：“優(yōu)秀的人才都是其他企業(yè)的，身邊的人都不行，我們太差了......”所謂悲觀者正確，樂觀者成功，負(fù)面看事，背后其實(shí)是價(jià)值觀的缺失。

尤其在當(dāng)下的挑戰(zhàn)時(shí)刻，一定要破除病疫心態(tài)，尋找正念紅利，能夠心向陽光，態(tài)度積極，保持樂觀。

3.災(zāi)難化思維。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，經(jīng)常會(huì)有很多“應(yīng)該化”陳述，他會(huì)有意把一些簡單的危機(jī)，通過推理階梯，不斷放大，從而造成團(tuán)隊(duì)壓力，形成心智內(nèi)耗。以嚴(yán)苛為文化導(dǎo)向的企業(yè)，常常容易出現(xiàn)這樣的問題。

管理有時(shí)是一種中庸之道，別人悲觀時(shí)樂觀，別人樂觀時(shí)謹(jǐn)慎，這也是一種重要的素質(zhì)。

（3）核心團(tuán)隊(duì)的心智結(jié)構(gòu)。用籃球場的邏輯，單核帶隊(duì)的球隊(duì)很難獲勝，雙槍的球隊(duì)走不遠(yuǎn)，三叉戟的球隊(duì)會(huì)強(qiáng)，有最佳第6人的球隊(duì)有冠軍像。在企業(yè)的組織環(huán)境中，員工的情緒，大都受上級(jí)的影響，好的團(tuán)隊(duì)心智結(jié)構(gòu)，比較有利于破解焦慮，否則變很容易出現(xiàn)焦慮強(qiáng)化。

而對(duì)大型連鎖企業(yè)甚至全國性企業(yè)來說，企業(yè)的“好意”很容易形成認(rèn)知漏斗，頂層會(huì)有失控感，到基層逐漸走樣，從而使焦慮狀況呈現(xiàn)廣泛性特征。業(yè)績好就開心些，業(yè)績不好就很難受！到最后常常會(huì)變成習(xí)得性無助(即長時(shí)間的無可奈何)。

上述種種，不一定符合你我的現(xiàn)實(shí)，剝?nèi)ソ箲]的表象，我們其實(shí)一直是因?yàn)樯鷳B(tài)的變化，預(yù)判組織與發(fā)展困境，才有了應(yīng)激反應(yīng)，核心，還是我們的覺知。

02

來一場焦慮狀況的引導(dǎo)式內(nèi)觀

理清楚這些，并不意味著焦慮能解決，但應(yīng)當(dāng)可以讓我們有些情緒放松。而對(duì)企業(yè)來說，引導(dǎo)式內(nèi)觀，是人力資源部門范疇的話題，但可以是全體零售人的心理按摩，也即需要用正向的標(biāo)準(zhǔn)，審視當(dāng)下的狀況，特別是心理狀況：

（1）成長欲望：在下降的通道中，成長可能無法轉(zhuǎn)化為數(shù)字的增加，但卻可以表現(xiàn)為心理賬戶的充裕，積極樂觀，愛心奉獻(xiàn)，在細(xì)節(jié)探索和認(rèn)知厚度上，不斷有進(jìn)步。

（2）正向壓力：不是去愁人際關(guān)系，愁上層高不高興，而是看用戶價(jià)值是否滿足，對(duì)市場的萎縮能夠坦然，但對(duì)用戶的怠慢絕不姑息；所有的思考，是奔著顧客剩余而去，團(tuán)隊(duì)的抗壓能力，有大提升。

（3）第四種關(guān)系：組織氛圍不是壞的沖突關(guān)系，不是盲目狀態(tài)，也不是虛偽的和諧，而是基于目標(biāo)的、高效的協(xié)作關(guān)系，組織大部分是解決運(yùn)營問題，而不是解決情緒和關(guān)系問題。

（4）行動(dòng)力：為提升績效、為改變現(xiàn)狀所做的動(dòng)作及速率，所有人的動(dòng)特征都是愿、敢、會(huì)。

與躺平相比，引導(dǎo)式內(nèi)觀需要用正向、公正、平和的視角進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，不妥協(xié)，不苛責(zé)，發(fā)自內(nèi)心。企業(yè)家尤其要管理自己的預(yù)判。對(duì)零售從業(yè)者個(gè)人來說，是否累了，怠了，放棄了，卸掉面具的內(nèi)觀一次，有時(shí)可能改變自己的行為，每個(gè)人的改變，也許會(huì)帶來企業(yè)的大進(jìn)步。

除了內(nèi)觀，針對(duì)過度泛化、災(zāi)難化思維，錯(cuò)誤的執(zhí)念，識(shí)別扭曲性價(jià)值也非常重要：

（1）識(shí)別什么是核心價(jià)值。

虧損、增速下降、方向迷失是否都無價(jià)值，可能也不是。不同的企業(yè)，不同的資源稟賦，對(duì)價(jià)值判斷應(yīng)該是有差異的，對(duì)有些企業(yè)來說，按照標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行就是價(jià)值，而有的企業(yè)，靈活機(jī)動(dòng)就是價(jià)值，而面臨非常規(guī)環(huán)境，可能過去的正確，今天可能是一種扭曲價(jià)值，先要有識(shí)別和覺知。

（2）從時(shí)間軸上，防范慣性扭曲。

如“這樣下去我們就完了”這是很多企業(yè)容易形成的壓力常態(tài)，這種價(jià)值扭曲，我們可以改成，“如果趨勢不變，我們要繼續(xù)虧損多少，堅(jiān)持多久”，用數(shù)據(jù)和事實(shí)來表述這種狀態(tài)；其次，是質(zhì)疑扭曲觀點(diǎn)的正確性。“如果這樣下去”，我們是否一定會(huì)這樣下去，什么情況會(huì)延續(xù)，什么情況會(huì)做出改變？我們有沒辦法不讓現(xiàn)狀延續(xù)？延續(xù)了是否我們一定會(huì)虧損，有沒另外的可能？......這個(gè)過程，就需要減少順下階梯，防止災(zāi)難化思維，尋找思維拐點(diǎn)。

（3）替代正確的認(rèn)知。

任何一種思想，都有其邊界，任何一種觀點(diǎn)，也都有其支持體系。零售今天面臨的，大部分是邊界變化和支持體系升級(jí)，比如全客群，比如線上線下，比如消費(fèi)升降級(jí)......定性邊界與支持體系是正確認(rèn)知的關(guān)鍵方面。

對(duì)很多企業(yè)來說，內(nèi)部一定有很多交流、會(huì)議和反思，但對(duì)核心團(tuán)隊(duì)焦慮狀況和心理健康的自省，不知有多少。成人的世界，只能選擇堅(jiān)強(qiáng)，反脆弱，帶著面具求共識(shí)，但困難時(shí)期，100%的坦誠，有時(shí)也是一種武器。

03

改善焦慮的暴露療法

在某一期《李翔商業(yè)內(nèi)參》中，時(shí)任英特爾的CEO戈登·摩爾和創(chuàng)始人之一的安迪·格魯夫關(guān)于公司轉(zhuǎn)型的著名對(duì)話，可以是許多公司暴露療法的參照。

企業(yè)和個(gè)人，很多時(shí)候都在追求安全感，而放棄安全感和控制感，正視恐懼，其實(shí)也未嘗不是選擇。

對(duì)企業(yè)來說，眼下的困局，讓很多企業(yè)家都會(huì)問自己：這個(gè)行業(yè)還能不能做？該不該做？還想不想做？把眼下的決策拿到一個(gè)高度來看，甚至把企業(yè)倒閉、出售、遭遇大競爭、發(fā)生信譽(yù)危機(jī)、發(fā)生戰(zhàn)爭、團(tuán)隊(duì)危機(jī)……都拿出來暴露，可能最后的結(jié)論是：也沒啥！我們一般會(huì)有兩種選擇，一是堅(jiān)守，一是改變。

所以，所謂焦慮，可能交流符號(hào)化的一種心理表達(dá)，破解焦慮，很多人心底有答案。

04

尋找結(jié)構(gòu)性增量空間

關(guān)于增量，它也是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，我們更值得把它稱為生存空間，生存是底線。零售經(jīng)歷近30年的時(shí)代交疊，拉長尺度看，增長其實(shí)并非常態(tài)，平順更不是。

首先，全社會(huì)已從增量市場進(jìn)入存量周期。過去的市場增量，以移動(dòng)技術(shù)驅(qū)動(dòng)、終端解決方案發(fā)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶大規(guī)模部落重組為典型特征，切合社會(huì)消費(fèi)革命和代級(jí)更替，形成了一次大的社會(huì)結(jié)構(gòu)革命和生態(tài)效率革命，而在當(dāng)下，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端普及率置頂為標(biāo)志，紅利期完結(jié)。全社會(huì)，遭遇百年未有之大變革，這個(gè)底層，是我們認(rèn)知未來行業(yè)的基礎(chǔ)。

資料來源：CNNIC前瞻產(chǎn)業(yè)研究院整理 

假若這個(gè)基礎(chǔ)還在，即使疫情，我們相信中國零售還是會(huì)有更大程度的爆發(fā)。但疫情，給全世界造成的效率阻礙和價(jià)值阻斷是顯而易見的。經(jīng)濟(jì)增速回落，消費(fèi)自然出現(xiàn)變化，中國恩格爾系數(shù)近兩年首次出現(xiàn)增長，2018到2021年，分別為28.4，28.2，30.2和29.8，未來怎樣，大概率會(huì)持續(xù)一個(gè)周期。

其次，增量市場和存量市場都有空間，但概率和噸位有差別。增量市場更有機(jī)會(huì)模式創(chuàng)新，從而獲得顛覆式收益；而存量市場，更多機(jī)會(huì)做運(yùn)營創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，更多會(huì)是慢價(jià)值，它的典型空間，可能更多來自于結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第三、結(jié)構(gòu)調(diào)整是個(gè)慢過程。因?yàn)榇蠹沂侄尾畈欢唷⑶啦畈欢唷⒎绞讲畈欢啵赡芷髽I(yè)的差別，就在于“差”不多的那一點(diǎn)點(diǎn)。而從需求的角度，顧客忠誠是動(dòng)態(tài)的，我們做的好，用戶的渠道分配和份額概率就大一些。

但這個(gè)慢過程一定會(huì)有個(gè)質(zhì)變期，可能這也是我們的焦慮期！所謂心向光明，大體是要看懂時(shí)間尺度的價(jià)值。

第四、每個(gè)價(jià)值節(jié)點(diǎn)都有結(jié)構(gòu)化空間。從價(jià)值鏈上說，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是結(jié)構(gòu)，而每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的要素，也都可以有結(jié)構(gòu)性價(jià)值。疫情期間，我們探討過零售業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施化的問題。供應(yīng)鏈繼續(xù)強(qiáng)化、人才結(jié)構(gòu)繼續(xù)調(diào)整、門店品質(zhì)繼續(xù)升級(jí)、商品組合深度場景化、顧客鏈接繼續(xù)增加帶寬、服務(wù)效率繼續(xù)增加厚度......這些概念我們都聽爛了，但真正扎入其中，貢獻(xiàn)些確定性的、有生存效率的內(nèi)容，空間還很大。

而增量的另一個(gè)話題，是投入。錨定了價(jià)值，沒有投資換不來回報(bào)，投資可以用MVP的方式，更需要在資源稀缺的情況下做。但今天，我們極度主張要獲得最小價(jià)值單元的盈利模型，如果是店，有單店盈利模型，如果是客，有單客盈利模型，再怎么時(shí)間換空間，最終要價(jià)值實(shí)現(xiàn)來支持。所以，零售需要再定義自己的結(jié)構(gòu)空間，從而獲得自己的生存和增長空間。

05

職場中人應(yīng)對(duì)焦慮：選擇勤奮

應(yīng)對(duì)焦慮，企業(yè)跟個(gè)人的底層邏輯是一樣的。我們交流這個(gè)話題，背后的核心是我們潛意識(shí)里還有大能量，而要激發(fā)這個(gè)能量，好的企業(yè)必須要做出合乎常理，但又是反本能的選擇，形成自己的少數(shù)人紅利。

職場中，多數(shù)會(huì)對(duì)自己的企業(yè)評(píng)價(jià)有興奮度，因?yàn)槲覀兛吹牡狡髽I(yè)的狀況、老板的壓力，也會(huì)因?yàn)樯磉叺氖录虏酃镜臎Q策，加上收入壓力和發(fā)展危機(jī)，很多時(shí)候我們?nèi)菀追糯蠡驗(yàn)?zāi)難化現(xiàn)實(shí)，然后形成自己的心理疏離。不滿意都會(huì)有，只是臨界點(diǎn)在哪的問題。

很多人會(huì)去想跳槽，去一家“更好的”企業(yè)。從正常的人性講，這無可厚非。只是今天，很多時(shí)候可能是沒得選，即使有得選，換一家泳池，游泳的還是自己，“東山老虎也吃人，西山老虎也吃人”，用企業(yè)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)省，提升自己可能才是最終之道。危局之下，圍繞價(jià)值，多努力一點(diǎn)，多承擔(dān)一點(diǎn)，多改變一點(diǎn)，可能是更理性的選擇。就像愛我們的國家一樣，不是國家好了我們才愛她，而是愛她才讓她變的更好。

當(dāng)然，每個(gè)人都有自己不同的經(jīng)歷、能力和資源稟賦，在應(yīng)對(duì)焦慮這個(gè)話題上，我們只能說一些說教的觀點(diǎn)，核心，是每個(gè)人自己的生存未來。

06

從焦慮中覺醒，看見自己

《平凡的世界》中有這樣一句話：無論順境還是逆境，唯有保持奮發(fā)的初心，才能從容地悲喜自渡，坦然地活在這競爭林立的社會(huì)。當(dāng)我們真正開始覺醒，我們將不再尋找愛，而是成為愛，在深淵中醒來，見到最真正的自己。

總結(jié)而言，企業(yè)的焦慮，是一群人的困惑，是帶隊(duì)的人覺知傳導(dǎo)，而一個(gè)人的焦慮，是環(huán)境應(yīng)激的本能，是信心和安全感的階段性迷失。從本心上說，每個(gè)人都有不焦慮的底層，把它找回來，覺醒，自救，路還是原來的。

最后想說，隔離期間，筆者也焦慮，所以上述的觀點(diǎn)，可能都是錯(cuò)的！還是愿疫情早些過去，愿一切繼續(xù)美好。