縱覽上半年國內(nèi)乳企所披露的2021年財報與2022年第一季度報，“穩(wěn)中有進”的伊利大概能被稱得上驚艷的那個。

一份千億營收年報，使得伊利完成“雙千億”成就，穩(wěn)坐亞洲第一乳企，使得國內(nèi)乳企“雙強多雄”演變成了“一超一強多雄”，為董事長潘剛曾在伊利領(lǐng)導(dǎo)峰會上立下“伊利要在2025年成為全球乳企前三、2030年登頂”的目標(biāo)，作出了最有力的回應(yīng)。

一份一季度報，在澳優(yōu)未合并財報的情況下，迎來了單季度歷史最高的營收規(guī)模和利潤規(guī)模，像是在彰顯著伊利向全球位次沖刺的“加速度”，似乎在說無論是2025年的“第一個五年計劃”還是2030年的“第二個五年計劃”，所有的榮譽都會如期而至。 不過，亮眼財報背后，伊利所對比的基準(zhǔn)仍舊是自身，或許仍偏安于國內(nèi)乳業(yè)的競爭格局之中。 如若放眼全球，跨越千億營收的伊利，當(dāng)前的“加速度”真的能夠填補與全球前三乳企的差距嗎？ 對于伊利來說，其距離全球第一乳企還有多遠(yuǎn)呢？ 又或者說，伊利的目標(biāo)真的僅限于全球第一乳企嗎？

前有“猛虎”、后有“追兵”，“世界第一”能否如約而至？

或許對于伊利來說，面對著“第一個五年計劃”首年與2022年第一季度的“開門紅”，其全球乳企的“升位之戰(zhàn)”并沒有當(dāng)下財報那么樂觀。

1.前有“猛虎”？

以全球目光來看，荷蘭合作銀行根據(jù)全球乳企年營收所發(fā)布的2021年全球乳業(yè)排行榜來看，伊利排名第五，蘭特黎斯（Lactalis）、雀巢、美國奶農(nóng)與達(dá)能為前四名，其中蘭特黎斯首次超越霸榜多年的雀巢成為2021年全球乳企第一。

縱覽伊利與這四家來看，仍存在著不小的差距。

其中，拿與伊利差距最小的達(dá)能來說，兩者2020年相差31億歐元。 但是，以2021年財報來看，達(dá)能拋開飲用水和飲料業(yè)務(wù)的40億歐元，旗下基礎(chǔ)乳制品和植物基產(chǎn)品收入為131億歐元、嬰幼兒奶粉所在的專業(yè)特殊營養(yǎng)賽道收入72億歐元、共計203億歐元。

2021年，雖然伊利首次破千億營收，全年收入達(dá)1101億人民幣，但是按照當(dāng)下匯率換算，為156.23億歐元，與剔除飲用水與飲料業(yè)務(wù)的達(dá)能相差近47億歐元，比著2020年31億歐元，有著擴大的趨勢。

這更不要說，在2021年問鼎全球乳企第一的蘭特黎斯。 因為在其2020年的230億美元營收中，未計入其與卡夫亨氏（Kraft Heinz）和貝爾集團（Groupe Bel）的收購案。 當(dāng)然，這也不包括蘭特黎斯2021年中旬所收購了加拿大第三大酸奶公司Ultima Food的收入。

畢竟，僅僅卡夫亨氏（Kraft Heinz）和貝爾集團（Groupe Bel）的收購案，預(yù)計完成后將帶來25億美元的收入。 如若加上這三筆收購帶來的收入，除卻其基本盤的增長，至少能為其帶來超過10%的增速，再進一步拉開與后者的距離。

2.后有“追兵”？

即便把目光收回國內(nèi)，伊利就穩(wěn)坐第一、萬無一失了嗎？ 并不一定，在21世紀(jì)以來，說起來伊利，總有另一個名字被提及，那就是蒙牛。

而且，蒙牛和伊利在目標(biāo)定制上已走向“殊途同歸”，盧敏放2020年所定下五年內(nèi)“再造蒙牛”與潘剛立下的“伊利要在2025年成為全球乳業(yè)前三”，兩者恰巧在2025年都要沖擊1600億元營收。

那也意味著，如果蒙牛真的可以再造一個蒙牛，有可能再次“逆襲”伊利，哪怕失敗大概率也將和伊利重新站到同一起跑線上。

雖然，當(dāng)下伊利率先突破千億營收，但是并不代表著兩者之間沒有互換位置的可能性。 畢竟，當(dāng)下在乳制品的細(xì)分項業(yè)務(wù)中，伊利并沒有實現(xiàn)對蒙牛的全部超越，這就說明了蒙牛依舊還有機會。

比如，奶酪業(yè)務(wù)上，蒙牛所并購的妙可藍(lán)多，2021年營收達(dá)44.78億元，同比增長160.6%，并且2021年超越了法國百吉福，成為中國奶酪零售市場的冠軍； 加上愛氏晨曦，蒙牛以超越30%的市場份額穩(wěn)居國內(nèi)奶酪市場第一。

伊利的奶酪業(yè)務(wù)整體市占率仍舊與蒙牛有著較大的差距，畢竟當(dāng)下奶酪市場中除了妙可藍(lán)多和百吉福，其他品牌的市占率都在10%以下。

而且，隨著妙可藍(lán)多市場滲透率逐漸提升，品牌效應(yīng)進一步擴大、形成規(guī)模化，蒙牛將會進一步占據(jù)奶酪市場，國聯(lián)證券預(yù)測，并表后妙可藍(lán)多預(yù)計在2025年為蒙牛提供約110億營收增量。

此外，在低溫奶方向上也是蒙牛的一個強勁的發(fā)力點。 畢竟，蒙牛旗下的每日鮮語系列已經(jīng)成為行業(yè)第一品牌，不過好在其量級仍處于小眾，還未像常溫奶形成規(guī)模效應(yīng)。 那么，就要看接下來伊利、蒙牛誰能夠先完成消費者的“認(rèn)知教育”。

“跨出去”的伊利，能成為“中國版”雀巢嗎？

雖然，蒙牛內(nèi)線增長的成長性是高于伊利的，但是伊利好的是，其目光一向不局限于“內(nèi)線”，比如，2007年后，在蒙牛后來居上的情況下，伊利不再拘泥于雙方液體奶之間的競爭，而且拉來戰(zhàn)線，入局奶粉和冷飲，從而彎道超車。

像是，在奶粉方面，伊利對于蒙牛已經(jīng)處于壓倒性的優(yōu)勢，畢竟伊利“金領(lǐng)冠”已經(jīng)是百億大單品，加持上并購澳優(yōu)，伊利奶粉營收已經(jīng)步入200億時代，和飛鶴成為國產(chǎn)奶粉“雙雄”。 伊利的冰淇淋業(yè)務(wù)，也已經(jīng)連續(xù)多年穩(wěn)居全國銷量第一。

當(dāng)然，當(dāng)下已經(jīng)成為“亞洲第一乳企”的伊利，已經(jīng)不局限于乳業(yè)行業(yè)細(xì)分下的“內(nèi)線競爭”，已經(jīng)把目光瞄向于行業(yè)外，開辟了礦泉水、飲料、植物奶、寵物食品等外線業(yè)務(wù)，從純?nèi)槠笾饾u走向綜合性食品公司的道路上。

又或者說，伊利不僅僅局限于成為蘭特黎斯那樣的全球乳企第一，而是想成為中國版雀巢，當(dāng)旗下部分業(yè)務(wù)疲軟后，也能有其他出路，保持自身的成長性。 但是，已經(jīng)向外“跨出去”的伊利，能成為“中國版雀巢”嗎？

就當(dāng)下來看，或許很難。 創(chuàng)辦于1867年的雀巢，一百多年來，走的每一步幾乎都在“開創(chuàng)”或“順應(yīng)”的時代的道路上。

比如，雀巢起家的嬰幼兒食品為19世界無法進行母乳喂養(yǎng)的嬰兒解決了營養(yǎng)問題，改變了瑞士新生嬰兒死亡率高達(dá)20%的狀況。 一戰(zhàn)時，雀巢旗下的煉乳與罐裝牛奶因為保質(zhì)期長、易于運輸成為各國軍隊的重要物資； 二戰(zhàn)前，由于巴西咖啡產(chǎn)能過剩，巴西政府尋求長期保鮮的方式，從而雀巢研發(fā)的速溶于熱水的咖啡粉末，再次成為二戰(zhàn)時常見的物資。

這也類似于，伊利和蒙牛發(fā)力UHT常溫奶，以其保質(zhì)期長、易于運輸?shù)奶攸c，迅速在全國鋪開，打敗依舊深耕低溫奶的光明，開創(chuàng)出中國乳業(yè)的一個新時代一樣，當(dāng)下常溫液體奶，依舊時伊利的主要來源和王牌產(chǎn)品。

但是，在物質(zhì)豐盈度已經(jīng)到達(dá)一定水平的當(dāng)代，在食品與飲品行業(yè)，已經(jīng)很難讓伊利講出來“新故事”。

并且，雀巢在發(fā)展第二、第三增長曲線時，其主品牌的口碑與美譽度以及影響力，已經(jīng)足以支撐消費者對其副業(yè)務(wù)的支持。 但是，對于伊利而言，把金典和特侖蘇放在一起，消費者很難靠著品牌進行選擇，大概率看誰的價格更低以及個人口味偏好。

首先，以礦泉水業(yè)務(wù)為例，伊利僅一個長白山天然礦泉水項目總投資7.4億元。 然而，從2019年入局到如今，這方面業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)仍未在財報中所體現(xiàn)，足以可見伊利推進的艱難。 所以說，對于伊利而言，很難讓消費者因為它是伊利，就選擇伊利的礦泉水； 也正如，消費者不會因為可口可樂，去買“夏枯草”涼茶。

并且，當(dāng)前瓶裝水市場，無論是純凈水還是礦泉水，無論是各個價位，都已經(jīng)有了代表性品牌。 以整個行業(yè)來看，前五名農(nóng)夫山泉、華潤怡寶、百歲山、康師傅、冰露的市場集中度已經(jīng)高達(dá)75%。

可見，消費者已經(jīng)有了一定的消費習(xí)慣以及市場認(rèn)知，此時伊利入局，怕是很難撼動前者的地位，或許只能成為下一個“恒大冰泉”或者昆侖山。

其次，以伊利新布局的寵物賽道來說，無可否認(rèn)，在“單身經(jīng)濟”與“孤獨經(jīng)濟”的催化下，寵物經(jīng)濟已經(jīng)成為眾多投資者所認(rèn)為的下一個風(fēng)口。 而且，消費者從“養(yǎng)孩子”到“養(yǎng)毛孩子”都有著相同“慈母慈父”的心理，想給其最好的，這一點也使得寵物食品領(lǐng)域，更類似于奶粉、液體奶，發(fā)展歷程都將向“高端化”行進。

貝恩咨詢公司在其《中國萌寵經(jīng)濟崛起的品牌新商機》報告稱，中國寵物糧市場在2025年將會是2020年的兩倍，或?qū)⑦_(dá)1500億元，僅次于美國，成為全球第二大市場。

不過市場雖好，伊利“私人定制”的理念，怕是很難受到消費者青睞，有些過于超前。

根據(jù)該品牌的資料，one on one是依據(jù)不同的寵物品種、年齡、體征、口味、運動量等不同的情況，通過對寵物的健康狀況以及日常生活中的詳細(xì)分析，制定出更符合寵物健康狀況的寵物糧，從而減少對寵物健康的危害。

然而，當(dāng)下國產(chǎn)寵物糧仍未擺脫曾經(jīng)“劣質(zhì)”的標(biāo)簽，品牌仍需要大量的時間、金錢投入去教育市場，改變消費者對國產(chǎn)品牌的認(rèn)知。

此外，現(xiàn)在國內(nèi)養(yǎng)寵物年輕一代的主力軍，消費仍舊在膨化糧→風(fēng)干糧→主食凍干→濕糧的過渡之中，這已經(jīng)是價格的三次升維，并且由于其制作工藝以及物理狀態(tài)的不同，更容易讓消費者所接受。 反過來看伊利，“私人定制”寬泛的概念，以及難以具象化的功效，只能讓消費者“遠(yuǎn)而觀之”。

就拿雀巢來說，雖然當(dāng)下也在積極布局寵物業(yè)務(wù)，但是雀巢仍舊在深耕處方糧的高端領(lǐng)域。 并且，近日雀巢宣布斥資9000萬美元擴建其位于澳大利亞布萊尼的Purina寵物濕糧工廠，可見，雀巢在寵物領(lǐng)域仍著重于可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的、可視化的產(chǎn)品，而不是超前的概念。

而且，雀巢的寵物領(lǐng)域布局已經(jīng)初見呈現(xiàn)，據(jù)其2022財年第一季度業(yè)績顯示，寵物業(yè)務(wù)已經(jīng)成為其僅次于粉狀與液體飲料外的第二大業(yè)務(wù)，高于營養(yǎng)與科學(xué)健康、奶制品和冰淇淋、水、糖果等。

可見，伊利要想成為“中國版雀巢”還有很多路要走，不僅僅是學(xué)習(xí)雀巢的綜合化產(chǎn)業(yè)規(guī)模，還要學(xué)習(xí)雀巢對于行業(yè)敏感度的把控，以及資產(chǎn)是否具有成長性的評判。

像是2021年雀巢在全球乳業(yè)營收中退居第二，然而這或許是雀巢有意而為之，根據(jù)彭博社報道，到2020年初，雀巢CEO施耐德已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)近24次資產(chǎn)剝離，施耐德曾經(jīng)在電話會議中一再表示，雀巢將出售業(yè)績出現(xiàn)偏差的非戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)。

就像是雀巢將部分乳制品業(yè)務(wù)出售給了蘭特黎斯，哪怕讓其成功登頂全球乳業(yè)第一，這對于雀巢來說，都是具有明確戰(zhàn)略規(guī)劃的“陣痛期”，為了迎接變革之后更好的將來，使得自身更具有成長性。

然而，“成長性”對于現(xiàn)階段的伊利來說，恰好是不那么具有的。

當(dāng)奶粉、液體奶、冰淇淋等作為乳企的內(nèi)線業(yè)務(wù)離天花板越拉越近； 礦泉水、寵物食品、飲料等外線業(yè)務(wù)又陷入競爭，難見起色； 在當(dāng)前大環(huán)境下，又難以像是蘭特黎斯，在過去10年里靠著60起并購，走向全球化，用地域突破自身成長。

那么，接下來，伊利像是雀巢一樣，如何能保持住自身的成長性，是其需要思考的問題。 畢竟，很多時候，除了行業(yè)、地域的禁錮，限制住自己的只是自身。

參考資料：

《內(nèi)蒙古伊利事業(yè)集團股份有限公司2022年第一季度報告》

《內(nèi)蒙古伊利事業(yè)集團股份有限公司2021年年度報告》

《蒙牛乳業(yè)年報2021》

《雀巢2021年全年財報》

《雀巢帝國：顛覆了母乳喂養(yǎng)，利用過世界大戰(zhàn)》 Foodaily