來源/億邦動力

撰文/楊麗

To B or not To B？預(yù)制菜該如何二選一？

“To B是閉卷考，To C是開卷考。”利和味道創(chuàng)始人、董事長王斌這樣說道。

道理很簡單，B端客戶需求明確，供應(yīng)鏈企業(yè)按需生產(chǎn)，是一個持續(xù)生意；而C端消費者大多數(shù)時候并不知道自己要的是什么，以致預(yù)制菜企業(yè)把握需求難度較大，需要不斷試錯。

根據(jù)服務(wù)客戶的不同，預(yù)制菜可簡單分為To B和To C兩大類。To B指為大型連鎖餐飲企業(yè)或政府機關(guān)單位、學校及連鎖商超供應(yīng)食材；To C向個人消費者銷售食材。

疫情之后，面向C端的預(yù)制菜被熱捧，新品牌涌現(xiàn)，投融資不斷。2020年，新注冊預(yù)制菜企業(yè)達到1.25萬家。據(jù)不完全統(tǒng)計，2021-2022年，中國預(yù)制菜行業(yè)融資事件20余起，融資金額達數(shù)百億元。

“To C市場處于起步階段，核心能力還不夠突出。”廣發(fā)信德互聯(lián)網(wǎng)消費與科技服務(wù)部投資總監(jiān)宋紅霞直言。

對比預(yù)制菜發(fā)展成熟的日本，從上世紀60年代末到2000年，日本預(yù)制菜30年間走過了To B到To C，然后To B、To C齊頭并進的過程。而當下中國的預(yù)制菜發(fā)展時間顯然被快速壓縮——To B尚不成熟，To C虛火旺盛。

中國預(yù)制菜企業(yè)To B還有怎樣的機會？To C又會面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

01

中國預(yù)制菜，To B仍是基本盤

“這一次崛起的預(yù)制菜浪潮，實際上只是味道更豐富、檔次更高這一細分類目的升級而已，它不是一個從零出現(xiàn)的東西�！蓖醣笳f。

上世紀九十年代，肯德基、麥當勞等快餐進入中國，凈菜加工廠出現(xiàn)，由于中餐口味多樣，冷鏈運力不足，冷凍食品在中國的發(fā)展一直不溫不火。

直到2014年，在外賣、餐飲連鎖化及餐飲各項成本上行的倒逼下，預(yù)制菜在B端的滲透才得到加速。2021年底，“預(yù)制菜”成為熱詞。

天眼查顯示，目前我國已有7.2萬家預(yù)制菜企業(yè)（企業(yè)名稱或經(jīng)營范圍含“速凍、預(yù)制菜、預(yù)制食品、半成品食品、即食、凈菜”），主要集中在山東、河南、江蘇、河北、廣東、安徽六個省，總計占比為49.78%。按照經(jīng)營類型又可以劃分為傳統(tǒng)預(yù)制菜企業(yè)、速凍企業(yè)、農(nóng)林牧漁企業(yè)、生鮮零售平臺、餐飲中央廚房、餐飲供應(yīng)鏈平臺六大類。

“目前預(yù)制菜B端市場仍是基本盤。”行業(yè)內(nèi)公認，預(yù)制菜整體銷量B端與C端的占比大約為“八二開”，即80%的銷量在B端，僅有20%的銷量在C端。

以在上交所上市的安井食品為例，該公司于2018年，在原有以火鍋料制品為主、面米制品為輔基礎(chǔ)上，開始打造速凍菜肴制品。公司成立了“安井小廚”獨立事業(yè)部，通過將現(xiàn)有廠房改造，按照B端為主模式自產(chǎn)調(diào)理類菜肴。2021年7月，安井食品并購新宏業(yè)，布局原料淡水魚糜產(chǎn)業(yè)及速凍調(diào)味小龍蝦菜肴制品。

直到2021年，安井食品才開始布局C端預(yù)制菜，并通過OEM貼牌方式生產(chǎn)。在推廣模式上，由原來的“凍品先生”連鎖門店及經(jīng)銷商資源推廣，調(diào)整為以冰柜方式向農(nóng)貿(mào)市場現(xiàn)有終端投放“快手菜”產(chǎn)品。

“即便預(yù)制菜C端市場可能會爆發(fā)，但那是未來的事情，目前市場銷售B端仍是大頭�！卑簿畠銎废壬鶦EO倪如鐵在TopMarketing“造物者系列主題直播”中曾表示，5年后，預(yù)制菜市場能否達到B、C持平仍舊是一個未知數(shù)。

在燒烤品類中，以起步于2004年的利思客（前身為冰城串吧）為例，該公司的拓客思路是從大型餐飲客戶（大B）切入，為冰城串吧、利の燒鳥、開杠缽缽雞等自有品牌的前端店面提供了約70%的產(chǎn)品配送，還為盒馬鮮生、麥德龍、云海肴、刀小蠻等企業(yè)提供食材加工服務(wù)。

據(jù)利思客CEO張利介紹，To C與To B兩者場景不同，操作的人群不同，因此，操作的過程和方法也不同。面向C端客戶，需要搭配適合于消費者的烤爐才可以還原門店的燒烤味道，這是一個漫長的過程，現(xiàn)在利思客仍然以服務(wù)大B為主。

“預(yù)制菜行業(yè)的二八法則很強，即300個客戶中，前50名貢獻了90%的營收，剩下的250個客戶帶來的營收僅占10%�！本G盛農(nóng)業(yè)創(chuàng)始人張亮介紹。該公司正式注冊成立于2014年，旗下有三個子品牌：“山牯佬”、“原山態(tài)”和“速食家”�！吧疥衾小泵嫦蚪�(jīng)銷商，由經(jīng)銷商銷售給全國各地的餐飲門店，“原山態(tài)”面向?qū)W校機關(guān)單位食堂，“速食家”面向電商。

綠盛農(nóng)業(yè)于2019年提出三個聚焦：聚焦核心產(chǎn)品、聚焦核心客戶和聚焦核心區(qū)域。“在行業(yè)越來越卷的現(xiàn)在，只有做大爆品、大客戶、大區(qū)域，才能有足夠的利潤空間�！睆埩吝M一步介紹。綠盛農(nóng)業(yè)目前推出的直播業(yè)務(wù)也是圍繞該出發(fā)點，面向B端客戶推廣其廠房、設(shè)備、工藝技術(shù)、研發(fā)團隊和穩(wěn)定的渠道等綜合性能力，而不只是單純賣產(chǎn)品。

再如，起步于2010年的利和味道，其起家的業(yè)務(wù)是從餐飲等To B客戶起步，圍繞味道做了三件事：探索了基礎(chǔ)香辛料的標準化，形成系列化符合調(diào)味料的研發(fā)和生產(chǎn)能力，向終端產(chǎn)品延展推出預(yù)制菜產(chǎn)品�！爱攺秃险{(diào)味料和食品結(jié)合，就能做成高檔冷凍調(diào)理食品，是一個向下游延伸的過程。”王斌表示。

2020年3月，利和味道推出面向C端的品牌“朕宅”，主打生活家庭場景，并推出美式芝士牛肉卷、英國惠靈頓牛排、日式蒲燒鰻魚等創(chuàng)新系列產(chǎn)品。

“‘朕宅’僅僅是餐飲爆款的延伸和對預(yù)制菜風味的創(chuàng)新，研發(fā)是我們競爭壁壘，To C會放大這一力量。”在王斌看來，一個細分行業(yè)從B轉(zhuǎn)C是一件極難的事情，從組織文化上看，大家習慣了B端結(jié)構(gòu)，切入C端，是一個組織邊界的打開。

02

日本預(yù)制菜，從To B到To C

預(yù)制菜并非新鮮事物，更大概率也是舶來品。

上個世紀，以冷凍食品為雛形的預(yù)制菜，在美國和日本就已經(jīng)逐漸占領(lǐng)市場，滲透率超過50%，并催生了諸如Sysco、康尼格拉、泰森、日冷、神戶物產(chǎn)等極具影響力的大型預(yù)制菜企業(yè)。

國海證券研究報告稱，中國目前社會結(jié)構(gòu)的核心經(jīng)濟指標，跟日本20世紀70年代末80年代初非常類似，該背景為中國預(yù)制菜發(fā)展提供了可參考模板。

公開資料顯示，日本的冷凍食品行業(yè)開始于1920年，隨后幾十年，隨著商用微波爐的發(fā)布、電冰箱的普及及物流體系的不斷完善，日本國內(nèi)冷凍食品產(chǎn)量不斷增長。

與此同時，日本經(jīng)濟高速增長，人們外出就餐增多，但核心城市勞動力越來越貴，出于成本考慮，餐飲企業(yè)越來越多地使用冷凍食品。1958-1968年，日本國內(nèi)冷凍食品產(chǎn)量從0.16萬噸增長至7.71萬噸。

1969年-1997年，伴隨著包括產(chǎn)區(qū)的冷藏設(shè)施、運輸?shù)睦洳乜ㄜ�、零售商店冰柜和家用冰箱冷凍機等在內(nèi)的冷鏈物流網(wǎng)絡(luò)進入快速發(fā)展期，冷凍食品更加豐富，不再局限于傳統(tǒng)水、農(nóng)、畜牧產(chǎn)品，還出現(xiàn)了抓飯、烏冬面、炸物等多種類產(chǎn)品。

90年代末日本經(jīng)濟崩潰之后，少子老齡化趨勢突出，加上女性外出工作比例提高，促使冷凍食品產(chǎn)品不降反增且向C端滲透。這一階段，日本國內(nèi)冷凍食品產(chǎn)量從7.71萬噸增長至148.20萬噸，年復合增長率達到11%，誕生了具有全球較大影響力的大型預(yù)制菜企業(yè)，如日冷、神戶物產(chǎn)等。

1998年至今，B端銷量下滑，日本預(yù)制菜企業(yè)開拓更多C端業(yè)務(wù)，代表性企業(yè)為味之素、吉慶、愛宜食、日冷、丘比。以日冷為例，其2020年財報顯示，B端收入868億元，占比約55%，而C端預(yù)制菜收入也達到了703億日元，同比增長8.5%。

日冷集團前身為帝國海產(chǎn)，于1942年成立，在1945年更名為Reizo；50年代初，日冷集團基于自身冷鏈物流基礎(chǔ)開始重點開拓冷凍預(yù)制菜業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)學校等團餐為主；1963年，日冷開發(fā)出首款遠距離冷凍配送車，逐漸在冷凍食品和冷鏈物流領(lǐng)域提高市場份額占比。

1985年集團改名為日冷，并開始在歐洲布局冷鏈物流；1994年，日冷推出首款可以用微波爐烹飪且不會影響口感的速凍炸肉丸，隨后從幫助日本媽媽們?yōu)楹⒆訙蕚湮绮蛨鼍扒腥�，邁向To C的第一步。

此后，針對市場中冷凍米飯口感欠佳等痛點，日冷食品研發(fā)出了特殊炒菜設(shè)備，推出顆粒分明，直接用微波爐加熱也能口感飽滿的“正宗炒飯”，該產(chǎn)品一經(jīng)推出，便成為暢銷單品。

日冷食品2007年進入中國市場，為餐飲端提供供應(yīng)鏈服務(wù)，經(jīng)過一定沉淀后，日冷食品推出零售品牌“愛福叮廚”，其產(chǎn)品有微波冷凍炒飯和意面系列。此外，結(jié)合中國習慣，日冷食品又推出湘西黃牛肉、東北孜然烤雞架等帶有中國風味的產(chǎn)品。

2020年，日本冷凍食品C端產(chǎn)量占比增長至49.7%，而C端銷售額占比首次超過B端，增長至53.3%。這一階段，日本國內(nèi)冷凍食品產(chǎn)量從 148.20 萬噸增長至 155 萬噸。

03

從To B到To C，需要跨過幾道坎？

首先，渠道服務(wù)能力更復雜。

To B業(yè)務(wù)屬于資源型，一旦一家連鎖餐飲企業(yè)選定了某家預(yù)制菜企業(yè)，這家企業(yè)只需要做好定制研發(fā)、渠道快速響應(yīng)就是一門生意；To C業(yè)務(wù)則需要得到終端消費者認可，因此，在預(yù)制菜向C端市場拓展中，服務(wù)商的研發(fā)創(chuàng)新能力需要緊跟市場，不斷打造爆款。

2022年7月，利和味道推出了近20個新品。據(jù)介紹，這些新品研發(fā)于一年半前啟動時，是幾百個新品同時在跑，每一個產(chǎn)品都會投入市場驗證，測試與消費者口味的適配性和是否能帶來動銷（拉動銷售）�！斑@是一個完整的系統(tǒng)，不斷拿產(chǎn)品與市場進行磨合，由市場自然淘汰，勝出者才能走到發(fā)布會上。”王斌進一步介紹。過程中，公司內(nèi)部需要花大量時間與精力做信息對齊和和統(tǒng)一語言體系。

做食品門檻不高，開局容易，但要做好，極難，而一旦做好，天花板又極高。全球最大的食品公司——雀巢，一年有8000多億的收入，泰森有四百八十五億美元的收入，正大約有四千億的收入。

“C端產(chǎn)品的差異化很難做出來，如果做不出差異化，就只能拼服務(wù)和渠道�！彼渭t霞表示。目前，業(yè)內(nèi)都在講大單品概念，原因在于“預(yù)制菜”本身還沒有形成品類概念，更多的是需要在餐飲細分品類中搶占消費者心智。比如，叮叮懶人菜的酸菜魚、信良記的小龍蝦，通過大單品，將賽道做深而非做寬。

但如何從大單品拓展更多品類？既要跟客戶需求相匹配，又要與后端供應(yīng)鏈相匹配，保證產(chǎn)品口感穩(wěn)定性，并不容易。

據(jù)《2022年中國預(yù)制菜行業(yè)發(fā)展趨勢研究報告》顯示，61.8%的消費者認為預(yù)制菜的口味復原程度需要改進，47.8%的消費者認為預(yù)制菜的食安問題需要改進。

其次，中國家庭廚電設(shè)備普及率偏低。

就加工環(huán)節(jié)而言，預(yù)制菜可分為即熱、即烹、即食、即配4個類別。在產(chǎn)品設(shè)計上，調(diào)理設(shè)備的影響非常明顯，比如微波爐、空氣炸鍋、烤箱、蒸箱，預(yù)制菜的滲透率與設(shè)備操作的標準化和普及率有關(guān)。

微波爐作為一種方便、快捷的廚房電器，在日韓和歐美得到廣泛應(yīng)用，家庭普及率達93%左右，但在國內(nèi)家庭中的滲透率約為15%；中國市場空氣炸鍋滲透率僅為6.42%。遠低于北美市場的51.32%。

張利認為，在利思客的擴張版圖里，C端不可或缺。利思客將研發(fā)重點放在可家用的燒烤設(shè)備上，消費者拿到產(chǎn)品后，只需要8-10分鐘即可燒烤出還原度很高的產(chǎn)品。但這個過程很漫長，需要推出適合的新品牌和新產(chǎn)品。

比如在“懶人經(jīng)濟”加持下曾經(jīng)紅極一時的智能炒菜機，也被不少消費者吐槽它并不是可以一勞永逸的廚房電器，因為前期洗、切都需要自己動手，更費時間。

再次，冰袋+泡沫箱，冷鏈物流不友好。

預(yù)制菜產(chǎn)品從生產(chǎn)廠商到加工廠，再運輸至經(jīng)銷商、商超及電商、個人，都依賴于冷鏈運輸。盡管當前有許多專業(yè)冷鏈物流企業(yè)可以提供第三方配送，但物流環(huán)節(jié)仍以“冰袋+泡沫箱”傳統(tǒng)保溫方式運輸，不僅冷鏈倉儲體系的構(gòu)建成本投入大，對于預(yù)制菜To C顯然也不夠友好。

比如一代10-20元的菜品，包裝費、運輸費加上冰的成本就高達6-8元，消費者買幾百元，才能覆蓋掉運輸成本。加上預(yù)制菜客戶零散且訂購產(chǎn)品各異，保質(zhì)期短，對配送環(huán)節(jié)時間限制強。

同時，面向C端的預(yù)制菜商家還需要承擔鋪設(shè)線下渠道、門店房租、人員等成本，低復購+高成本，To C很難。導致不少原本To C的廠商甚至轉(zhuǎn)向To B，把向消費者賣菜轉(zhuǎn)向餐飲店、食堂團餐提供食材，以保證生產(chǎn)線正常運營，因為雖然產(chǎn)品毛利不高，但B端出貨量大。

王斌認為：“中國預(yù)制菜成長路徑可歸納為四個要素：產(chǎn)品、渠道、產(chǎn)能和品牌。這四個都做到，才有機會留在牌桌上�！�

參考日本，從上世紀60年代末到2000年，30年間，行業(yè)一直高速成長，玩家越來越多，從2000年到2015年完成了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)并購整合，前5名占了整個市場的80%份額，變成寡頭壟斷市場�！皦毫υ谟�，中國的熱度不會留給像日本這樣長達30年的成長時間，基本5到8年，分割就會結(jié)束�！蓖醣笳f。