來源/億歐網(wǎng)

頭圖/聯(lián)商頭條

2015年，每日生鮮首創(chuàng)“前置倉”生鮮到家的商業(yè)模式，推出“30分鐘極速達(dá)”服務(wù)。然而，今年7月，資金鏈的斷裂使每日優(yōu)鮮陷入危機，在全國范圍內(nèi)關(guān)停了極速達(dá)業(yè)務(wù)。無獨有偶，東南亞生鮮雜貨配送平臺HappyFresh在嘗試轉(zhuǎn)向前置倉模式的途中“落馬”。9月22日宣布，停止其在馬來西亞長達(dá)7年的業(yè)務(wù)。這家負(fù)債累累的公司聘請了轉(zhuǎn)型公司對其財務(wù)狀況進(jìn)行審查，進(jìn)行重組工作。

隨著越來越多的生鮮電商企業(yè)遭遇資金鏈斷裂和經(jīng)營虧損等問題退出市場，我們不能再用“電商燒錢致使資金鏈破裂”作為最終的解釋，這一場場風(fēng)波背后的行業(yè)商業(yè)模式的問題、前置倉的運營問題才是我們要去尋找的答案。

今天，就讓我們一窺東南亞生鮮電商市場的發(fā)展情況。

01

東南亞市場的生鮮電商模式

東南亞生鮮電商市場仍處于發(fā)展早期，滲透率遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場。但正因為如此，這片尚待開發(fā)的藍(lán)海見證了多種運營模式的試水。

1. 傳統(tǒng)模式——生鮮速遞網(wǎng)上超市

通過互聯(lián)網(wǎng)將生鮮雜貨產(chǎn)品通過自建物流或第三方物流直接配送給消費者，用戶下單后，1～2天送達(dá)。這種模式的優(yōu)勢在于，和傳統(tǒng)電商高度相似，有一定認(rèn)知度，獲客成本較低。但弊端在于，履約能力受限于最后一公里運力，且對資金鏈的依賴較強。

RedMart就是這樣一家新加坡企業(yè)。顧客在下單后，可以選擇精確到兩個小時以內(nèi)的時間窗口，運營能力和客戶服務(wù)幾乎無懈可擊。然而事實上，經(jīng)常用RedMart的人并不多，因為和歐美、澳大利亞等地廣人稀的國家情況很不一樣，新加坡大多數(shù)人回家路上都能經(jīng)過超市，在家附近采購是非常方便的一件事，沒有“購物難”，所以RedMart想要解決的是一個不存在的問題，折騰了6年，銷售額僅是新加坡線下超市Fairprice的0.7%。其出海香港的努力也付之一炬，因為當(dāng)?shù)鼐�下商超非常方便，打進(jìn)線上市場實屬不易。最終，RedMart在2016年底以3500萬美元的低價賣給了Lazada。

2. “到家”模式——前置倉或第三方生鮮配送平臺

1）前置倉

對于生鮮電商來說，前置倉覆蓋半徑約3km，平均每個城市中有30-40個前置倉倉庫。消費者下單后，系統(tǒng)自動將訂單分配到最近的前置倉，30-40分鐘后由騎手配送上門。

前置倉模式分為兩類：

“店倉一體”：通常為前店后倉的模式，一套庫存對應(yīng)門店和配送兩條出口，可以提供多場景購物體驗，線下引流，線上體驗。門店通常選在一、二線城市的核心商圈，商圈周邊還會有多個社區(qū)。但是門店要求面積較大，一、二線城市選址困難，擴張速度慢。

“純粹倉庫”：沒有線下店面作為依托，在靠近消費者的地方租賃合適的區(qū)域用于商品的臨時倉儲、分揀、打包和配送。對選址要求偏低，租金成本較低，具備快速批量復(fù)制性的特點，當(dāng)前置倉數(shù)量足夠多時，可以具備掌控供應(yīng)鏈的話語權(quán)。

2）第三方生鮮配送平臺

是指連接線下超市和便利店，由自家騎手負(fù)責(zé)生鮮配送的模式。這種模式為線下門店提供流量入口、運力支撐以及大數(shù)據(jù)服務(wù)，通過收取傭金等方式實現(xiàn)盈利。然而，同時帶來了品控問題，因為不能掌握供應(yīng)鏈。

HappyFresh公司就是做第三方平臺起家的。消費者可以在手機App或電腦端網(wǎng)頁選購，Happy Fresh訓(xùn)練的生鮮食品采購經(jīng)理再到距離消費者最近的超市購物，用自建的機車物流配送，將生鮮食品在一小時內(nèi)送達(dá)消費者指定的收貨地點。和剛才提到的新加坡不同，有些東南亞國家交通狀況很差，比如印尼。許多家庭習(xí)慣自己做飯，但糟糕的路況提升了出門采買的難度，就算距離不遠(yuǎn)，一趟也會消耗不少時間，于是HappyFresh這樣的平臺應(yīng)運而生。

3. “到店+到家”模式——線上線下一體化

傳統(tǒng)線下商超推出生鮮APP，直接負(fù)責(zé)把在線上超市下單的生鮮送貨到家，可以提供線上線下一體化的消費體驗，具有較強的品牌優(yōu)勢和誠信力。受疫情影響，東南亞很多線下商超也轉(zhuǎn)型做線上業(yè)務(wù)，采取了這一模式，支持生鮮送貨到家服務(wù)。

Honestbee于2018年10月在新加坡推出線下零售概念店，整個超市沒有收銀員，員工只需負(fù)責(zé)將商品上架，而顧客需要先下載apps，使用會員ID的二維碼進(jìn)入。與盒馬鮮生非常相似，消費者可以選擇在店里購物或者選擇按需送貨，采用移動支付購買。購買新鮮的海鮮后，還可以選擇進(jìn)行現(xiàn)場加工。

4、社區(qū)團(tuán)購模式——社交電商新勢力

以社區(qū)為核心，團(tuán)長負(fù)責(zé)社群運營，用戶在社區(qū)進(jìn)行生鮮貨物的自提。即消費者通過團(tuán)長推薦或自行在電商APP/小程序下單，次日在團(tuán)長處自提的模式。這種模式的優(yōu)勢在于投入的履約成本較少，且能夠給用戶提供價格更優(yōu)惠的生鮮產(chǎn)品。

WEBUY是一家成立于2019年的新加坡公司，是一個以社區(qū)團(tuán)購模式為主，銷售生鮮雜貨的電商平臺。WEBUY憑借其獨特的團(tuán)購模式，使住得很近的人們可以一起批量購買，然后在一個指定的地點取貨，從而降低運費。

東南亞生鮮電商公司會出現(xiàn)這些危機的背后，隱藏著本地生鮮電商面臨的種種挑戰(zhàn)：滲透率較低，培養(yǎng)用戶養(yǎng)成線上消費的習(xí)慣是一個挑戰(zhàn)；人均收入不高和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不發(fā)達(dá)，客單價難以提升，損耗率和履約成本又相對較高；模式上尚未達(dá)成統(tǒng)一，還需要根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行不斷摸索調(diào)整。

02

前置倉模式到底行不行？

平臺到家模式的生鮮品控得不到保證，影響用戶后續(xù)購買期望；社區(qū)團(tuán)購模式雖然履約成本較低，但實際在供應(yīng)鏈倉儲建設(shè)、激活用戶、維護(hù)團(tuán)長等方面成本較高；店倉一體模式既要承擔(dān)門店成本，又要承擔(dān)線上倉儲配送的成本，總成本較高。前置倉，作為近年零售行業(yè)較為熱捧的倉配模式，成為了一種倉配解決方案。不少生鮮電商開始采用這種模式，首先是因為考慮到生鮮品類的特性。生鮮的消費具備高頻剛需的特點；對“新鮮”有較高要求，產(chǎn)品存放時間過長會降低其風(fēng)味；生鮮消費具備一定的隨意性，消費者更期望自己的需求能夠被即時滿足。

但目前生鮮電商行業(yè)前置倉模式的盈利仍處在困難期，主要有以下兩個問題。

其一，成本問題。相比其他模式，前置倉規(guī)避了一些成本，但也需要額外的部署，以實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品更快、更好的運送，所以本質(zhì)上需要更長的盈利周期。前置倉的建設(shè)一般需要設(shè)置常溫區(qū)與冷藏區(qū)，需要配備一定數(shù)量人員運營及配送，每月固定支出較高。與此同時，東南亞地區(qū)氣候濕熱，對冷鏈的要求會更高。如果將這些成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，又將不利于新模式的推廣與應(yīng)用，市場占有率的降低同樣使前置倉無法走出盈利困境。只有該模式擁有龐大的用戶基礎(chǔ)，同時優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將用戶粘性提升到足夠水平，市場才可能愿意為額外成本買單。

其二，市場選擇的限制。前置倉雖然在選址與面積上具有彈性，卻只限于東南亞經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、平均收入較高的地區(qū)，而其他市場的開發(fā)難度較大。因為只有針對發(fā)達(dá)地區(qū)的用戶群體，前置倉才可將生鮮品質(zhì)與運送效率放在首位，適當(dāng)提價。而新興經(jīng)濟(jì)體和經(jīng)濟(jì)體中的農(nóng)村地區(qū)最注重的是性價比，生活節(jié)奏慢，對時效性要求不高，不情愿為節(jié)省的時間或產(chǎn)品的品質(zhì)付出更多成本，這就使得前置倉市場市場開拓空間受限。

03

東南亞生鮮電商何去何從？

東南亞的生鮮電商市場無論是冷鏈物流還是倉儲基礎(chǔ)設(shè)施都尚不健全，更不能依賴簡單復(fù)制普通品類傳統(tǒng)的電商模式來謀求發(fā)展。

首先，從降低履約費用這個角度來看，生鮮電商的思路當(dāng)然是提高客單價，在定價暫時沒什么提高余地的情況下，提高滲透率和復(fù)購率顯得尤為重要，這就需要通過營銷來助力。

其二，前置倉是離用戶最近的分布式經(jīng)營中心和數(shù)據(jù)中心。通過大數(shù)據(jù)分析和智能算法，對消費者繪制更清晰的畫像，預(yù)測更準(zhǔn)確的流量，以流量為核心更準(zhǔn)確地進(jìn)行商品采購，更及時地調(diào)整商品品類和數(shù)量，實現(xiàn)“千倉千面”才能更好地滿足消費者需求。

其三，更深刻的變化應(yīng)該來自科技的進(jìn)步。利用大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等新技術(shù)新手段對資源進(jìn)行更有效的配置，由流量數(shù)據(jù)拉動供應(yīng)鏈運營才能真正實現(xiàn)降本增效。目前的技術(shù)應(yīng)用還能沒讓毛利潤有多大起色，所以科技創(chuàng)新的腳步還要加快。

其四，多路徑提升盈利能力也是一種思路。就和其他行業(yè)一樣，生鮮電商也完全可以“不拘一格”，不只是賣生鮮，有些店已經(jīng)在通過預(yù)制菜等商品來引流，也獲得了不錯的結(jié)果。結(jié)合客戶需求，創(chuàng)新運營流程，積極拓展新業(yè)務(wù)，不固化前置倉的職能，隨時準(zhǔn)備好前置倉的轉(zhuǎn)型升級是永遠(yuǎn)不會錯的路子。

最后，生鮮這種產(chǎn)品比較特殊，是關(guān)乎民生的“菜籃子”問題。如果生鮮電商可以進(jìn)一步發(fā)掘自己的公共屬性，通過和當(dāng)?shù)劂y行簽約等方式來保證融資，那么利用前置倉模式實現(xiàn)運營利潤轉(zhuǎn)正，應(yīng)該只是時間問題。