來源/一點財經(jīng) 

撰文/啟鳴

老大和老二“打架”，老三卻“傷”得不輕。

在國內(nèi)品牌界，經(jīng)常出現(xiàn)這種頗有意思的商業(yè)現(xiàn)象。涼茶界里的加多寶和王老吉相互廝殺，排在后面的和其正聲勢漸弱。可口可樂和百事可樂不斷較量，結(jié)果非常可樂消失了。

眼下在國內(nèi)的咖啡圈，也正在涌動著此種格局變化。

今年以來，國內(nèi)咖啡市場里的老大星巴克和老二瑞幸咖啡，在業(yè)績上一個朝下一個向上：星巴克的營收、銷售額都呈現(xiàn)下滑趨勢，而瑞幸則走出相反的軌跡，顯現(xiàn)強勁的增長勢頭。

盡管業(yè)界都認為，瑞幸短時間內(nèi)在綜合實力上仍無法超越星巴克，但“星爸爸”在外部消費環(huán)境趨嚴以及后有追兵的形勢下，還是表現(xiàn)出危機感，提出了“重倉中國計劃”。

當兩家的交鋒不斷升級時，排在后面的Manner、Tims等“咖啡老三們”的日子卻開始不好過了：在短暫的爆紅后，它們分別遭遇著擴張受阻、市值縮水、虧損加劇等困境，縈繞在頭上的陰霾不斷累積。

在網(wǎng)紅頻頻閃現(xiàn)的咖啡界，最不缺的就是曇花一現(xiàn)的明星。咖啡品牌的之間比拼，其實已經(jīng)不只停留在人氣上，而是底層商業(yè)模式上。正如管理大師德魯克的觀點，當今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式之間的競爭。

在咖啡品牌上，商業(yè)模式的關(guān)鍵在于可持續(xù)性和復(fù)制性。星巴克和瑞幸已經(jīng)在這兩方面向外界證明了自己的成功，吸取了更多的市場信心和資金。

而“咖啡老三們”面前，還有一條道阻且長的征程。

1 

激戰(zhàn)升級的老大和老二

星巴克和瑞幸，已經(jīng)是國內(nèi)咖啡界最閃耀的雙子星。

只是，二者最近在業(yè)績上呈現(xiàn)此消彼長的趨勢，背后洶涌著逐漸分化的格局。

11月22日，瑞幸咖啡公布了三季度財報，多項數(shù)據(jù)呈上揚態(tài)勢：總凈收入39億元，同比增長65.7%，營業(yè)利潤率首次突破雙位數(shù)達到15%；自營門店的營收為27.61億元，增長53.9%；門店數(shù)量新增651家達到7846家門店，開店節(jié)奏明顯加速；月均交易客戶數(shù)同比增長70.5%，達到了2510萬。

相比之下，老大星巴克的表現(xiàn)則不盡如人意。

根據(jù)11月4日星巴克發(fā)布的財報，今年三季度星巴克中國營收為7.75億美元，同比下降19.6%，門店銷售額下降了16%，這還是在平均客單價下滑后的結(jié)果。也就是說，“星爸爸”放低身段降價，但并沒有促進營收和銷售的上漲。另外，雖然三季度星巴克中國門店數(shù)量同比增長12%至6021家，但是低于瑞幸的7846家。

簡單說就是：喝瑞幸的國人越來越多，喝星巴克的相對減少。

僅僅在兩年前，瑞幸還陷入退市風波當中，如今正在快速地“起死回生”且被市場認可。很多人認為，這跟爆款產(chǎn)品有關(guān)。

的確，瑞幸的產(chǎn)品足夠出色。2020年，瑞幸推出的“厚乳”系列產(chǎn)品占當年銷量的20%。2021年，新品生椰拿鐵爆紅全網(wǎng)，僅6月單月銷量便突破1000萬杯。今年，爆款的接力棒交給了椰云拿鐵，二季度該產(chǎn)品的銷量超2400萬杯，門店總收入4億元。

事實上，咖啡圈里爆款產(chǎn)品不罕見，罕見的是能持續(xù)性地輸出爆款產(chǎn)品。瑞幸向外界證明，產(chǎn)品的成功是可復(fù)制的，無疑極大增強了市場信心。

更進一步看，瑞幸爆款的持續(xù)性和可復(fù)制性，背后是一套數(shù)字研發(fā)體系的商業(yè)模式在支撐。它形成從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán)，由此具備持續(xù)打造爆款產(chǎn)品的能力。表面上看瑞幸是一家咖啡品牌，但實際是一家科技公司。

技術(shù)，是它區(qū)別與其他咖啡品牌最重要的優(yōu)勢。

面對競爭對手在營收、門店以及產(chǎn)品上的來勢洶洶，星巴克中國也展開回擊，提出“重倉中國計劃”。今年9月中旬，星巴克在全球投資者交流會上發(fā)布了“中國2025戰(zhàn)略愿景”以及多項重大投資，其中包括未來三年將以平均每9小時新開一家門店的速度增加3000家門店，總門店數(shù)量將達到9000家，并且到2025年要實現(xiàn)外送業(yè)務(wù)銷售額為當前業(yè)績兩倍以上。

隱隱之中，“小綠杯”和“小藍杯”之間的激戰(zhàn)在進一步升級，二者將在門店擴張、產(chǎn)品人氣上展開更為激烈的交鋒。

當然，《一點財經(jīng)》認為創(chuàng)立50余年的星巴克依然是咖啡界的扛把子，已經(jīng)在可持續(xù)性和可復(fù)制性上證明了自己的實力，瑞幸短時間還是沒法挑戰(zhàn)它的地位。要想在供應(yīng)鏈、管理、品牌價值等層面上超越星巴克，瑞幸還有很長的路。

實際上，交鋒升級會讓兩家都在競爭當中向前邁進提升實力，不管誰是第一誰是第二都不容易被市場淘汰，這就是杰克韋爾奇提出的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略：任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。

只是，那些排在星巴克、瑞幸后面的“咖啡老三”們，許多沒能呈現(xiàn)蒸蒸日上的態(tài)勢，并且沒有向外界證明自身的可持續(xù)和可復(fù)制性，其中尤其Manner和Tims中國為代表。

資本，在心里畫出問號和打起退堂鼓。

2 

出“滬”艱難的Manner

2018年，“風投女王”徐新看中一個咖啡品牌：誕生三年且門店主要位于上海的Manner。

很快，她旗下的今日資本就給Manner投了8000萬元，Manner開啟擴張之路。2020年6月，瑞幸因財務(wù)造假停牌，資本對于再造一個瑞幸興趣極大。當時業(yè)內(nèi)一度傳出，Manner是未來最有希望趕上星巴克和瑞幸的咖啡品牌。因為它兼具了二者的特點：定位為外帶的精品咖啡，并且主打上海鬧市的小門店、高性價比。

2020年年底，Manner在資本的喝彩聲中完成第二次融資。后來Manner的確火起來了，一度成為在社交媒體上的網(wǎng)紅品牌。少男少女、年輕白領(lǐng)們在Manner的小店前排起長隊，周圍是車水馬龍的街道和駐足拍照的路人。

在商業(yè)模式上，Manner在星巴克和瑞幸中間找到一個市場縫隙——外帶。外帶可以控制店面面積，較大程度提升坪效，將更多成本放在提升口味品質(zhì)上，例如半自動咖啡機，另一方面更容易實現(xiàn)連鎖化，推動品牌化。

空賺吆喝不賺錢的商業(yè)模式，不會被資本青睞。Manner也對資本描繪一個具有誘惑力的盈利模型：選址在主城區(qū)人口密集、客流量的街邊窗口小店，大小在3~10平方米，前期投入只要30萬。客單價在20元左右，如果顧客帶杯子還能立減5元，每天杯量四五百杯，3個多月就能回本。

這種跑出極致坪效的盈利模式，也在后來的時間里得到驗證。截止2021年1月底，Manner上海地區(qū)門店全部實現(xiàn)盈利，毛利率在50%以上，凈利潤率超10%。

照此來看，Manner的可持續(xù)化和復(fù)制化似乎沒有障礙，按說資本應(yīng)該會加大投入。然而，2021年今日資本已從Manner的股東列表中消失。有市場傳言今日資本方面和Manner創(chuàng)始團隊在經(jīng)營理念上產(chǎn)生了分歧，內(nèi)幕外界不得而知。

能夠確定的是，Manner在上海大獲成功后，并沒有像瑞幸一樣在全國鋪開，而是在“出滬”路上倍感艱難，難以驗證可持續(xù)性和可復(fù)制性。

《晚點LatePost》曾表示，2021年Manner的開店目標為400~500家，2023年底計劃開到1000家，以此目標Manner有足夠強的實力躋身全國咖啡品牌第三名。《一點財經(jīng)》在極海品牌監(jiān)測網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，截止今年12月初Manner門店數(shù)量達到549家。如果要完成2023年達到1000家門店的計劃，意味著一年內(nèi)要將門店數(shù)量翻倍，雖然較為困難但不是沒有可能。

真正問題的關(guān)鍵在于，Manner門店主要集中在上海，對外擴張的腳步異常緩慢，這讓資本察覺到了風險。

極海品牌監(jiān)測網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，Manner549家門店數(shù)量中有366家位于上海，占比高達67%，北京和廣東分別為64家和62家，占比僅為12%和11%。而且在最近90天新開的門店當中，門店大多數(shù)也位于上海。

相比之下，瑞幸在全國區(qū)域里分布更為均勻，說明它的商業(yè)模式可持續(xù)性和可復(fù)制性性更強，資本更放心。

有市場聲音質(zhì)疑，為什么一定要從上海往外擴張？待在魔都經(jīng)營好一畝三分地不也挺好?事實上，這既是形勢所迫也是必經(jīng)之路。

上海一向是咖啡品牌的“兵家必爭之地”。美團發(fā)布的《2022中國咖啡消費洞察報告》顯示，截至今年上半年，上海咖啡店數(shù)量達到了7857家，是全球咖啡館最多的城市。在上海，包括星巴克、瑞幸在內(nèi)的各大咖啡品牌早巨頭林立，擠壓著Manner的生存空間。局限在上海最后競爭和經(jīng)營壓力都會加速增大，而且最終市場份額也會飽和。

只是，即便Manner意識到必須要“出滬”，這條路也無比艱難。

在其他城市，區(qū)域性的咖啡品牌大多成為當?shù)氐摹暗仡^蛇”，比如長沙的隆咖啡、蘇州的代數(shù)學家等等。更低線的城市里，蜜雪冰城推出的咖啡子品牌“幸運咖”，更是憑借極致的性價比牢牢占據(jù)下沉市場。

一時之間，Manner難以在上海之外找到“落腳”的地方，動作也跟著變形了。

在其他城市，Manner開進了大型商圈和商場，單店面積擴充到20~50平方米，遠大于上海，丟掉了它“街邊、小店”的“形”，看上去跟其他咖啡店并沒什么兩樣，失去了它小資的“魂”，也沒有取得在上海那般的高人氣。而且在單店面積擴大后，其能否在成本和品質(zhì)之間做出平衡還是個問號。

Manner現(xiàn)在的核心問題是，其模式跟上海深度綁定，出了上海就水土不服，改頭換面又意味著從頭來過，丟掉了此前的品牌基礎(chǔ)和積累。在兩難的境地中，如何探索出一條向前的路是Manner需要思考的。

成功“出滬”，也就能找到出路。

3 

“四不像”的Tims

在Manner獲得今日資本投資的2018年，另一家日后跟它同臺競技的咖啡品牌也誕生了。

那一年，Tim Hortons母公司RBI和笛卡爾資本合資成立Tims中國。第二年，Tims中國在上海人民廣場開設(shè)第一家門店。當時瑞幸和星巴克中國正在暗自較勁，Manner正聲名鵲起，Tims中國儼然一個“后浪”。

不過，當時外界非常看好Tims中國的前景，因為它背后依靠的是創(chuàng)立于加拿大、被譽為“北美傳奇咖啡”的Tim Hortons，其擁有58年的咖啡文化，是不折不扣的前輩。在加拿大，Tim Hortons的市占率甚至超過星巴克的9倍。背靠市場、口碑都有深厚沉淀的咖啡品牌，Tims中國開局在風頭上就遠超其他許多品牌。

創(chuàng)立之后，Tims中國將星巴克、瑞幸視為主要競爭對手，嘗試在二者的戰(zhàn)局中取得一席之地。資本也為之振奮，它先后接連獲得騰訊、紅杉中國等巨頭的投資。隨后Tims中國在資本市場一路高歌猛進，先后通過調(diào)低估值等策略貼近資本，終于在今年9月成功借殼上市，市值達到12億美元。

然而，上市后Tims中國股價一路走低，截止12月5日市值僅為5億美元，縮水58%。

如今看來，資本失去耐心的直接原因在于Tims中國愈演愈烈的虧損。11月30日，Tims中國公布今年的第三季度財報，凈虧損達到1.95億元，而去年同期凈虧損1.13億元。事實上，Tims中國的虧損一直在加劇。2019~2021年，其凈虧損分別為8782.8萬元、1.4億元和3.8億元，2021年凈虧損較2020年擴大2倍以上，3年合計虧損超6億元。

與此同時，Tims中國的門店還在快速增長。截至9月30日，其凈門店數(shù)為486家，基本每兩天就要開一家新店。

這也就意味著，Tims中國開店越多、虧損越大，可持續(xù)和可復(fù)制性難以得到保障，資本開始退場。從更深層次的商業(yè)模式看，這源自Tims中國走的路線過于中庸，“四不像”的品牌定位沒能產(chǎn)生更大的用戶粘性，進而挖掘消費增量打開盈利空間。

誕生以后，Tims中國就以一條“中庸路線”切入市場：不像星巴克一樣走高端，也不像瑞幸一樣走性價比，而是滿足中間人群的需求。比如，Tims中國的飲品價格定位在18~33元之間，其中超過2/3的飲品價格在27元以上。

另外，“咖啡+”也是Tims中國的一大特色。它推出“咖啡+暖食”、“咖啡+早餐”，包括肉卷、三明治等烘焙食品，甚至還跟電競開啟了聯(lián)動。

只是，Tims中國在咖啡之外融合其他元素的打法，反倒稀釋了咖啡本身的特色。在成立之初就大肆多元化是品牌大忌，極易模糊消費者心智。

這就導致從品牌定位來看，除了來自遙遠的加拿大之外，Tims中國沒在消費者心智中留下更深刻的定位。在小紅書上，不少消費者曬出的是Tims中國的肉卷、三明治等烘焙食品，反而對咖啡飲品多有吐槽聲，稱其是加拿大的“蜜雪冰城”，打著星巴克的幌子收割智商稅。

相比較來看，星巴克的第三空間、商務(wù)休閑等標簽早已深入人心，瑞幸通過多次爆款產(chǎn)品以及性價比牢牢圈住了白領(lǐng)人群，Manner也通過平價精品的優(yōu)勢抓住了一部分小眾人群的心，而Tims中國一度被人當做是漢堡王的替代品，品牌感知不強。

重餐食、輕咖啡，讓Tims中國的成本陡然增加。招股書顯示，Tims中國的食材成本和員工成本是餐飲經(jīng)營最大的兩項支出，去年光是食品和包裝成本就高達2.08億元，占餐廳經(jīng)營成本的比例為27.51%。市場上的食材和人力成本逐年上漲，也成為Tims中國虧損持續(xù)擴大的直接原因之一。

《一點財經(jīng)》認為，Tims中國要想走出虧損困境，提升可持續(xù)性和可復(fù)制性，首先要在用戶心智中植入獨一無二的“咖啡定位”。《定位理論》的核心原理“第一法則”就提出，企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競爭，成為某領(lǐng)域的第一，以此引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營，贏得更好發(fā)展。

其次，就是Tims中國需要算出財務(wù)模型，計算出不同發(fā)展階段的資金需求，以及壓縮成本空間和挖掘贏利點，同時削減沒必要的多元化業(yè)務(wù)。

在眼下的環(huán)境里，再好的多元化也比不上踏踏實實的活下去。

4 

結(jié)語

中國的咖啡市場，近年來成為一個非常熱鬧的行業(yè)。

眾多外來的強龍、本土的地頭蛇以及來自其他行業(yè)的跨界者紛紛涌現(xiàn)，根據(jù)艾媒咨詢預(yù)測，咖啡新品牌將保持27.2%增長率上升，將遠高于全球2%的平均增速，2025年中國市場規(guī)模將達1萬億元。

在這個萬億元賽道里，星巴克和瑞幸已經(jīng)成為老大和老二，老三卻始終看不到清晰的模樣。隨著老大和老二的PK進一步升級，資金和市場的注意力會進一步聚焦到二者身上，老三以及后面選手會更顯落寞。

它們需要在商業(yè)模式的持續(xù)性和復(fù)制性上進一步證明自己，向外界傳遞足夠穩(wěn)定的信號，才會收獲得通往未來的動力。否則咖啡市場里馬太效應(yīng)將愈發(fā)明顯，老大和老二的市場份額會進一步擴大。

而許多“老三們”，終將成為曇花一現(xiàn)的流星。