來源/商業評論

作者/程兆謙  蔣楊陽  張欣靜  李錦婷 

力奪2020年中超冠軍的江蘇蘇寧隊，捧杯后僅過了100天竟然直接解散了！這不僅是中國足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也絕無僅有。

這一戲劇性事件的背后是大股東蘇寧陷入危境，足球俱樂部解散只是其遭遇的一連串危機事件的一環，其他還有旗下上市公司蘇寧易購2021年虧損超400億元，控制權易手，戴帽ST，負債1400億元，資產負債率超80%，6年前收購的意大利國際米蘭俱樂部、2年前收購的家樂福中國的股權也可能被出售，等等。

不得不說，蘇寧走到今天的局面令人震驚。這十幾年來，蘇寧到底做錯了什么？我們能從中獲得哪些啟示？

本文將系統剖析蘇寧的戰略轉型過程，借此理解“戰略轉型”這一高難度動作，從中獲得規律性認知。

本文的研究發現，蘇寧10年轉型的失敗原因是兩個方面：在外有時代力量的擠壓，蘇寧被迫“升維”反擊，而對方則是“降維”打擊，“飛輪效應”又進一步拉大了這種差距；在內則是轉型的策略、節奏出現重大偏差，數百億轉型投入打了水漂，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補充。

根據對蘇寧案例的剖析，我們對轉型企業提出了深入研究趨勢的根本差異，以及關注轉型效率、嘗試精益轉型、基于競爭優勢展開轉型動作、構建建設性沖突型組織結構、強化組織活力等建議。

01

蘇寧的兩次戰略轉型

蘇寧的第一次轉型發生在1997年。亞洲金融危機對業務造成沖擊，張近東決定砍掉占據50%收入的空調批發業務，轉型為家電綜合零售連鎖。

這是一次成功的戰略轉型，到2002年蘇寧已經實現全國布局，2008年超過國美，成為家電連鎖零售第一。

2011年，蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元，國美分別是598億元和18億元，差距已然非常明顯。

然而，沒人能想到巔峰背后即是轉折，緊隨其后的竟然是蘇寧不得不開啟第二次轉型。

蘇寧的第二次轉型發生在2010年，是為了應對京東所代表的電商的沖擊。主要包含三條路徑：

第一條，也是它的主線，是主營的零售業務向“線上+線下”轉型。對標京東商城的蘇寧易購網站于2010年1月正式上線，這可以看作其轉型的重要一步。

2012年初，張近東提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰略目標，品類上要從“家電”走向“全品類”。

2013年，蘇寧創造出“云商”一詞，用以描述蘇寧眼中未來零售的主要形態——“店商+電商+零售服務商”，依然保持線上線下全渠道、全品類、平臺型企業的轉型方向。

2018年，蘇寧的戰略布局進一步放大，確立了以易購、物流、金融、科技、置業、文創、體育、投資八大產業板塊協同發展的格局，宣布要“3年實現15000家店、2000多萬平方米商業實體落地、店面總數近2萬家”。

第二條線是大規模的投資與并購，其中一部分與公司的戰略主題直接相關，屬于戰略性投資與并購。

目的之一是為了擴大用戶覆蓋，獲得入口和用戶流量，比如以6600萬美元收購網絡視頻網站PPTV；二是豐富產品品類及其相關的供應鏈，收購紅孩子是典型案例。對天天快遞的收購是為了補足蘇寧在小件快遞上的物流短板。

此外，蘇寧還做了很多財務投資甚至風險性投資，比如萬達商業、今日頭條、中國聯通、萬達體育等。

第三條線是在資本層面與一些有實力的企業進行戰略性合作，主要目的是為轉型提供更好的支持條件。

最典型的莫過于2015年8月10日與阿里巴巴達成戰略合作，主要內容包括：阿里巴巴投入約283億元，獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東，蘇寧云商則以不多于人民幣140億元認購阿里巴巴新股，約占擴大后總股本1.1%。雙方還將圍繞線上和線下的渠道資源、物流網絡、信息技術等展開合作，探索線上線下融合發展的新模式。

總的來看，蘇寧轉型朝著“線上+線下”方向轉型，一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位，也是今天其市場價值的核心支撐，是其后續重組的主要著力點，但在內里它變成了一個典型的“外強中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業，完全通過資本運作來維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來越差，直到流動性危機的最終來臨。

因此，蘇寧轉型總體上是失敗的，而且是代價高達600億元（虧損）的巨大失敗。

02

蘇寧轉型“錯”在哪里？

1. 戰略節奏之錯：在沒有找到成功模式之前，就大規模地投資與擴張。

大概沒人會質疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯的，但是蘇寧依然失敗了。本文認為這首先與它推行戰略的方式有關，更確切地說，是戰略節奏錯了。

蘇寧轉型本質上就是一次創業，其歷史上的二次創業。創業最大的特點，就是要面對復雜與不確定性，產品、市場、客戶、競爭對手、商業模式等均可能造成麻煩，且互聯互動。正因此，創業失敗率從來都很高，動輒50%以上。

近十多年，人們推崇精益創業（Lean Startup）的方法來提高創業成功率。實現精益的核心在于減少供需之間的信息差、時間差、能力差，讓供需之間在數量、質量及各種性能指標上形成一致。就精益創業來說，提高創業成功率的關鍵就是縮小這三個差。

方法是推出MVP（最小可用產品）、用戶交互、快速迭代，其精髓是快速嘗試、快速學習、關閉差距、形成閉環，從而找到真正能夠“跑通”的MVP，之后才是大規模復制。

在沒有“跑通”的情況下，就貿然大規模復制，只會收獲失敗，而這正是蘇寧走的路。

2. 組織剛性之錯：沒能實現與“線下+線上”戰略相適應的組織變革，未能充分激活中基層員工，調動自下而上的力量。

任何戰略轉型都需要組織與其匹配，才能讓戰略真正落地。戰略管理中有一個著名的命題，那就是艾爾弗雷德·錢德勒提出的“戰略決定結構”，完整的理解是“戰略決定組織，組織支撐戰略”。

對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰略來說，也必然要求構建與之匹配的組織。蘇寧當然也做了，比如多次調整組織結構，劃小組織單元等，但是做得足夠嗎？

在張近東的公開發言中，談得最多的都是戰略和業務，提到“組織變革”“文化轉型”這樣的字眼要少得多。組織變革滯后所帶來的后果是嚴重的，它會讓組織與戰略脫節，無法為后者提供足夠支撐。

3. 生態虛妄之錯：戰略布局投入大、產出小，“化學反應”、協同效應并未發生。

蘇寧的“線下+線上”戰略布局隱含了對生態價值的推崇。從2012年起，蘇寧即開始橫向布局，2018年更是確立了八大產業，所冀望的無非是這些業務之間產生“化學反應”。

然而，結果如何呢？并無任何數據來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協同效應。本文第一作者作為資深足球迷，恰好經常登錄PPTV觀看各種足球賽事，并且知曉蘇寧與PPTV的關系，但從未因此會從此跳轉到蘇寧易購的網站去購物。

產生所謂“生態化反”（也可以理解為復雜、疊加版本的協同效應）的前提條件是相關業務要足夠強大，且有很好的匹配性，不滿足這些條件，一切所謂的生態價值，都只會是“水中月，鏡中花”，是一種虛妄。

4. 時代的力量：線下雙雄同遭劫難，命矣？！

蘇寧拼命折騰，沒有找到自己的出路，國美因為黃光裕“不在場”，并沒有特別折騰，動作比較小，更多是維持�？捎幸馑嫉氖牵斘覀冊跍蕚溥@篇文章時，國美的情況也在明顯惡化。

盡管黃光裕在2021年2月復出，并喊出“力爭用未來18個月的時間，使企業恢復原有的市場地位”，但一年多過去了，不僅未見明顯提升，反倒因為轉型無效，不僅員工工資拖欠，公司的負債率、流動性也明顯惡化。

如果拉長時間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢是一樣的，那就是一路向下。從利潤看，蘇寧從2014年虧損，連虧8年，合計虧損超600億元；國美從2016年虧損，連虧6年，合計虧損超過200億元。

對于極具能動性的企業家來說，談命運似乎殘酷了些。然而，發生在蘇寧和國美身上的就是一場標準的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

03

啟示與探討

蘇寧覺醒其實是非常早的，幾乎一有被挑戰和顛覆的苗頭，就成立了蘇寧易購，并將上市公司更名為蘇寧云商，動作不可謂不快，但是效果并不佳，對此我們一直感覺非常奇怪。

本文所做的分析基本揭示了背后的原因與機理，為我們理解企業轉型帶來很多啟示。

1. 企業轉型不僅要關注方向，還要關注轉型的方法和效率，而精益轉型的模式值得一試。

以往我們主要關注轉型的方向和效果，欣賞大刀闊斧的轉型，似乎只要方向對，動作越大，越具合法性，投入越大，效果理應越好。

然而，蘇寧案例告訴我們，轉型的方法、效率也非常重要。轉型本身非常耗費資源，不僅是財務資源、人力資源，還有組織的士氣、領導的權威，如果在這個過程中不能有效地使用資源，關注轉型的投入產出比，轉型恐怕很難持久，轉型成功概率會下降。

精益轉型的方法有利于提高轉型效率。這里提出精益轉型的概念，就是將精益思維應用到轉型上，正如將它用到創業上而得到精益創業概念一樣。

精益轉型的最佳范例，莫過于中國自1970年代末以來的“改革開放”。比如，先是將深圳、汕頭等設立為經濟特區，探索發展經濟的新模式，積累經驗后向全國其他地方推廣，隨后經濟開發區、工業園區等在全國到處開花。

與大刀闊斧的轉型相比，精益轉型比較依賴中基層員工的創造性。他們必須處于激活狀態，努力去嘗試新模式，快速嘗試、快速學習、快速迭代，盡快地找到MVP（可理解為最小合適的產品，或者最小合適的模式）。

就蘇寧來說，關鍵是找到“線上+線下”的融合模式，只有找到確實可行的模式后，再復制和放大，而不是盲目地擴大投入，至少這樣可以為企業保留較長時間、較大空間的探索可能。

2. 無論轉型的方向是什么，依然要遵從競爭優勢原則。

轉型主要是因為原有的發展路徑受阻，轉而尋求其他機會。但是，有個問題常常被忽視——憑什么是你而不是別人可以抓住這個機會？

當蘇寧大規模展開并購時，就有評論認為收購的企業都有明顯缺陷和不足，比如紅孩子在此之前已經陷入內亂很久，營收停滯，競爭格局明顯惡化，家樂福的頹勢也非常明顯。

從結果來看，很顯然蘇寧高估了自己的能力。高估自己的能力是人類的天性，對于成功的企業/企業家來說，更是如此。

也許有人會說，企業家就是要冒險，擁抱不平衡，把不可能變為可能，把小概率變成大概率。

但其實，完整地理解企業家精神必須同時結合三個維度：冒險性、創新性、前瞻性。正是因為創新性和前瞻性的存在，它們或者消解、或者縮小其中的不平衡，所以企業家的冒險才不是盲目的冒險。而創新性和前瞻性正是企業構建競爭優勢的兩個重要來源，從這個意義上說，創業的成功離不開競爭優勢，成熟企業的轉型其實也離不開競爭優勢。

很多人包括蘇寧自己都相信自己擁有一些獨特優勢，如物流、線下門店等，但很遺憾，在轉型過程中，在面對京東這樣的新一代競爭對手的過程中，這些理論上的優勢并沒有證明自己，也就讓蘇寧基于此而采取的所有轉型動作都缺乏堅實的基礎。

所以，類似蘇寧這樣面臨轉型壓力的企業都要問自己一個問題：從顧客的視角看，從與競爭對手比較的角度看，我們到底強在哪里？

3. 建設性沖突類型的組織結構值得考慮。

我們可以思考這樣一個問題：如果蘇寧最初將電商業務獨立出來，招聘電商的真正高手來做，一邊做、一邊“反向”地與原來的業務融合，是否轉型效果會比現在更好？我們認為，獨立后成功的概率確實會大一些。

但是，從和京東之間進行競爭博弈、看誰的飛輪轉得更快的角度看，起步確實晚了。面對后發劣勢，除非像拼多多那樣創造出新的模式、另辟蹊徑，僅僅專注于原來提出的“全品類、全渠道”，趕超的機會并不大。

我們認為有一種可能的選擇，那就是構建一種建設性沖突類型的組織結構，即將傳統業務和新興業務區別開，然后傳統業務從“線下”出發向“線下+線上”探索，另一個是從“線上”出發向“線上+線下”探索，就像爬山，一個從南坡爬，另一個從北坡爬。

在兩者的交互中必然會產生矛盾和沖突，并造成一定程度的混亂，但是混亂有可能成為進步的階梯。當然，這個過程雖然是實驗式的、探索型的，但也必須總體可控。

更重要的是，這必須是一個快速學習的過程，一旦涌現出驗證成功的新模式，再去復制、規模化。也有可能，很快發現其中一條路線是完全錯誤的，那就迅速將資源轉向另一方。

這樣做的一個好處是，實際上將外在壓力“內在化”了，而且提高了組織的“自由度”，擴張了企業面向未來發展的“選擇權”，從而提升了企業生存概率。這在不確定性高、探索性強的情境下具有格外的重要性。

4. 轉型過程中組織必須充滿活力。

無論采用哪一種模式，轉型都必然極其消耗資源和能量，其中又包括有形的和無形的。在這當中，組織的活力變得至關重要。

我們非常認同華為的一句話，“戰略可以大致正確，組織必須充滿活力”，戰略越是模糊——至少最開始是這樣，組織的活力就越重要。組織的活力是組織生存和發展的源泉力量。

根據上述分析，我們也對阿里巴巴主導蘇寧后的前景有一些判斷與建議。簡單地說，阿里巴巴作為中國最成功的互聯網公司之一，而且以電商著稱，由其主導蘇寧的發展肯定是好事，但它并不必然取得成功。

這取決于它能在多大程度上找到蘇寧的轉型方向和成功模式，既可發揮其優勢，又能避開京東業已成型的巨大“飛輪效應”，還取決于它能否建立恰當的轉型組織，能否通過文化變革激發組織活力，否則在現有的格局下，同樣機會不大。

本文從分析蘇寧轉型案例，到將國美的發展與現狀考慮進來，我們越來越傾向于認為，蘇寧轉型是一個艱難的、殘酷的甚至悲情的故事。

它再一次顯示了推動時代進步的重大創新（如數字化、互聯網、移動互聯網、智能化）所具有的顛覆性和破壞性。新一代企業崛起，老一代企業被擠到邊緣或掀翻在地，成為過往時代的“殉葬品”。

當然，蘇寧轉型過程本身亦有很多值得反思和優化之處，而這些具有廣泛的借鑒意義，包括在關注轉型方向的同時要重視轉型效率、當路徑不明時應優先嘗試精益轉型模式、基于競爭優勢來探索轉型方向、可嘗試構建建設性沖突型組織結構、將組織活力視為根本等。

它們并不是“靈丹妙藥”，但有利于提高企業在艱難情境下的生存機會。