蘇寧轉型,錯在哪里?
來源/商業評論
作者/程兆謙 蔣楊陽 張欣靜 李錦婷
力奪2020年中超冠軍的江蘇蘇寧隊,捧杯后僅過了100天竟然直接解散了!這不僅是中國足球史上第一次,在世界足球史上恐怕也絕無僅有。
這一戲劇性事件的背后是大股東蘇寧陷入危境,足球俱樂部解散只是其遭遇的一連串危機事件的一環,其他還有旗下上市公司蘇寧易購2021年虧損超400億元,控制權易手,戴帽ST,負債1400億元,資產負債率超80%,6年前收購的意大利國際米蘭俱樂部、2年前收購的家樂福中國的股權也可能被出售,等等。
不得不說,蘇寧走到今天的局面令人震驚。這十幾年來,蘇寧到底做錯了什么?我們能從中獲得哪些啟示?
本文將系統剖析蘇寧的戰略轉型過程,借此理解“戰略轉型”這一高難度動作,從中獲得規律性認知。
本文的研究發現,蘇寧10年轉型的失敗原因是兩個方面:在外有時代力量的擠壓,蘇寧被迫“升維”反擊,而對方則是“降維”打擊,“飛輪效應”又進一步拉大了這種差距;在內則是轉型的策略、節奏出現重大偏差,數百億轉型投入打了水漂,組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補充。
根據對蘇寧案例的剖析,我們對轉型企業提出了深入研究趨勢的根本差異,以及關注轉型效率、嘗試精益轉型、基于競爭優勢展開轉型動作、構建建設性沖突型組織結構、強化組織活力等建議。
01
蘇寧的兩次戰略轉型
蘇寧的第一次轉型發生在1997年。亞洲金融危機對業務造成沖擊,張近東決定砍掉占據50%收入的空調批發業務,轉型為家電綜合零售連鎖。
這是一次成功的戰略轉型,到2002年蘇寧已經實現全國布局,2008年超過國美,成為家電連鎖零售第一。
2011年,蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元,國美分別是598億元和18億元,差距已然非常明顯。
然而,沒人能想到巔峰背后即是轉折,緊隨其后的竟然是蘇寧不得不開啟第二次轉型。
蘇寧的第二次轉型發生在2010年,是為了應對京東所代表的電商的沖擊。主要包含三條路徑:
第一條,也是它的主線,是主營的零售業務向“線上+線下”轉型。對標京東商城的蘇寧易購網站于2010年1月正式上線,這可以看作其轉型的重要一步。
2012年初,張近東提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰略目標,品類上要從“家電”走向“全品類”。
2013年,蘇寧創造出“云商”一詞,用以描述蘇寧眼中未來零售的主要形態——“店商+電商+零售服務商”,依然保持線上線下全渠道、全品類、平臺型企業的轉型方向。
2018年,蘇寧的戰略布局進一步放大,確立了以易購、物流、金融、科技、置業、文創、體育、投資八大產業板塊協同發展的格局,宣布要“3年實現15000家店、2000多萬平方米商業實體落地、店面總數近2萬家”。
第二條線是大規模的投資與并購,其中一部分與公司的戰略主題直接相關,屬于戰略性投資與并購。
目的之一是為了擴大用戶覆蓋,獲得入口和用戶流量,比如以6600萬美元收購網絡視頻網站PPTV;二是豐富產品品類及其相關的供應鏈,收購紅孩子是典型案例。對天天快遞的收購是為了補足蘇寧在小件快遞上的物流短板。
此外,蘇寧還做了很多財務投資甚至風險性投資,比如萬達商業、今日頭條、中國聯通、萬達體育等。
第三條線是在資本層面與一些有實力的企業進行戰略性合作,主要目的是為轉型提供更好的支持條件。
最典型的莫過于2015年8月10日與阿里巴巴達成戰略合作,主要內容包括:阿里巴巴投入約283億元,獲得蘇寧云商19.99%的股份,成為第二大股東,蘇寧云商則以不多于人民幣140億元認購阿里巴巴新股,約占擴大后總股本1.1%。雙方還將圍繞線上和線下的渠道資源、物流網絡、信息技術等展開合作,探索線上線下融合發展的新模式。
總的來看,蘇寧轉型朝著“線上+線下”方向轉型,一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位,也是今天其市場價值的核心支撐,是其后續重組的主要著力點,但在內里它變成了一個典型的“外強中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業,完全通過資本運作來維系其生命,一次次地注入能量,但情況越來越差,直到流動性危機的最終來臨。
因此,蘇寧轉型總體上是失敗的,而且是代價高達600億元(虧損)的巨大失敗。
02
蘇寧轉型“錯”在哪里?
1. 戰略節奏之錯:在沒有找到成功模式之前,就大規模地投資與擴張。
大概沒人會質疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯的,但是蘇寧依然失敗了。本文認為這首先與它推行戰略的方式有關,更確切地說,是戰略節奏錯了。
蘇寧轉型本質上就是一次創業,其歷史上的二次創業。創業最大的特點,就是要面對復雜與不確定性,產品、市場、客戶、競爭對手、商業模式等均可能造成麻煩,且互聯互動。正因此,創業失敗率從來都很高,動輒50%以上。
近十多年,人們推崇精益創業(Lean Startup)的方法來提高創業成功率。實現精益的核心在于減少供需之間的信息差、時間差、能力差,讓供需之間在數量、質量及各種性能指標上形成一致。就精益創業來說,提高創業成功率的關鍵就是縮小這三個差。
方法是推出MVP(最小可用產品)、用戶交互、快速迭代,其精髓是快速嘗試、快速學習、關閉差距、形成閉環,從而找到真正能夠“跑通”的MVP,之后才是大規模復制。
在沒有“跑通”的情況下,就貿然大規模復制,只會收獲失敗,而這正是蘇寧走的路。
2. 組織剛性之錯:沒能實現與“線下+線上”戰略相適應的組織變革,未能充分激活中基層員工,調動自下而上的力量。
任何戰略轉型都需要組織與其匹配,才能讓戰略真正落地。戰略管理中有一個著名的命題,那就是艾爾弗雷德·錢德勒提出的“戰略決定結構”,完整的理解是“戰略決定組織,組織支撐戰略”。
對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰略來說,也必然要求構建與之匹配的組織。蘇寧當然也做了,比如多次調整組織結構,劃小組織單元等,但是做得足夠嗎?
在張近東的公開發言中,談得最多的都是戰略和業務,提到“組織變革”“文化轉型”這樣的字眼要少得多。組織變革滯后所帶來的后果是嚴重的,它會讓組織與戰略脫節,無法為后者提供足夠支撐。
3. 生態虛妄之錯:戰略布局投入大、產出小,“化學反應”、協同效應并未發生。
蘇寧的“線下+線上”戰略布局隱含了對生態價值的推崇。從2012年起,蘇寧即開始橫向布局,2018年更是確立了八大產業,所冀望的無非是這些業務之間產生“化學反應”。
然而,結果如何呢?并無任何數據來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協同效應。本文第一作者作為資深足球迷,恰好經常登錄PPTV觀看各種足球賽事,并且知曉蘇寧與PPTV的關系,但從未因此會從此跳轉到蘇寧易購的網站去購物。
產生所謂“生態化反”(也可以理解為復雜、疊加版本的協同效應)的前提條件是相關業務要足夠強大,且有很好的匹配性,不滿足這些條件,一切所謂的生態價值,都只會是“水中月,鏡中花”,是一種虛妄。
4. 時代的力量:線下雙雄同遭劫難,命矣?!
蘇寧拼命折騰,沒有找到自己的出路,國美因為黃光裕“不在場”,并沒有特別折騰,動作比較小,更多是維持。可有意思的是,當我們在準備這篇文章時,國美的情況也在明顯惡化。
盡管黃光裕在2021年2月復出,并喊出“力爭用未來18個月的時間,使企業恢復原有的市場地位”,但一年多過去了,不僅未見明顯提升,反倒因為轉型無效,不僅員工工資拖欠,公司的負債率、流動性也明顯惡化。
如果拉長時間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看,雖然有差距,但是大的趨勢是一樣的,那就是一路向下。從利潤看,蘇寧從2014年虧損,連虧8年,合計虧損超600億元;國美從2016年虧損,連虧6年,合計虧損超過200億元。
對于極具能動性的企業家來說,談命運似乎殘酷了些。然而,發生在蘇寧和國美身上的就是一場標準的“代際更替”,新一代模式崛起,舊一代模式故去。
03
啟示與探討
蘇寧覺醒其實是非常早的,幾乎一有被挑戰和顛覆的苗頭,就成立了蘇寧易購,并將上市公司更名為蘇寧云商,動作不可謂不快,但是效果并不佳,對此我們一直感覺非常奇怪。
本文所做的分析基本揭示了背后的原因與機理,為我們理解企業轉型帶來很多啟示。
1. 企業轉型不僅要關注方向,還要關注轉型的方法和效率,而精益轉型的模式值得一試。
以往我們主要關注轉型的方向和效果,欣賞大刀闊斧的轉型,似乎只要方向對,動作越大,越具合法性,投入越大,效果理應越好。
然而,蘇寧案例告訴我們,轉型的方法、效率也非常重要。轉型本身非常耗費資源,不僅是財務資源、人力資源,還有組織的士氣、領導的權威,如果在這個過程中不能有效地使用資源,關注轉型的投入產出比,轉型恐怕很難持久,轉型成功概率會下降。
精益轉型的方法有利于提高轉型效率。這里提出精益轉型的概念,就是將精益思維應用到轉型上,正如將它用到創業上而得到精益創業概念一樣。
精益轉型的最佳范例,莫過于中國自1970年代末以來的“改革開放”。比如,先是將深圳、汕頭等設立為經濟特區,探索發展經濟的新模式,積累經驗后向全國其他地方推廣,隨后經濟開發區、工業園區等在全國到處開花。
與大刀闊斧的轉型相比,精益轉型比較依賴中基層員工的創造性。他們必須處于激活狀態,努力去嘗試新模式,快速嘗試、快速學習、快速迭代,盡快地找到MVP(可理解為最小合適的產品,或者最小合適的模式)。
就蘇寧來說,關鍵是找到“線上+線下”的融合模式,只有找到確實可行的模式后,再復制和放大,而不是盲目地擴大投入,至少這樣可以為企業保留較長時間、較大空間的探索可能。
2. 無論轉型的方向是什么,依然要遵從競爭優勢原則。
轉型主要是因為原有的發展路徑受阻,轉而尋求其他機會。但是,有個問題常常被忽視——憑什么是你而不是別人可以抓住這個機會?
當蘇寧大規模展開并購時,就有評論認為收購的企業都有明顯缺陷和不足,比如紅孩子在此之前已經陷入內亂很久,營收停滯,競爭格局明顯惡化,家樂福的頹勢也非常明顯。
從結果來看,很顯然蘇寧高估了自己的能力。高估自己的能力是人類的天性,對于成功的企業/企業家來說,更是如此。
也許有人會說,企業家就是要冒險,擁抱不平衡,把不可能變為可能,把小概率變成大概率。
但其實,完整地理解企業家精神必須同時結合三個維度:冒險性、創新性、前瞻性。正是因為創新性和前瞻性的存在,它們或者消解、或者縮小其中的不平衡,所以企業家的冒險才不是盲目的冒險。而創新性和前瞻性正是企業構建競爭優勢的兩個重要來源,從這個意義上說,創業的成功離不開競爭優勢,成熟企業的轉型其實也離不開競爭優勢。
很多人包括蘇寧自己都相信自己擁有一些獨特優勢,如物流、線下門店等,但很遺憾,在轉型過程中,在面對京東這樣的新一代競爭對手的過程中,這些理論上的優勢并沒有證明自己,也就讓蘇寧基于此而采取的所有轉型動作都缺乏堅實的基礎。
所以,類似蘇寧這樣面臨轉型壓力的企業都要問自己一個問題:從顧客的視角看,從與競爭對手比較的角度看,我們到底強在哪里?
3. 建設性沖突類型的組織結構值得考慮。
我們可以思考這樣一個問題:如果蘇寧最初將電商業務獨立出來,招聘電商的真正高手來做,一邊做、一邊“反向”地與原來的業務融合,是否轉型效果會比現在更好?我們認為,獨立后成功的概率確實會大一些。
但是,從和京東之間進行競爭博弈、看誰的飛輪轉得更快的角度看,起步確實晚了。面對后發劣勢,除非像拼多多那樣創造出新的模式、另辟蹊徑,僅僅專注于原來提出的“全品類、全渠道”,趕超的機會并不大。
我們認為有一種可能的選擇,那就是構建一種建設性沖突類型的組織結構,即將傳統業務和新興業務區別開,然后傳統業務從“線下”出發向“線下+線上”探索,另一個是從“線上”出發向“線上+線下”探索,就像爬山,一個從南坡爬,另一個從北坡爬。
在兩者的交互中必然會產生矛盾和沖突,并造成一定程度的混亂,但是混亂有可能成為進步的階梯。當然,這個過程雖然是實驗式的、探索型的,但也必須總體可控。
更重要的是,這必須是一個快速學習的過程,一旦涌現出驗證成功的新模式,再去復制、規模化。也有可能,很快發現其中一條路線是完全錯誤的,那就迅速將資源轉向另一方。
這樣做的一個好處是,實際上將外在壓力“內在化”了,而且提高了組織的“自由度”,擴張了企業面向未來發展的“選擇權”,從而提升了企業生存概率。這在不確定性高、探索性強的情境下具有格外的重要性。
4. 轉型過程中組織必須充滿活力。
無論采用哪一種模式,轉型都必然極其消耗資源和能量,其中又包括有形的和無形的。在這當中,組織的活力變得至關重要。
我們非常認同華為的一句話,“戰略可以大致正確,組織必須充滿活力”,戰略越是模糊——至少最開始是這樣,組織的活力就越重要。組織的活力是組織生存和發展的源泉力量。
根據上述分析,我們也對阿里巴巴主導蘇寧后的前景有一些判斷與建議。簡單地說,阿里巴巴作為中國最成功的互聯網公司之一,而且以電商著稱,由其主導蘇寧的發展肯定是好事,但它并不必然取得成功。
這取決于它能在多大程度上找到蘇寧的轉型方向和成功模式,既可發揮其優勢,又能避開京東業已成型的巨大“飛輪效應”,還取決于它能否建立恰當的轉型組織,能否通過文化變革激發組織活力,否則在現有的格局下,同樣機會不大。
本文從分析蘇寧轉型案例,到將國美的發展與現狀考慮進來,我們越來越傾向于認為,蘇寧轉型是一個艱難的、殘酷的甚至悲情的故事。
它再一次顯示了推動時代進步的重大創新(如數字化、互聯網、移動互聯網、智能化)所具有的顛覆性和破壞性。新一代企業崛起,老一代企業被擠到邊緣或掀翻在地,成為過往時代的“殉葬品”。
當然,蘇寧轉型過程本身亦有很多值得反思和優化之處,而這些具有廣泛的借鑒意義,包括在關注轉型方向的同時要重視轉型效率、當路徑不明時應優先嘗試精益轉型模式、基于競爭優勢來探索轉型方向、可嘗試構建建設性沖突型組織結構、將組織活力視為根本等。
它們并不是“靈丹妙藥”,但有利于提高企業在艱難情境下的生存機會。
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