來源/虎嗅商業消費組

作者/苗正卿

從春節后第二周開始，唐彬森一直在出差，他的辦公室經常空無一人。

有接近這位元氣森林CEO的人士透露，老唐在外面頻繁拜訪各路經銷商。2月16日前后，老唐正在湖北湖南集中拜訪。

經銷商們自有江湖。前元氣森林渠道人士透露，元氣森林已合作或潛在合作的經銷商多為地方實力派：有的經銷商“幾個家族盤根錯節，世代做經銷商”；有的經銷商“生意橫跨幾個城市，一句話能決定一瓶水在小半個省的存亡”；有的經銷商“觸角能伸進山里所有最偏僻的村子”。

在2022年底之前，唐彬森和這個江湖的“勾搭”克制且有限。在一部分經銷商眼中，曾經的唐彬森不像是自己人：“元氣老板以前是做游戲的嘛，互聯網人高大上，干凈體面。”

唐彬森的登門拜訪讓一部分經銷商感覺很受用。有經銷商說，如今愿意到一線跟經銷商“抽根煙、侃大山、聊得興起時能爆句粗口的飲料圈老板”已經不多了，在唐的身上他看到了似曾相識的影子。而唐彬森的登門已經是2023年開年后元氣森林對經銷商的第二波“甜蜜攻勢”。春節前后，華南、華中、東北、華北等地元氣森林的營銷部門和省區機構已經集中拜訪過經銷商。像是得到了總部的指令一樣，相比往年拜訪，2023年拜訪經銷商的元氣人“態度謙卑不少，說話客客氣氣。”

兩個多月前的經銷商大會是風向已變的信號。在這一天的演講中，唐彬森用三個詞形容了2022年“斗志昂揚、心灰意冷、浪子回頭”。他特意解釋了“浪子回頭”：“元氣森林到今天差不多7年了……過去這 7 年時間，我們運氣太好。我們產品還可以，但這過程中確實暴露了一些問題。后來我們年底的時候（2022）定了一個主題，叫做重新出發。”在會上唐彬森甚至對經銷商群體“委婉認錯”，并復盤了今年公司在渠道開拓上的失誤：“長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。”

唐彬森說到動情處時用起“三字臟話”，對充滿江湖氣的經銷商們而言，這一瞬間他們感覺“看到了自己人”。

在元氣森林內部，“渠道及經銷商”，被視為2022年最需反思與復盤的環節。在渠道端，元氣森林雖然投入很多資源，卻沒有達到拓展預期，以及因為“貪腐人禍”造成了相當程度的資源浪費；在經銷商端，由于經銷商策略失當，一些經銷商遭遇“經濟與感情雙向打擊”，最終導致元氣森林流失了一部分經銷商。

讓元氣森林焦慮的關鍵點是：在今天的飲料棋局上，經銷商恰恰是最關鍵的破局金鑰匙。有知情人士透露：“元氣森林在線上電商渠道的增長接近飽和，在北上廣深和一線城市的增速也呈現放緩趨勢。對元氣而言最關鍵的市場是下沉城市，而這里最為關鍵的渠道是經銷商手里的夫妻老婆店、雜貨鋪。”

另有知情人士告訴虎嗅，2016~2018年元氣森林崛起時，其最為核心的渠道是高線城市的CVS渠道（便利店），之后元氣森林拓展至高線城市KA渠道（大賣場）。“如今高線城市里，CVS渠道遭遇即時零售的強勢分流，KA渠道奄奄一息自顧不暇。”

“2023年元氣森林會史無前例的重視經銷商。”一位相關人士向虎嗅表示，元氣森林不僅重新調整了經銷商策略，還投入比往年更多的經費、資源用于經銷商開拓及維護，“如果不重視經銷商，元氣會掛掉。”

01

經銷體系里“天怒人怨”

華南經銷商辛平因為庫房里積壓的某款春季限定氣泡水失眠：約5萬元的貨距離成為“臨期產品”只剩15天。

“上一秒還值5萬，下一秒最多值2萬。”辛平告訴虎嗅，在華南、東北、華北、華中的經銷商圈子里，這款元氣森林的氣泡水被戲稱為“難賣之王”。“有身高一米八幾的大老爺們，因為賣不動這款氣泡水在電話里哇哇大哭。”

辛平覺得這一幕是魔幻的：在2020年春、2021年春，這款氣泡水都是爆款，有的經銷商為了拿到更多貨“跨省找關系”“額外加價拿貨”。沒有人會想到這款火了兩年的產品突然在2022年“不靈”了。當2022年采購季開啟時，辛平和其他經銷商像往年一樣迅速進貨。“在大家的常識中，這是穩賺的單品。”

突如其來的疫情，讓往年上演的劇本被改寫：封控狀態下，許多經銷商無法“出貨”，一些城市甚至物流堵塞。對氣泡水而言，這是致命一擊：由于元氣森林的氣泡水保質期只有9個月，經銷商普遍奉行“快進快出策略”，“往年，氣泡水一般在庫房最多停留三周，但2022年停留了三個多月。”辛平說自己還算運氣好的，他的經銷商朋友庫房被“封”五個多月，還有朋友在幾個城市的倉庫同時被封。

但天災只是故事的一面。

“這是一場天災人禍。”在淘寶經營食品飲料店的徐白向虎嗅講述了一個細節：每一年這款氣泡水都是春季限定，正常情況下在銷售期結束后這款產品會停產等待來年。“2022年這款氣泡水產量極高，而且持續生產。我手里拿到最新的貨產自2022年7月。當時很多地方已經出現滯銷情況了，但供應端還在生產。”在徐白的淘寶店中，他正在出售的這款氣泡水距離保質期大限還有50~60天。按照最新的政策要求，保質期半年以上一年以下的產品，在距離保質期結束日前20天時被視作“臨期產品”。據徐白透露，他已經開始聯系一些熟絡的臨期產品批發商作為“B方案”。

另有激動的經銷商向虎嗅描述了故事更深的一層。經銷商徐杰透露，元氣森林在統計銷售情況時，會非常看重年度銷售回款指標——元氣森林在經銷商大會上公布年度業績、對媒體透露最新進度時也一直以年度銷售回款指標為統計口徑。

元氣森林在統計銷售回款時，只會統計經銷商回款。“至于這些產品是積壓在我們經銷商倉庫里，還是賣到了臨期市場，不是他們需要統計的。元氣森林的戰區會急著讓我們拿貨、付款、多拿貨、多付款。”徐杰說。

在元氣森林，銷售回款也被納入OKR體系。各大戰區會有自己的年度銷售回款OKR，而各個單品也會有相應的OKR指標。元氣森林采取OKR的目的，原本是為了讓目標更為清晰、效率提高。但在執行層，有些環節變了味。

有經銷商告訴虎嗅，為了提高戰區OKR完成度，戰區會讓區域內經銷商“壓貨”：讓經銷商提前購買下一季度、下半年的貨物；或者讓經銷商買走計劃以外的貨量。經銷商一般會把這些額外的貨先存儲在庫房中慢慢消化，在沒有疫情封控、物流緊張的日子里，大部分經銷商總能找到出貨方法，但2022年的疫情波動讓經銷商非常被動。

徐杰說，自己就是被“壓了”將近1.5倍于2021年的貨，在疫情沖擊下，他面臨著“錢付了，貨賣不出去”的窘境。

有知情人士認為，這些讓經銷商“壓貨”的戰區部門也有難處。該人士表示，在元氣森林內部，單品的銷量OKR會動態調整，比如一款產品在2020年賣得不錯，那么2021年可能其銷量目標會上浮20%、并匹配更多的推廣資源、渠道資源。由于這款“最難賣的”氣泡水在2020、2021年銷售情況很樂觀，公司不僅在2022年匹配了更多的資源，還單獨為這款產品設計了“溫度變化瓶身”。作為“等價期許”針對這款產品的OKR指標自然也會水漲船高。

該人士認為，對于2022年整體的“誤判”也導致一些目標制定時“失真”。“2020年底，我們預測2021年會逐漸放開，甚至出現報復性消費。這款產品過去兩年成績又比較樂觀，自然制定了更高的目標。”

一個隱性的催化劑是元氣森立年的自建工廠。2022年，元氣森林所有氣泡水產品已經均由其在天津的自建工廠完成生產。值得注意的是，2021年元氣森林的氣泡水采取代工廠模式，當時在銷售期內部分爆款氣泡水曾因代工廠“斷供”而導致缺貨。2022年，通過自己的工廠，元氣森林加大了爆款氣泡水的投產量。一位知情人士認為：“由于這款春季限定氣泡水的瓶身是特殊設計的，它有更為復雜的供應鏈排期，一旦制定了生產目標，很難中途大幅度轉舵。最終導致經銷商端出現滯銷情況時，生產側依然在投產。”

另有一些人禍對元氣森林的影響是惡劣的，甚至“打擊了經銷商信心”。

2022年，在一些戰區，元氣森林個別人士開始“攤派”銷量不佳的產品。以乳茶為例，這款產品在元氣森林經銷商圈中一直被視作“不好賣”。為了完成單品銷量OKR和省區整體OKR完成度，元氣森林個別人士會要求經銷商“套買”：比如當經銷商希望拿30箱白桃味氣泡水時，會被要求買走若干箱乳茶。

更為惡劣的是某些違法行為。在元氣森林，公司對回扣等行為一直采取強力打擊的態勢，但在終端執行層，2021~2022年逐漸出現了一些“灰色地帶”。有經銷商告訴虎嗅，2022年元氣森林為了擴大渠道建設，各多個戰區、銷售部門匹配了超過往年的“資源”和“自由度”，但“個別人士并未善用資源為公司開疆擴土，而是冥思苦想琢磨如何中飽私囊”。

有經銷商告訴虎嗅，元氣森林不同產品的動銷率差異很大：大火口味氣泡水是第一梯隊；外星人、纖茶、一般口味氣泡水是第二梯隊；乳茶等產品和小眾口味氣泡水是第三梯隊。針對第一梯隊產品，所有經銷商都想多拿，但“能拿多少、以什么價格拿”是一件水很深的事情。這位經銷商表示，為了某款大熱氣泡水，他曾經提出平均每箱“讓利1元給公司的人”。另有經銷商表示，和元氣銷售或戰區人士搞好關系很重要，“同樣攤派，為啥讓你多買20箱乳茶，讓他多買5箱乳茶？考驗的是人情關系。”

這位經銷商認為，在往年沒有天災時，只要東西能賣出去，經銷商習慣于“大事化小”，而且飲料江湖本身有很多江湖潛規則，大家也習以為常。“2022年的天災，讓經銷商日子難過，進一步加大了怨氣，最終造成了一些經銷商的抵制與反水。”

有飲料行業分析人士認為，這是年輕的元氣森林需要“交納”的學費：“大型飲料公司，一般在二十年左右的周期內，慢慢把工廠、渠道、研發等環節的一體化協同打磨好。好比買了一輛新車，前一萬公里是車在磨合的階段。”這位人士表示，“天災”讓元氣森林的“人禍”被放大。

02

內部手術與組織重建

一場內部手術成為元氣森林2023開年重頭戲。

1月19日，元氣森林發布全員公告：營銷中心原負責人葉禮誠因涉嫌重大貪腐被開除。而僅僅在幾個月前的2022年11月，元氣森林通過元氣黑板報公眾號公布某戰區兩位元氣森林員工已被公安立案。

有知情人士告訴虎嗅，“葉事件”是元氣森林創立以來公司內部最大貪腐案，也是因經濟犯罪被移送公安系統的元氣森林級別最高人士。

在葉禮誠出事前，他被視為元氣森林2021年“升速”最快的功臣之一：2021年葉禮誠作為元氣森林西南大區銷售負責人，帶領西南大區成為了公司內銷量增速最快的市場。在2021年元氣森林氣泡水等產品在西南三四線城市的市場占有率達到了全國平均水平的兩倍。在當時，葉禮誠的西南模式是元氣森林內部全公司推廣學習的“關鍵經驗”。

憑借這樣的功勞，葉禮誠于2021年底成為元氣森林營銷中心負責人。他不僅直接向唐彬森匯報，并獲得了大量的HC名額——在不到一年的時間里，成為元氣森林人數最多的部門。

葉禮誠和營銷中心是2021年至2022年上半年元氣森林的“時代產物”：當時元氣森林開始面臨來自國際大牌、本土頭部激烈競爭，元氣森林急需開疆拓土的干將為公司找到增量；以及隨著業務線擴大，元氣森林的員工數開始激增，舊有的公司管理模式已經無法滿足效率，唐彬森本人的精力也只能有限聚焦于最為核心的環節。

唐彬森試圖通過“放權給業績經過考驗的核心骨干”，讓元氣森林的增長速度與運轉效率提高。在當時的元氣森林內部，多個“超級事業部”逐漸出現，這些“超級事業部”一號位扮演著關鍵角色：他們直接向唐彬森匯報，且擁有巨大的決策自由度，這些一號位幾乎處于“要人給人，要錢給錢”的狀態。

“2021年底至2022年上半年，元氣森林里面的超級事業部包括了營銷中心、CNY事業部（包含了氣泡水、燃茶、乳茶）、NB事業部（以外星人等產品為主），這些部門自成體系、閉環管理、獨立核算、獨立人事、采取阿米巴模式。”一位元氣森林老人向虎嗅表示營銷中心和CNY事業部是元氣森林歷史上有過的最典型“超級事業部”。

上述人士表示，在元氣森林崛起過程中，唐彬森默許成績好的業務線“逐漸進化為龐然大物”“對信得過的核心骨干委以重任、放以重權”，這種模式讓元氣森林在創業過程中保持了效率。

值得注意的是，唐彬森給予核心骨干的信任度和自由度在傳統消費公司是罕見的。

有知情人士透露，在元氣森林建工廠時，唐彬森幾乎全盤接受了生產側核心骨干們的方案，不僅迅速拍板數億元投資，后續也很少過問“具體花銷”；在產品研發端，唐彬森從未直接干涉過某個單品的走向，他甚至擔心自己的“中年喜好”會帶歪元氣產品思路。

隨著元氣森林走出“創業初期”進入“發展深水期”，這種放權和自由度也開始成為雙刃劍。

有超級事業部成為了元氣森林內部的“山頭”，不僅在公司內部構建了冗雜的“人事體系”造成人才資源浪費，還逐漸影響多部門協同的效率。也有核心骨干利用信任度“摸索灰色地帶”，在“閉環體系”內發育為“碩鼠”。

2023年初的這場手術并非突襲，更像一次煲湯熬藥、一場慢手術：接近唐彬森的人士透露，2021年，唐彬森曾對一些數據感到狐疑，也曾耳聞一些傳言。2022年唐彬森多次聽到來自經銷商的吐槽。作為應對，唐彬森在2022年初元氣森林內部成立了稽查部門，之后不久又升級了整個HR體系。

“葉事件”只是這場“慢手術”的局部，在鏡頭的另一角元氣森林內部的超級事業部正在被打散或徹底取消：如今CNY事業部、NB事業部均已消失，營銷中心重新恢復傳統大區制。

在這場內部手術更微觀的一面，元氣森林正在徹底改變用了六年的阿米巴模式。知情人士透露，2022年前，元氣森林所有業務單元都是阿米巴模式：閉環跑業務、獨立核算、獨立HC。以電商為例，在元氣森林所有產品線中，都會單獨設立電商部門，而每一個電商部門都會單獨設立直播團隊。當這種阿米巴模式和超級事業部并存時，就會導致“山頭林立”。

上述知情人士分享了一個案例：在阿米巴模式下，元氣森林內部是“各算各的賬”，營銷中心獨立核算，產品部門也是獨立核算。對營銷中心而言，多賣爆款、多推明星產品，對業績提振有直接作用；但對于產品部門而言，需要把一些新品或短期不能直接帶來高收益的產品推向市場。在執行端，二者的目標存在很大差異。

“屁股決定腦袋。在之前的模式下，協同很難，新品想獲得營銷中心等部門的支持很難。”上述人士認為，這種阿米巴模式甚至影響了元氣森林的新品研發：新項目一般會經過跨部門會議討論，一些有長遠未來卻“短期難以打開局面”的想法，很難得到營銷部門的認同。

作為結果，那些被市場驗證過的、正在為元氣森林賺錢的產品不斷獲得更多資源。但潛在的隱患是：隨著這些產品走向新的生命周期，其增速勢必放緩。“資源向幾個核心品類聚集，一旦這些品類、這些單品不能出爆款，整個公司業績就顯得疲軟。”

2022年中旬，元氣森林一方面打散超級事業部，一方面逐漸打破阿米巴。“我們內部叫做開環管理，在奉行開環管理方式后，我們重新整合了部門，比如所有業務線旗下的電商團隊被整合為公司統一的電商部門。”一位熟悉元氣森林內部的人士告訴虎嗅，打破阿米巴是一場陣痛：一些合作多年的團隊被拆散、一些冗雜的人員被優化，這幾乎是元氣森林創立之后組織架構上最大的調整。

03

服“傳統”這味藥，恢復元氣？

“我們要擁抱傳統。”一位元氣森林業務線人士告訴虎嗅，在2022年制定2023年OKR時，公司的渠道、營銷策略、經銷商策略、品牌策略大幅度向傳統消費公司傾斜，“消費是有規律的，一個公司在不同周期內做什么事情是有經驗可以借鑒的。不存在那么多新路，國際大牌、百年品牌們走過的路，往往已經是捷徑。”

上述人士認為，2023年開始元氣森林會主動“混入更多傳統消費公司基因”。

2022年12月的經銷商大會上，唐彬森公開表示，元氣森林要學習傳統消費公司的經驗。兩個很快落地的動作是：在營銷側，元氣森林徹底采用了傳統消費公司的大區模式；以及2022年中旬開始，元氣森林從傳統消費圈招聘來了氣泡水品牌負責人——這是元氣森林創立以來，第一次讓“傳統消費世界”的人擔當此任，此前扮演這個角色的人或來自金融圈，或來自互聯網世界。

“此前，元氣森林在生產端、渠道端，大量啟用了傳統消費圈人才。你去元氣森林的工廠看，雖然機器、技術是新的，但組織模式是傳統消費公司的底子。如今元氣森林準備在品牌側、產品側更倚重傳統消費世界的經驗。”一位知情人士認為2022年經銷商遇到的困擾，本質上源自“沒有尊重規律”，如果想徹底改變現狀，需要從規律入手，借力傳統消費公司的經驗。

但元氣森林依然保持了一些特質：這家公司極為扁平，時至今日理論上每個人都可以在飛書上直接找唐彬森溝通；它依然奉行“數據與結果導向”，業績好的95后能在半年內跨層升職，成績不佳的過氣明星單品會被無情砍掉；CEO依舊試圖拉進和員工的“精神距離”，在元氣周報里，唐彬森還是產稿量最大的撰稿人，他會頻繁把自己的想法、心得、讀后感發在里面……

“這些可能是元氣森林殘存的互聯網基因。”上述人士說。

（應對方要求，辛平、徐杰為化名）