來源/電商在線

撰文/沈嵩男

1987年，肯德基在北京開出中國首店。迄今，“洋快餐”整體入華已接近36年。

這36年里，肯德基在中國開出了超9000家門店；麥當勞（1990年進入中國）有約5700家；必勝客（1990年進入中國）接近3000家；哪怕是姍姍來遲的漢堡王（2005年才在上海開出中國首店），也有近1400家店。

對這些國際化快餐品牌來說，中國龐大的消費市場不是選擇題，而是一道必答題。有些品牌，開在中國的店甚至比美國更多。比如肯德基，中國門店數量是美國的兩倍，麥當勞的全球化程度最高，但中國門店也占其40000家全球門店數量的約14%。

肯德基中國首店

“賽百味”是個例外。作為曾經全球門店規模最大的快餐品牌，主打三明治單品的賽百味，一度開店超45000家（2015年）。但2005年正式進入中國后，它的中國門店數量一直徘徊在500家上下，占其全球門店總數的約1%。

很難相信，一個志在全球的快餐品牌，會對全球最大的消費市場如此漫不經心。尤其是在它的競爭對手們積極地擁抱中國市場，并賺得盆滿缽滿的對比之下。

2023年2月14日，賽百味官方還確認，將以一百億美元的估值進行出售。這一估值偏低�！都~約郵報》認為賽百味的收購倍數為扣除息稅、折舊和攤銷前利潤（EBITDA利潤）的10到12倍。作為對比，按息稅前利潤，資本市場給麥當勞的估值接近20倍。

折價出售，在于業績短暫回暖，但不確定性更多。賽百味經歷了漫長的衰退期，創始人Fred DeLuca逝世后的2016年，賽百味在美國閉店數首次超過新開門店數；2018年和2019年，賽百味在全球關店數超過了1000家。銷售額上，據國外數據平臺statista監測，賽百味在美國本土市場的銷售額自2015年的115億美元開始，一路下滑至2020年的83.2億美元。2021年反彈至94億美元，2022年最新數據為104億美元。

但業績反彈可能主要得歸功于美國餐飲行業的“物價通脹”。賽百味對外宣稱單店年銷售額創下十年來最佳，介于47.3萬美元—48.1萬美元之間，同比2021年增長9.2%。但近幾年，美國餐廳的物價通脹每年以6%—7%的速度增長，計入這一因素，它的業績漲幅其實有限，且同樣落后于麥當勞2022年單店銷售額超12%的同比漲幅。

樂觀的是，賽百味最近一年的平均銷量，達到了十年來的最高水平，門店關閉速度也有所放緩。這是賽百味仍受到高盛（Goldman Sachs，國際投資銀行）、貝恩（Bain Capital，私人股權投資公司）等資本追逐的原因之一。

此外，國際化快餐品牌海外門店規模一般能做到本土門店規模的兩倍，肯德基、麥當勞、星巴克，無一不是如此。目前賽百味的美國本土門店滑落至約21000家，而海外門店僅16000家左右，對比之下，還有很大的開拓空間。行業認為，包括中國、印度在內的人口大國，將是賽百味未來的發展核心。

“賣身”，然后大刀闊斧地調整經營調整，賽百味似乎想要重拾中國乃至全球市場。而回過頭來看，賽百味的案例也充分說明，對全球化品牌來說，“中國市場”這門必修課得好好學，否則容易掉隊。

01

賽百味，失去中國的18年

過去36年里的大半時間，對洋品牌來說都是紅利期。彼時美式飲食文化盛行全球，薯條、漢堡、可樂被認為是中產消費。肯德基在北京的首店，一份單人套餐就是花去工薪階層好幾天的工資。即便這樣，門口仍動輒排起長龍。有人回憶，當時門店的三樓，還被設計成了婚紗照拍攝地，地位之崇，可見一斑。

此外，西式快餐結構簡單、標準化程度高，模式好復制。定價高、吃得快，坪效比中餐往往更可觀。中國商務部曾統計發現，2004年中國營業額最高的100家餐飲企業里，有31家企業以快餐作為主營業務。而在這31家快餐企業里，西式快餐企業每平方米單位面積年均營業額收入達到31151元，大幅領先于中式快餐企業的14400元。加之國際化品牌的加盟策略成熟，本地商家加盟熱情普遍高漲。

反觀賽百味，在2010年初就提出了“本土化”戰略，計劃五年內在中國開設500家門店。結果到了今天，還是500家。中國市場的經營不力，也成了卡在賽百味全球化頭頂上的天花板。如今全球門店37000家的賽百味，雖仍在連鎖快餐的第一陣營，但從數量到質量，都已大幅落后于麥當勞。

肯德基上海首店

賽百味曾手拿一把不遜色于肯德基、麥當勞的好牌，只是被打爛了。在賽百味還沒有進入中國的2003年，肯德基已經推出了本土化單品“老北京雞肉卷”。百勝中國餐飲集團（經營有肯德基、必勝客等品牌）董事會原副主席蘇敬軾曾表示，“從我們來中國的第一天起，我就認為不能囫圇吞棗地強行搬家，作為一個直接面向消費者的品牌，我們很早就意識到全球經驗不僅僅是一種方式，還需要整合大量個人經驗，并結合當地市場的特征�！�

而直到最近幾年，你才能在賽百味餐廳里看到一些符合中國食客口味的單品，比如“熱烤系列”，而此前其三明治一貫是“冷食”。客觀來講，賽百味過去幾乎只是把美國的餐廳“搬”到了中國而已。舉例來說，按照美國消費者食量設計的三明治尺寸，在國內沒少被吐槽——6英寸的吃不飽，12英寸的吃不完浪費。

還有三明治沿襲的“定制化”方式�！暗包S醬”“鄉村沙拉醬”“蜂蜜芥末”……中國人對西式醬料的熟悉程度低，繁雜的搭配和難以確定的口味，反而讓人選擇困難。

當然，貴可能是最主要的原因。在美國，賽百味單個三明治的售價一般在3.49美元到5.99美元之間。按美國的收入標準，它是一種低價實惠的快餐。但在中國，三明治單價普遍在25元—35元人民幣之間，折算下來和美國本土其實差不多。但考慮到中國相對更低的收入水平，哪怕它主要面向的是相對發達的中國一線城市，但作為日常餐食來講，對絕大部分人還是有一定經濟壓力。

消費者對賽百味的評價，首先是貴

正因此，社交媒體上消費者對賽百味最多的評價也是“貴”，尤其在同行的襯托下。早在10年前，麥當勞就推出了11塊錢的“隨心配”。作為正餐，胃口小的人也能吃飽。如今雖然一路漲到了13.9元，但在西式快餐領域，仍是“性價比”首選。

另外，賽百味賴以成名的“新鮮”“健康”等產品理念，對肥胖人口較多的美國奏效，但對中國食客來說，噱頭稍顯不足。中國人懂中國人，在中國開賽百味門店的加盟商們，不是沒想過辦法。據《中國連鎖》雜志報道，賽百味中國區總加盟商穆澤華曾希望在菜單中增加熱湯并給三明治加熱，同時推出烤鴨三明治等本土化的新口味。只不過，總部漫長的審批和測試流程，導致產品落地的周期過長。一些熱門單品，可能等賽百味門店開賣的時候，同行都已經賣脫銷了。

賽百味的加盟路徑

產品之外，“聲量”不足也是賽百味的“死結”。加盟模式下，品牌一般會一次性向加盟商收取一筆費用，這其中既包括品牌、商標的使用費，也有對廣告營銷的預收款。簡而言之，全球化品牌在海外市場的營銷，部分得由當地的加盟商們來買單。這也意味著，加盟商越多，可用來打廣告的費用就越多，聲量就越響。

500家門店的賽百味，在營銷預算上捉襟見肘�！吧獠缓玫脑捴饕孔约喝ハ朕k法，而且哪怕自己掏錢做活動，也需要代理商的許可，說實話賽百味的健康理念和精致產品是其最大的競爭力，服務支持并不出色�！蹦成虾５馁惏傥都用松瘫硎尽�

尤其考慮到，廣告本質上還是一門“規模化”的生意，銷量越大，單位商品分攤的廣告費就越少，品牌越是可以加大對廣告的投入，形成一套自洽的商業邏輯。而對賽百味這樣的銷售規模來說，打廣告就顯得有些不劃算。但不打廣告，銷售規模又起不來，死結越纏越牢。

不難發現，這幾年肯德基、麥當勞“瘋狂星期四”“霸王餐”“周一領券日”，營銷聲勢越來越大，動輒推出免費小食，半價飲品，背后都是規模化的銷量在支撐。反觀賽百味，廣告、折扣、活動，幾乎“銷聲匿跡”。包括在進入“外賣時代”后，它的“數字化改造”同樣慢一拍。賽百味的訂餐APP直到2015年才推出。此前麥當勞、肯德基等做網上點餐、送外賣都已經好幾年了。

營銷不局限于優惠，甚至能成為一種“文化”

全球化品牌在海外市場經營的失利，從來不是單一因素造成的。某種程度上，每一因素都互為因果，彼此拖累。對賽百味來說，中國市場經營缺預算，決定了它在產品設計、外賣基建、門店服務等方方面面的投入，都陷入了“巧婦難為無米之炊”的境地。而上游供給端的落后，又反過頭來導致了下游銷售端的頹靡，這是一場品牌內部的死循環，除非由某一外力來打破，比如總部撥款。只是，賽百味在中國迅速掉隊的這些年里，它在美國本土經營也處處承壓，無暇他顧。

02

做不好，就掉隊

作為全球化快餐品牌，賽百味有點“名不副實”。目前它的經營仍高度依賴于美國本土市場。但也正因如此，它不會像對待中國市場那樣，坐視在美國本土的掉隊。

據Technomic數據，賽百味在2021年占據美國三明治和熟食市場28%的份額，對比2017 年的34%，掉了6個百分點。頹勢顯露，但它一直在改革。比如不斷關閉低質量門店，對比2015年，賽百味在美國已經關了6000家店。雖然總營收規模因此承壓，但它的單店銷量做到了十年來的最高。同時，介于 47.3萬美元到48.1萬美元之間2022年單店銷售額，對比2021年的43.4萬美元，增速明顯，且是最近七年來的新高。

推動業績改善的，不止于關店舉措。2019年賽百味招募了前漢堡王首席執行官John Chidsey，甫一上任，他就做出了一系列大刀闊斧的改革：裁員30%—40%、高管降薪、推出包含12款單品的新菜單、布局便利柜售賣三明治、將產品從定制化改造標準化……

具體來說，美國本土門店已不再完全讓用戶自己搭配，而是賣配好的成品�！霸絹碓蕉嗟臄底钟唵物@示50%的客戶總是制作相同的三明治，公司意識到有必要簡化流程�！辟惏傥侗泵揽偛肨revor Haynes解釋。標準化降低了用戶選擇成本，同時快速出餐也能減少人力投入，這是一項可觀的“節流”——比如，加利福尼亞州的最低工資在2023年1月1日上漲至每小時 15.50 美元，人力成本的加速上漲，是近幾年的顯著趨勢。美國飯店協會在去年11月份調查了3000名經營者，其中89%的人表示勞動力成本是一項“重大挑戰”。

售賣賽百味三明治的便利柜

此外，賽百味2019年開始研發的新菜單，在2022年的銷售額占總銷售額達20%。新鮮、健康已不再是賽百味的差異化優勢，任何快餐品牌都在跟進。此時，口味更豐富、食材更新穎的新產品矩陣，能帶給賽百味一定的銷售增量。還包括布局更多的外賣門店、便利柜，乃至改造數字化基建。賽百味的第一臺便利柜于2022年9月在加州大學圣地亞哥分校啟用，新聞稿稱“如今布局已超過500臺，學生任何時候都能買到三明治。”

追趕得確實很用力，但回溯賽百味近幾年的發展經過，我們很難想象一家全球化企業在這么多確定性的趨勢上，竟然會表現得如此“遲鈍”，而這或許與賽百味長期的家族式經營有關。不過亡羊補牢，為時未晚。畢竟在所處的三明治市場，賽百味份額仍是北美第一。而它在美國本土的一系列改造措施，同樣也有望被復用到中國市場。

只不過，錯過了紅利期，如今賽百味想要繼續推進全球化，尤其指望通過中國市場實現“海外門店規模兩倍于本土”這樣的宏偉目標，已不太現實。畢竟如今它所面臨的對手，早已不再局限于那幾家巨頭——中國人對洋品牌祛魅，甚至更熱衷于支持“國產”。此時，品類豐富、多元的國內獨立健康食品、輕食品牌，乃至個人店鋪，都是其直接的競爭對手。而且他們運營靈活、思路清晰、更懂中國市場。

何況，如今大城市無處不在的全家、十足便利店里的快餐，同樣占據了不小的市場份額。有中國消費者就表示，他消費賽百味的動機在于“便捷”，但如果門店旁邊還有一家全家，那他必然會選擇去買飯團、壽司，因為性價比更高，食用體驗則相差無幾。

失去光環、錯過紅利后，賽百味想要找回失去的18年，步履維艱。