來源/窄播

撰文/叢文蕾

在走向「全球性多品牌管理公司」過程中，安踏一系列并購后獲得的經驗和在本土市場的積累，都會在運營主品牌時集中呈現。隨著新一輪競爭開啟，安踏邁向國際市場，全球化的安踏也更需要中國的安踏。

安踏的2022年沒有意外。

根據其3月21日發布的年報，2022年，集團總營收同比增長8.8%，達到536.51億元，穩住了中國市場行業第一的位置；凈利潤從2021年的77.20億下滑至75.90億，同比下滑了1.68個百分點。

分品牌看，安踏主品牌和「所有其他品牌」（主要是迪桑特和可隆）都保持了增長態勢，但曾經被視為集團業務增長引擎和利潤奶牛的FILA首次出現負增長。

此外，亞瑪芬（Amer Sports)經過安踏三年的運營終于實現盈利，首次給安踏貢獻利潤約2800萬元（2021年底為虧損3.5億元）。

年報發布當天，安踏的股價開盤即一路高走，最終以108.9港元收盤，增幅為9.23%。

不過，安踏目前接近3000億港元的市值，與巔峰時期突破5000億港元還相去甚遠。安踏當時股價從高峰跌落的一個重要節點就是FILA增速放緩。此后，安踏一直在培養新的增長點。

今年初，安踏進行了公司上市16年以來規模最大的人事變動：創始人丁世忠卸任CEO、留任董事會主席；設立「聯席CEO」，原集團CFO賴世賢分管安踏品牌以及除FILA以外的所有其他品牌、集團采購以及本集團的若干職能（包括人力資源、法務、投資者關系及行政管理等），原專業運動群CEO吳永華分管FILA品牌、集團國際業務及集團若干職能（包括零售渠道管理及公共關系等）；鄭捷卸任集團總裁及戶外運動品牌群CEO，專任亞瑪芬CEO。

安踏方面表示，這次調整是為了更好落實集團「多品牌」及「全球化」戰略。除了外界猜測的「亞瑪芬即將IPO」之外，安踏對于主品牌的加碼、品牌運營的重點從協同走向獨立顯露端倪。公告之外，在安踏收購亞瑪芬后成功運營了始祖鳥大中華區業務的徐陽也回歸負責安踏主品牌。

作為「親生子」，安踏主品牌對于集團有著特殊的意義。安踏通過一系列并購，想要達到的終極是「全球性多品牌管理公司」。在這條路上，安踏從運營國際品牌中學到的經驗和在本土市場的積累，也都將濃縮到主品牌中。如今，外界環境趨于穩定，國際市場的大門漸次打開，各運動品牌都蓄勢待發。新一輪競爭開啟后，主品牌成功與否，可能真正決定安踏的未來。

兩級

安踏各分部中，只有FILA各項指標均為負數，卻極大拖累了集團整體業績表現。

2022年，FILA營收下滑1.4個百分點，降至215.23億元；毛利率下降4.1個百分點，經營溢利率下降4.5個百分點。相應地，安踏整體毛利率和經營溢利率都下降了1.4個百分點，分別至60.2%和20.9%。

安踏方面將FILA負增長的原因主要歸結為「疫情沖擊」——FILA采用全直營模式，線下受到的影響遠大于其他品牌。

FILA主要通過發展電商渠道和打折來對抗沖擊。從結果來看，2022年其線上收入增長超過30%，庫存周轉天數同比下降了7個百分點，但打折給毛利率帶來的影響已經顯現。

不過，當營收規模達到百億級后，FILA不再超速增長實屬正常。FILA大中華區總裁姚偉雄在2017年就曾提示FILA增速不會一直這么快，「在快速增長的第五年，遇到放緩也是一個必然的趨勢」。

2020年和2021年，FILA同比增長僅為18.1%和25.1%，遠不及2019年的73.9%同比增長。

安踏也在為FILA尋找增量。比如，在2021年下半年，FILA開始提升專業運動和鞋產品占比、渠道升級；去年財報明確提出聚焦「菁英運動」，包括高爾夫、網球和跑步功能性產品；挖掘女子健身市場，等等。

不過，這些未能在短期內轉化成賬面收入。而且，FILA近期的價量雙跌對其中高端市場的定位本就是一種傷害。2022年安踏凈利潤大幅下滑，也與之有直接關系。

實際上，觸發FILA狂飆的那股「運動時尚風潮」已經減弱。近幾年戶外和輕戶外運動的興起，讓安踏旗下的戶外運動品牌群頗為受益。但屬于FILA的美好時光已經過去了。

與之相對應的是，安踏主品牌的營收連續兩年超過FILA。

2022年，安踏主品牌營收為277.23億元，同比增長15.5%，對集團的營收貢獻從2021年的48.7%上升到51.7%。毛利方面，直營+混合運營（加盟商按照安踏運營標準運營）的主品牌與FILA的規模達到了同一量級，相比2021年又同比增長了18.7%。

再來看安踏的「第三條增長曲線」。2022年，「所有其他品牌」收益同比增長26.1%至44.1億元，已連續超過20個季度保持雙位數增長。其毛利率在去年更是達到了71.8%，高于FILA巔峰期。而且，在運動品牌普遍收益下滑的2022年第四季度，其他品牌取得10%-20%低段的正增長，抗壓能力較強。

不過，其他品牌雖然勢頭強勁，但體量不大。2022年底，其占安踏總營收的比例僅為8.2%，經營溢利在2022年同比增長40.8%%的情況下，才達9.07億元。

也就是說，安踏護城河的深度和廣度，很大程度還是取決于主品牌。

規模之后

同為本土運動品牌中的明星公司，安踏的主品牌在體量上一直大于李寧。2022年，安踏主品牌的營收增速超過了李寧。同樣面對成本上漲和疫情影響，相對于李寧的毛利率下降4.6個百分點，其毛利率卻上升1.4個百分點。

本土運動品牌上市公司中，安踏也是唯一毛利率上升的公司。2022年，特步營收同比增長29.13%，為129.3億元，毛利率下降0.8個百分點；361°的營收同比增長17.31%，為69.61億元，毛利率下降了1.15個百分點。

安踏把主品牌去年的收益增長歸因為電商增長和持續推進的DTC轉型。三年來，安踏主品牌電商業務收入一直呈上漲趨勢，但占營收比重變化不大。安踏營收持續增長，首功還在DTC。

安踏主品牌的DTC轉型啟動于2020年。2022年，其DTC業務占比（含線上及線下）已達70%，來自DTC的營收同比增長60%；來自電商的營收同比增長17.7%，經銷商渠道同比下滑39.8%。

DTC對品牌意味著更高的毛利率和更高的收入，但也埋下了隱憂。

首先是成本問題。直營模式下，門店房租、人力等成本都由安踏自行承擔。2022年，安踏集團銷售成本從2021年的189.2億元升至213.3億元，員工數量同比凈增7000人。相比2019年末，過去三年來安踏集團員工數量增長超過90%。

其次就是敏感的庫存問題。安踏整體庫存周轉天數從2019年的87天，一步步升至2022年的138天，相比2021年增加了11天。安踏將其原因歸結為「DTC轉型繼續推進，回收分銷商庫存的影響」。

可以對比的是，2022年，李寧的平均存貨周轉期為58天，361°為91天，特步為90天。

此外，即便在2022年DTC營收高速增長的情況下，安踏主品牌的毛利率僅增長1.4個百分點，經營溢利率與去年持平，保持在21.4%。再加上DTC業務占比已達七成，安踏想在這方面挖潛越來越難。

而主品牌顯然是安踏今年的發力重點。

去年下半年，安踏主品牌首次出現門店凈增加，去年底達到了9603家，到今年底的目標是重上一萬家。FILA去年底的門店數從2054家降至1984家，今年將保持在1900-2000家。到去年底擁有191家門店的迪桑特今年的目標是185-195家店；可隆步伐較大，今年計劃從161家增加到175-185家，但仍與主品牌的門店增速相去甚遠。這些都將進一步考驗安踏的品牌運營能力。

根據安踏在2021年7月發布的規劃，未來5年，安踏主品牌將努力實現流水年復合增長18-25%（2022年為15.5%）；線上業務年復合增長30%以上（2022年為17.7%），2025年占比達到40%（2022年為34.9% ）；鞏固多層級優勢渠道，持續加強一至三線城市布局，流水占比超過50%；購物中心店數翻倍；總體市場份額增加3到5個百分點。

圍繞這個5年目標，過去一年多安踏主品牌都在極力打造自己的專業形象，并且向上探索。從對外傳播來看，安踏目前雖然擁有本土運動品牌中最龐大的明星代言人群體，但主品牌通過與賽事、國家隊和明星運動員的深度綁定，在不斷強化「專業運動」和「新國貨」的標簽。

2022年，安踏集團在研發方面投入接近13億元，所占收益比率提升了0.1個百分點至2.4%；廣告及宣傳開支仍然達到了196.29億元，但占收益比例減少了2.1%。

主品牌中，根據安踏發布的數據，目前奧運科技產品流水占比已達20%。「安踏冠軍店」入駐核心商圈比例顯著提高；線上方面，新銳白領、資深中產及Z世代等身份標簽的優質客群占比已超過30%。

不過，對于本土運動品牌來說，「國貨紅利」開始攤薄。過去三年是各品牌整合的窗口期，現在競爭又回到常態。

從整體營收來看，安踏集團不但超越了耐克中國，也是阿迪達斯中國的兩倍多。

但從在中國的市場份額來看，安踏和阿迪達斯一直處于此消彼長的態勢。2021年，安踏的市場份額超過阿迪達斯排名第二，但雙方僅有1%的差距。聚焦到主品牌，近兩年耐克、阿迪達斯在中國加大了折扣力度，并且逐漸掌握了國內電商的打法，這些也都對安踏形成了一定擠壓。

多品牌管理公司

2015年營收破100億后，安踏實現營收超500億只用了7年時間，期間年復合增長率超過25%。到了如此規模，安踏的每一部分增長都十分不易。從這個層面，安踏走向國際市場是一個必然的選擇。

2019年收購亞瑪芬時，丁世忠曾經如此闡述安踏的并購邏輯：「我們買這個公司核心很重要的一點是，看重他們在中國市場的空間，同時這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力。」

亞瑪芬旗下擁有多個國際知名品牌，包括法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、高端戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、 納維亞風格的壁克峰（PeakPerformance）、美國網球裝備品牌威爾遜（Wilson）等。

收購之初，安踏就為亞瑪芬定下「五個10億歐元的發展戰略」，其中始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜三大高端戶外品牌要打造成為「10億歐元」的品牌。

不過，收購時亞瑪芬虧損12億元人民幣，按持股比例，安踏需承擔6.3億元的虧損。安踏一直在努力將其扭虧為盈，2020年、2021年亞瑪芬虧損進一步收窄，安踏仍需承擔約6.01億元與8100萬元的虧損。

在首次為安踏貢獻利潤的同時，安踏持有的亞瑪芬合營公司收益在2022年增長21.8%，至240.3億元，創該合營公司歷史新高，EBITDA增長 8.8%至人民幣25.8億元。其中國市場業務占比較2019年收購時，已接近翻了三倍。

DTC同樣也是亞瑪芬增長的核心動力。安踏在2019年披露了亞瑪芬未來五年戰略發展規劃，其中就包括，加大DTC轉型力度，DTC業務從2018年11%的占比提升至30%，自營門店數增長至1000家以上。

亞瑪芬作為安踏高端化、國際化的重要一環，其或將上市的傳聞已在今年年初引起一番討論。

去年12月，彭博社曾經援引知情人士的消息稱，安踏和聯合投資者正與投資銀行初步磋商亞瑪芬IPO事項，私募股權公司方源資本在內的投資者考慮其最早2023年上市，籌集約10億美元或以上。但安踏對此一直未予回應。

資本市場之外，安踏通過亞瑪芬深入了解如何運營一個世界級多品牌體育用品公司，對其本身的意義更大。

全球化是安踏未來十年的關鍵詞。安踏在2021年慶祝集團成立30周年時，更新了集團新十年戰略：從「單聚焦、多品牌、全渠道」到「單聚焦、多品牌、全球化」。2022年財報的主席報告部分，丁世忠也表示，在不同的階段，企業都要以全球化視野、文化落實「全球化」戰略目標。

而今年年初丁世忠讓位CEO、安踏成立東南亞國際事業部、強化集團人才梯隊建設也都指向了安踏全球化的野心。

安踏在2017年的財報中就提到用FILA試水東南亞市場，零售店已經在新加坡落地——在IONORCHARD購物中心開設第一家店。此前的2016年11月，安踏曾簽下在東南亞有較高影響力的菲律賓拳王曼尼·帕奎奧。

而要成為全球化的品牌管理公司，接下來就需要更多的人才去完成多品牌運作。安踏近些年引入不少有國際公司從業履歷的資深職業經理人，但圍繞在集團核心業務周圍的仍多是在公司內部體系成長起來的「老兵」。

在最新一輪人事調整中，兩位聯席CEO在安踏均工作超過20年；鄭捷 2008年加盟安踏，深度參與了安踏對于亞瑪芬的收購案，從2019年起就成為亞瑪芬董事會成員。此外，徐陽在安踏工作了16年；多家券商研報顯示，迪桑特及可隆品牌匯報等級均有所提升，這顯然有利于包括丁氏家族下一代在內的中生代管理層的成長。

今年1月初的工作總結會上，丁世忠給出了他眼中的安踏干部畫像 —— 「懂生意、帶隊伍、打勝仗、高抗壓」。從這個層面上看，全球化的安踏更加需要來自中國的安踏。