來源/聯商專欄

作者/顧國建

2023年3月17日《上海圓桌》聚會在如家集團上海逸扉酒店舉行，與會者名單：

中國連鎖經營協會創始會長 郭戈平

中國連鎖經營協會秘書長 彭建真

首旅如家酒店（集團）股份有限公司總經理，如家酒店集團董事長CEO孫堅

光明食品集團總裁 徐子瑛

百聯集團總裁 濮韶華

奧樂齊（中國）主席 陳友鋼

高鑫零售首席執行官 林小海

三江購物股份有限公司董事長 陳念慈

上海城市超市創始人上海城市現代農業發展有限公司董事長 崔軼雄

上海易智樂玩具（LEGO樂高）銷售有限公司CEO資深零售人 張革

前家樂福（中國）副總裁 戴瑋

盒馬鮮生創始人CEO 侯毅

嘉御資本創始合伙人董事長 衛哲

聯華超市總裁 種曉兵

上海連鎖經營研究所所長 顧國建

以下是與會者對零售與服務業當下與未來趨勢的觀點整理

孫堅：

酒店旅游業率先其他行業復蘇，如家全國6000多家酒店賓館五一預訂趨勢旺盛有機會達成“爆表”的結果，說明被疫情壓制的人的社交與情感交流和自由地與大自然的親密接觸需求爆發了出來。

這些需求都是屬于精神層面的，物質層面的需求復蘇由于物質的極大豐富和競爭的白熱化，以及人口的老齡化等因素還有待觀察。

酒店賓館是生活的空間，需要活的場景，如家正在全力打造這樣的活性化的生活場景，逸扉酒店就是一個樣板。

互聯網時代任何行業的經營一定要有特點和爆點，中國人一定要把基礎性的基本東西做好，長期堅持把基礎的東西做好了，企業的特點特色就會顯露爆發出來。

不受干擾把基本的東西做扎實極致化，是當下企業家要沉下心來做的事！

在經濟下行和消費收縮的大環境下客流下降不可捏轉，以價換量不可取，必須以品質和服務提升來提高用戶場景體驗的價值感拓開企業的生存和發展空間。

徐子瑛：

目前市場在回暖中，餐飲（堂食）和旅游會有短期報復性井噴，流行百貨的復蘇尚待整體經濟的向好，傳統超市業態比去年更艱難，品質生鮮類商品市場有機會。

陳有鋼：

中國消費者的錢包在分散化，比如在生鮮食品方面由于可選擇性太大，轉臺比價非常容易，消費的分散化更加嚴重。

中國的城市化率呈快速增長，城市規模越大，消費者的分層就越多，且每一個分層中消費人群總量都呈現規模性特點，每一個層級的消費群都有自己的定位，零售業態一定要做好自己的用戶定位。

比如，隨著大賣場的衰落，原來去大賣場的顧客去了哪里呢？調查發現，他們并沒有去向高端超市OLY或新零售盒馬，而是去了下層的菜場菜店，大環境變了生鮮市場的傳統業態反到是興旺了起來。

傳統的零售業入行門檻低，也不存在大的技術壁壘，商品做的很“輕”，未來零售業的發展商品一定是要做“重”的，即商品的提升和開發能力要大幅度提高，技術含量要提高，核心是供應鏈各環節的效率要提高。

種曉兵：

從超市行業全國市場來看有兩個特點，

1，客流量下降要高于銷售額的下降；

2，客單價普遍大于過往。

這兩個特點生成的原因還要仔細研究。

跨區域的全國性連鎖超市現在正受到區域性連鎖超市的挑戰，全國性的連鎖超市現在要能守住自己根據地的市場份額，做好存量的經營。

區域型連鎖超市市場生存情況尚好，不排除平臺電商會選擇與各區域領先的超市合作，把供應鏈和線上經營的流量資源賦能區域零售商。

達到平臺電商線上資源與區域零售的線下資源的融合，在真正打通線上線下之后形成新的零售格局。

林小海：

大潤發現在的線下對手已經從全國連鎖企業轉變為區域連鎖企業。

如何更好地了解當地顧客、了解當地的對手、了解當地的市場，把大潤發XX城市店打造成為XX城市大潤發，是大潤發未來發展的一個重要課題，需要花心思研究。

中國互聯網平臺多數以零售作為流量變現的通道，這種狀況與美國互聯網企業發展路徑很不同。因此，中國留給線下零售企業的空間越來越小。

由于成本結構的差別，線下零售和線上拼效率，拼低價的勝算很低。線下更多機會是做品質，做出精品，做出差異化。

至于硬折扣店，由于線下已經很難在短時間內形成密度，不收費的非會員制要在中國成功難度極大。而收費的會員店現在還在供不應求的差異化窗口期，還存在一定的發展空間。

侯毅：

盒馬對零售業未來的形勢是看好的，未來的零售業特別是以生鮮食品為主營品類的商超行業將面臨這樣一個新時代，食品加工和保鮮技術的飛速發展，超市的商品將重構。

即以制造零售業的食品加工體系為核心的時代——預制菜時代。

這個時代的到來要求零售商的商品品類結構要做出很大的根本性改變，為此，盒馬首先做出了組織架構的變革，已經把預制菜部門升級為與生鮮部門同級的業務部門，同級的一級采購部門。

盒馬的目標是，原有的生鮮品類中的大部分要做成各式各樣的預制菜。

未來的零售業要把商品做“重”，而不是現在簡單搬“磚頭”的“輕”，需要極大地提高零售企業商品的升級和開發能力。

零售企業做好了這個新食品體系的預制菜結構就會跳出紅海進入藍海。

陳念慈：

對零售業未來的形勢發展各人有各人自己的判斷，但企業最重要要做的事是如何根據自己對環境的研讀和形勢的判斷做好自己適應形勢的變革。

這種變革有三個方面特別重要，

1，組織的變革，企業一切的變革都從組織變革開始，才會有權責和業務流程的調整，組織變革一定是首要的，做順應大勢的事情，組織變革一定要做，首先要做；

2，思維的改變，做對的事情首先要把思維改變，思維不改變，變革的行動方向、手勢和力量都會偏歪，變革一直處在把事情做對的糾偏中，費時費力；

3，用數據推動技術的改變，數據是客觀的企業經營活動的記錄，也是評判各業務部門工作水平高低好壞的標準，但數據要產生效率就一定要以數據為依據去推動技術的變革。

崔軼雄：

中國社會零售總額還將不斷增長，但商品到達顧客手中的路徑和渠道改變了，傳統零售商如何去尋找適合自己的路徑和渠道呢？

就需要關注許多新零售的路徑，比如抖音、社區團購等。

新渠道的拓展需要靠引進新的人才，結合自己的實際創造出適合自己的渠道新物種。

這種渠道新物種一定是跨界的，零售企業急需找到這樣一批新人來完成這個新目標。

衛哲：

看中國零售業未來的趨勢一定要全景化線上線下一起看，觀點有四：

1，電商平臺之間的內卷競爭會加劇，過去電商占社會零售總份額高速增長的狀況會趨于平穩，占比會呈現基本穩定的態勢；

2，線下要么大店特別大，小店足夠小，中型店最危險；

3，看好社區店，不看好只能開在MALL里的店；

4，看好產品和渠道合一型的零售業態。

顧國建：

中國零售業的未來發展的形勢是非常嚴峻的，對線上和線下的零售及店倉合一的新零售嚴峻性是同樣的，不同的是各自的破題方法會不同。

餐飲旅游的率先復蘇并不意味著零售業會緊隨其后復蘇，餐飲旅游復蘇已現實地分走零售業很大一部分的市場份額，零售業的日子會更難過一些。

發生在線上電商平臺的內卷，實際上是各平臺之間的流量競爭，是垂直電商對平臺電商的市場份額分流的競爭，是內容電商對貨架電商銷售方式的競爭和用戶的競爭。

傳統的實體零售業在發展上還停留在業態創新和商業模式創新的表象上，在商品力和供應鏈根本性變革上還缺乏堅定的方向信心和手段。

前幾年零售業都在高喊練內功，現在看來還是沒有練到家，大環境變了漏出來的還是花拳秀腳，這個教訓極大。

零售業的從業者要把改變自己的關注點聚焦在五個方面：

1，改變傳統的經營模式，尤其是平臺電商和實體零售商向品牌商和供應商收取的平臺費和通道費，這是一種自廢武功的食利性模式，衰落是遲早的事，榜樣就在眼前——今天的家樂福；

2，對商品力是零售業核心競爭力已成為行業共識，但對商品力的源頭是消費需求這一點整個零售業關注度和下力度是遠遠不夠的。

對消費者研究的重點是自己企業的顧客，泛泛而談的消費者研究要么是抄襲而來，要么是大范圍市場的趨勢性研究，不解決企業的現實問題。

3，要警惕自嗨型零售創新對零售業的誤導，一地一店的成功經驗并不代表具有普世的價值。

零售業在商品力上已經達成了共識，但必須明白中國的市場差異化很大，各地的企業特點不同，這就決定了企業走向成功的道路和方式不同，不要盲目崇拜和抄襲。

4，零售業的場景化不是簡單的面積縮小和減少品項，圍繞消費者需要的場景化可能本著“同業差異，異業互補”的理念，用跨界經營的思想會打開我們的思路。

在零售業各業態中商超企業的場景化是要大大補課的，否則消費者會離的越來越遠。

5，數字化不要空談，要聚焦落實在主營業務的改變上，比如，能夠實現門店減員增效和提高勞動效率的門店數字化，在勞動崗位用工用時標準化的前提下可以實現大比例的鐘點工用工新制度的實現，破題勞動力成本不斷上升的難題。