來源/商隱社 

撰文/散人

今天，家樂福在中國的第一家門店北京創益佳店停止營業，這家開設于1995年的店面，是大陸市場第一家真正意義上的超級大賣場。 但28年之后租約到期不再續租，選擇關閉。

家樂福正在中國市場上潰敗，2022年前三季，家樂福閉店54家，相當于每5天關閉一家。

曾經的霸主、零售界的“黃埔軍校”，并在中國掀起“大賣場模式”的家樂福已經成為很多人的回憶。在眾多線上線下的超市選擇中，它已經無法代表高興滿意的購物體驗。

家樂福到底發生了什么？

管理界素來有“墜機理論”的說法，即一家企業應當在經營期間形成自己的一套制度，以避免企業因領導者的意外“墜機”而“墜亡”。

家樂福，這個過去歐洲第一大、全球第二大的國際零售企業，隨著其掌舵人保羅·路易斯·哈雷的墜機身亡而緩慢走向死亡。

代際交接種下的危機

2003年12月6日，英國牛津近郊，一架失控的私人飛機徑直撞向地面，伴隨因爆炸產生的巨響與瞬間升起的火光，包括保羅在內的一眾機上人員均不幸遇難。

作為彼時家樂福的掌舵人，保羅的意外離世讓家樂福高層頓時陷入群龍無首的境地。而原本以保羅為核心、掌握著家樂福最多股份的哈雷家族，也為了決出下一位繼業者同室操戈。

雖然這場堪稱菜雞互啄的“繼承者之戰”最終以保羅之弟羅伯特·哈雷的獲勝落下帷幕，但長久的內斗進一步削弱了這個本就元氣大傷的家族，而羅伯特平庸的商業才能與個人威望的欠缺也把家樂福帶向更危險的境地。

相比保羅這位對家樂福有著更多愿景的前掌舵者，羅伯特時代的哈雷家族對如何從家樂福身上更快、更多地榨取財富更感興趣。除了試圖將房地產發展為家樂福的第二大業務，有哈雷家族背書的家樂福高層也將目光放到了保羅時代已經開始的內部改革上。

而家樂福最大的海外市場——中國，就成了這場曠日持久改革的最佳試驗場。

被給予厚望的中國市場

2008年，北京石景山萬達家樂福開業時，群涌的顧客甚至推倒了貨架，政府甚至出動武警官兵維持秩序。

在那個百姓購物還主要集中在小賣部、雜貨店、批發市場、百貨商店的時代，這家擁有上萬種產品，整齊劃一的商品陳列，一字排開的收銀臺，可以自選貨物賣場的出現，給國人帶來了非同一般的震撼。所以生意火爆，貨架被搶空是常事。

在2009年以前，一直保持著中國大陸銷售額第一的外資零售商的地位。

對“自由”理念的踐行，是家樂福前期能在中國乃至全球市場迅猛發展的根本原因。

家樂福中國在1995年進入中國大陸后很快被遠在巴黎的家樂福總部下放了大量權力。而家樂福聞名全球的“店長責任制”，對家樂福中國的早期繁榮起到了至關重要的作用。

什么是店長責任制？

除了在財務等方面還需要接受總部或區長的監督，家樂福各門店店長被賦予了門店運營、商品采購與人事任免等各項大權。比如在決策層面，店長完全有權根據市場的實際變化便宜行事，而這份自主與靈活，也成為家樂福早期能穩壓其他競爭對手的秘訣之一。

這一時期的家樂福店長對各自門店擁有至高無上的權利。而一家門店未來發展的好壞，基本取決于這家門店店長個人商業才能的高低。加之店長的個人收入水平與門店的經營狀況直接掛鉤，店長責任制在為自家店長植入“主人翁意識”的同時，也充分喚醒了他們的“狼性”。

彼時國人收入水平整體提高后催生的消費升級、各地政府為招商引資拋出的各項優惠政策，而家樂福引入中國大陸、堪稱降維打擊的“大賣場模式”，更是成為零售企業學習的對象。

具體來講，當時中國的零售都集中在百貨大樓，就是供貨商在商場內直接賣貨，比如一袋面包具體價格賣多少錢，是供貨商說了算。而家樂福是把商品買斷，在自己的地盤轉賣給顧客。通過一站式購物的體驗，上千的SKU數量，可以壓價渠道商，于是自然就賣得便宜，再加上占比不小的進口商品，消費者自然比較青睞。

這種模式也被稱為“后臺盈利模式”，盈利主要集中在向供應商收取各種費用和銷售返點上，比如入場費、上架費、節慶、租金、物業等各種收費項目，擴大利潤空間。

集齊了人和、地利與天時三要素的家樂福在中國市場的早期發展可謂順風順水，“在國內基本沒有競爭對手”。

不過，當家樂福在中國市場站穩腳跟并步入正軌后，潛藏在店長責任制背后的一些問題也逐漸暴露出來，最典型的當屬腐敗。

有供應商就曾向外界透露，“要想將自己的貨物帶進家樂福賣場，除了要交納很多費用，還要給店長準備紅包”“以前家樂福的一些采購，店長可黑了。”

除了腐敗，各地門店的各行其是也加大了總部管理的難度。一方面，各地門店的采購方向多有不同，與總部想要集中力量辦大事的想法相去甚遠；另一方面，各地門店與供應商達成的交易條件（比如進價、返點與費用等）也多有不同，“中國區總部完全成了輔助的角色，任務是協助門店、店長把銷售做好”。

這種強枝弱干的關系，自然讓已經過了河的家樂福高層動起了拆橋的心思。

更何況“飽暖思淫欲”，當家樂福中國做大做強后進入穩定的盈利期，沒有誰能保證此時的店長們還能像最初那樣敢打敢拼、以公司利益而不是個人利益最大化為發展目標。

店長責任制這種“人治”的手段固然在過去很長一段時間內發揮了積極作用，但潛在或已經暴露出的風險也為家樂福的未來增添了更多不確定性。

在家樂福高層看來，這種不確定性是無法被容忍的。

正因為如此，早在保羅還在世時，就開始了對家樂福的改革。

表面雖風光，但初心早已背離

改革的核心在于逐步收回店長的權利，而店長們最先被分離并剝奪的就是商品采購權。

按照家樂福高層的思路，收回大權后的自己可以集中力量與供應商展開談判，并為自家門店整體爭取到更多的價格優勢。

家樂福先是將收回的大權下放給華北、華中、華東與華南四個大區的商品部。到2000年時，家樂福改革再進一步，將總部從北京搬遷至商業氛圍更加濃郁的上海，并將各大商品部的一半員工抽調至位于上海且更高一級的全國商品部，在商品采購方面實現了更加徹底的集權化。

雖然店長們的商品采購權被收回，但這項大權中有關促銷談判的資源與權利被保留了下來，加之此次改革尚且溫和，所以彼時的店長們仍握有相當大的權利，能夠與如日中天的商品部相互制衡，“商品部發現新品不訂貨可以挑戰門店，門店發現市場上暢銷的商品不在營運系統里可以挑戰商品部。”

而“商品部+店長”的組合也發揮出“1+1＞2”的效果，無論是全國還是地方層面，家樂福都對供應商形成壓制。

只是苦了后者，被家樂福進一步薅羊毛的他們為了緊靠這棵大樹，不得不打碎牙往肚子里咽。這也為沃爾瑪中國等同類商超強勢崛起后，大量原家樂福供應商改換門庭埋下伏筆，那就是后話了。

家樂福的改革至此還遠沒有停止。由于收回店長們商品采購權的行為多少還是影響了后者的工作積極性，家樂福高層決定繞過店長、通過更加制度化的方式激發地方活力。

在這種背景下，家樂福在2002年面向地方成立了全新的四大商品部。通過將更高級別、更加專業的采購人員派駐進這四大商品部工作，加之新成立的定價部門為后者提供了不摻水分的商品進價數據，家樂福在地方的活力被順利激發，在營收方面也取得不錯的成績。

那么，代價是什么呢？

代價就是連“灰色利潤”也被家樂福薅去的供應商們，老倒霉蛋了。

不過，倒霉的也不只有這些供應商們。隨著2003年保羅的意外死亡，原本保持著平緩節奏與微妙平衡的改革開始變得激進且具有“破壞性”。

新官上任“三把火”

變化最初發生在2005年。

家樂福這一年在中國市場上開設的門店數已經破百。考慮到此前的層級結構一直是“CEO-區長-店長”，而起到承上啟下作用的區長也因為要統籌管理門店數量的增加不堪重負，家樂福高層決定在CEO與區長之間設立新的層級——大區長。

這意味著區長權利的削弱，某位沒有透露自己姓名的家樂福前工作人員就曾坦言，“在2005到2006年的一年，我想幾乎所有的區長都非常痛苦，他們基本淪落為大區長的秘書，從以前的實權派變成這一期間的傳話筒。”

不過，家樂福的區長們并沒有為此痛苦太久。因為這種權力被剝奪后的痛苦，很快將被轉嫁到店長身上。

就在2006年，隨著有哈雷家族背書的羅國偉出任家樂福中國的CEO，一場具有顛覆性的改革已經無法避免。

為什么這么說？

這位新任CEO此前幾乎沒有任何零售經驗，而出身顧問公司、長期從事職業經理人工作的羅國偉，最擅長以財務結果為導向，在短時間內盡可能為雇主提高效益。

這就完美契合了哈雷家族想要在家樂福身上賺快錢的想法。

正所謂“新官上任三把火”，羅國偉很快就點起了第一把大火——成立區域CCU。

所謂CCU，簡單來說就是城市聯合談判（CITY COMMISSION UNIT），即家樂福為收回店長手中促銷資源而成立的新組織。結合我們之前提到的，掌握了除促銷資源外剩余商品采購權的四大商品部，家樂福已經在事實上收回了店長所有的商品采購權。

商品采購權既已收回，再拆分為兩部分的行為已然不妥。加之四大商品部在面對更多門店的管理時分身乏術，羅國偉決定逐步撤銷這四大商品部，轉而將所有的商品采購權集中在數量更多，且直接受總部指導與區長領導的CCU，“CCU現在慢慢地擔當起協調門店與全國商品部的角色。”

如果說有誰在這第一把“大火”中獲益最大？那一定是此前吃癟了的區長。由于CCU歸區長領導，手中握有完整商品采購大權的區長一時間風頭無二。與之形成鮮明對比的，就是完全被剝奪了商品采購大權、士氣進一步下降的店長。

不過，對區長來說，更多的權力也意味著更多的責任，區長需要大規模擴充自己的班底人數，但隨之而來的問題就是：如何解決中層膨脹后激增的人事費用？

畢竟家樂福請羅國偉來是為了賺更多的錢，而不是增加額外的開支。

明白這一點的羅國偉隨即點起了第二把大火——營運費用優化。

既然高層的利益無法削奪，中層的胃口又越來越大，那答案只剩一個：再苦一苦基層吧。

為了配合中層實現對基層的快速“掠奪”，家樂福總部向各區區長推薦了此次營運費用優化的標桿——廣州區區長。

事實上，無論是對水電費的有意節省，還是對一些非必要崗位的裁撤，亦或是通過回收門店的廢舊紙板以增加額外收入等，廣州區區長確實在營運費用優化方面花費了不少心思，也為同僚們提供了不少有益借鑒。

問題在于，廣州區區長實施的各項優化措施，是對自己區域內各門店綜合考察后對癥下藥的結果，具有極強的針對性。但“只看見賊吃肉，沒看見賊挨打”的家樂福總部與其他區的區長們，卻強制要求下轄店長要大力學習廣州經驗，不論方法如何，一定要將門店的營運費用壓縮至廣州區的水平。

時間短、任務重，為了給領導們交一份滿意的答卷，不少店長不得不采取一些行之有效的非常規手段。比如總部十分重視、并投入了大量費用的廣告，就成了很多店長“殺良冒功”的犧牲品。再比如家樂福為一線員工提供的免費班車福利，也成為很多店長節流的對象。

總而言之，通過這第二把“大火”，家樂福暫時解決了中層膨脹后人事費用的激增問題。但明眼人都能看出來，這種竭澤而漁式的節流方式并不具有可持續性。要想真正從基層層面降低成本，家樂福還要想其它的辦法。

在這種背景下，羅國偉點起了第三把大火——團隊管理項目（簡稱“TOP”）。

團隊管理項目最初由家樂福在烏魯木齊的門店實施（2003年）。因為這家門店的單日營業額比較低，所以為了減少人員開支并提高員工工作效率，該店店長在大規模裁員的同時，也將原先的營業部門一分為二：一部分負責前臺賣場；另一部分負責后臺倉管。二者互不干擾，工作上如需對接則必須要通過新成立的部門——BOM。

遺憾的是，原本順暢的前、后臺溝通過程被人為打斷，而身負銜接重任的BOM成員，又因為大多是財務出身、對具體的零售業務并不熟悉，所以前、后臺的溝通效率被極大拖慢，最終影響到門店運營的實際效率。

只是這家門店的單日營業額本就不高，也沒有太大的下降空間，加之人員大量裁撤后業績的不降反升，反而讓家樂福高層眼前一亮，找到了徹底解決中層“冗員”的方案。思路與點第二把大火時如出一轍：薅基層羊毛。

雖然家樂福高層的對外宣傳一直是提高基層的工作效率，但隨著團隊管理項目在全國范圍內的推廣，越來越多的老家樂福人發現，總部實際上就是奔著裁員去的。“早期我開店時，一個課是12個員工、1個課長、1個助理；可到2006年開店之后的第5個月就被砍成4個員工、1個課長。”

將大量基層員工踢出公司、“不擇手段”地優化營運費用，以及對店長們商品采購權的完全剝奪，為家樂福帶來了豐厚的額外收益。除了填補中層這個人為造就的“吞金獸”，并為“勞苦功高”的家樂福高層們提供必要的回報，為了盡可能放大剩余收益的價值，羅國偉將這部分資金用于家樂福的低價/促銷戰略。

對彼時的消費者來說，發生在家樂福背后的這一系列事宜都不重要，重要的是大打促銷戰的家樂福為自己提供了比同類商超更便宜的產品。而贏得消費者青睞的家樂福，在此后的兩年時間里發展再上一個臺階。

正所謂“善惡到頭終有報，只爭來早與來遲”，家樂福的高層們很快就笑不出來了。

管理層加速下墜

首當其沖的是保羅家族。

就在羅國偉點完這三把大火后的第二年（2007年），一家名為“藍色資本”的新興投資機構通過電話向羅伯特傳達了如下消息：“我們已經收購了家樂福9.1%的股份，我們現在是第二大股東。”

據羅伯特身邊的人回憶，老人家在接完這通電話后因為太過震驚從椅子上跌了下來。

如何理解羅伯特的震驚？

熟悉哈雷家族的內部人士曾形象地描述過這種震驚，“試想一下，當你和家人共進晚餐的時候，突然來了位不速之客。他坐下來，自己斟滿酒，喝著、吃著。臨走他扔下一句話：‘你們家該換廚子了！’這就是哈雷面對這場‘突襲’時的感受。 ”

尤其是這位不速之客的背后，站著的還是素有“精品界的拿破侖”之稱、曾經在LV內部實現鳩占鵲巢“壯舉”的貝爾納·阿爾諾。現在他是法國奢侈品巨頭酩悅·軒尼詩-路易·威登集團（LVMH）董事長，曾登頂世界首富。

面對這位史詩級強敵，“內戰內行，外戰外行”的哈雷家族自知不敵，在2008年通過解除家族整體持股的方式，將家樂福第一大股東的位置讓給了阿爾諾和他的“藍色資本”（背后也有美國柯羅尼資本的參與）。

對阿爾諾來說，家樂福最吸引自己的地方并不是零售，事實上自己也不懂什么零售。家樂福最吸引自己的地方在于它擁有的大量地產資源。從這點來看，阿爾諾對家樂福的“愿景”與羅伯特時代的哈雷家族沒有本質區別，只不過前者更加露骨，也更無顧忌地將家樂福當成自己的“提款機”。

出乎阿爾諾意料的是，2008年金融危機的到來，打斷了家樂福“房地產化”的進程。而家樂福中國這支“績優股”，也因為改革留下的后遺癥正走向深淵。

家樂福淪為短期“提款機”

就像阿爾諾在成為家樂福第一大股東后，將后者視為自己的“提款機”。隨著羅國偉那三把大火的點燃，權力獲得進一步集中的總部、大區長與區長們也嘗到甜頭、普遍將CCU視為自己的“提款機”，在制定具體發展策略時也更傾向于見效更快的短期行為，哪怕這會影響到家樂福未來的長期發展。

不過，領導們自己都不在意，小兵們就算再熱愛家樂福又能怎么樣呢？

一位前家樂福員工就曾無奈地表示，“作為經歷過充分授權的老家樂福人，區長自然喜歡過問很多的細節，并享受般地在自己并不是很專業的領域做出很多愚蠢的決定，從而打破了越來越強調專業化分工的科學管理……即使是大區長也經常犯同樣的錯誤。”

在老家樂福人眼中，高層/中層之所與會犯下愚蠢的錯誤，與這些領導者對基層工作的逐漸疏離有很大關系。

一個細節就是，在改革前，家樂福的區長們在視察門店工作時還會用心檢查店內外各類基礎設施的好壞。隨著改革的推進，越來越多的區長與大區長在視察工作時已經流于表面，哪怕原先用于維護基礎設施的費用已經隨著營運費用的優化被“優化”，很多基礎設施也因此留下嚴重的安全隱患，但他們不在乎。

真正能讓他們在乎的，有且只有門店的具體業績。

但最要命的是，大權在握的他們迫切想要向外界/基層施展自己的權利，于是基層事務被干涉的現象屢見不鮮，配合家樂福內部尚存的“自由”理念，能夠推導出的唯一結果就是“善變”。

比如羅國偉在視察某門店時，曾建議店長將非食品的季節區移到下扶梯的位置，與羅國偉同行的大區長與區長對此均表示認可。但當店長在第一時間完成羅國偉的要求后，僅僅一周時間，隨著大區長再次視察工作，店長又被要求將季節區移回原來的位置。

朝令夕改，莫過于此。

而愈發臃腫且油膩的中層管理者隊伍，疊加基層員工的不斷流失，最終使家樂福的運轉呈現出這樣一幅奇景：“一艘皮劃艇上有10個人，2006年前是9人劃船，1人指揮，2006年后是1人在劃船，8人在指揮，還有1個在監督。”

在這種背景下，家樂福也逐漸形成“讓老板滿意，而不是讓顧客滿意”的不正之風。這就讓很多見識過家樂福黃金時代的老家樂福人心灰意冷。

尤其是店長這一級，這些在家樂福崛起時起到關鍵作用的業界翹楚，在“功成名就”后卻被卸磨殺驢，在被收回各項大權的同時成為只需要聽從上級命令的工具人，“現在是全國、CCU畫地圖，門店負責執行。”

饒是如此，總部對這些店長的考核壓力也沒有絲毫減輕，反而添加了很多薪資方面的懲罰性措施，這就讓更多以店長為代表的老家樂福人心生不滿，“一旦有好的去處，我們肯定就會離開家樂福了。”

一位家樂福店長在2010年接受外界采訪時就曾透露，“現在家樂福內部，店長走已不是什么新聞。自從幾年前家樂福中國推行集權制改革以來，由于對新的管理模式不適應，包括店長在內的人事動蕩就沒有停止過。”

不過，對于家樂福高層來說，這些“老人”的離開并不是什么值得惋惜的事情，事實上他們還有些期待這些“老人”自行離開。

按照他們的認知，公司已經步入標準化的正軌，店長這個職位換誰來干都可以。更何況，一位“老”店長的年薪大約是50-65萬，而一位“新”店長的年薪大約是25-30萬，相比之下前者既不怎么聽話，其離去也能為自己省下更多成本。何樂而不為？

這些高層有一點沒想錯，那就是羅國偉改革后的家樂福，已經不需要有自己思想的店長。

但他們忽略了一點，標準化的思路固然沒錯，但基層始終是最了解市場變化的存在，尤其是無論放到何處都是最珍貴人力資源的自家店長。而壓制地方個性的行為，除了讓自己失去了來自一線的真實聲音，只會讓自己在面對真實市場變化時頻繁陷入被動。

如果這時候高層又恰巧是一些自命不凡、食古不化的角色，等待家樂福的必然是不太美妙的未來。就比如當競爭對手們相繼發力供應鏈建設，并爭搶著追趕電商以及更往后的新零售大潮時，家樂福每次都落于人后。

你說家樂福高層沒有注意到這些風潮？

顯然不可能。

說到底還是過往的輝煌/路徑依賴與大權獨攬后的傲慢蒙蔽了這些決策者的雙眼。

比如家樂福某高層在談及為什么不在中國市場建立供應鏈時曾說，“中國的息稅前利潤是4%，法國只有1%。為什么法國利潤不行，就是因為法國有40個配送中心，而中國沒有。簡單來說，我們在中國更省錢。”

現在來看，這位高層的言論無疑打了自己的臉。而終于意識到建立供應鏈重要性、并將其提上日程的家樂福，早已被競爭對手甩在身后。至于接下來的電商與新零售大潮，家樂福“梅開三度”的行為，再次讓外界失語。

遺憾的是，隨著地方活力的喪失，家樂福早已失去了最后的糾偏機制，最終的結果就是家樂福無法跟上時代的步伐后一步落、步步落，直到被掃進歷史的故紙堆供人憑吊。

這么說當然有些言重，但無論是2019年被蘇寧入股后對蘇寧整體業績的拖累，還是2022年極具歷史象征意義的北京家樂福中關村門店的關閉，亦或是近段時間頻繁被曝出的購物卡兌換風波，以及引入國資的“回光返照”等，家樂福就像一個早已失去活力，但仍在不斷吸食周遭精氣、拼命想要活下去的龐然大物。

回望過去，曾經那個意氣風發的家樂福卻落得今天這般田地，不免令人唏噓。