來源/氫消費

作者/肖岳

與小酒館主打的“微醺”概念相比，首家上市的海倫司發(fā)布的最新財報，著實讓投資者們“上了頭”。 

海倫司發(fā)布的最新財報顯示，2022年全年營收15.59億，歸母凈虧損卻達16.01億元，而去年同期虧損2.3億元，同比擴大596.15%。

疫情等因素帶來的影響或許有情可原，但更引人關(guān)注的是，其日均銷售額在一二三線等城市，均出現(xiàn)齊齊下滑。

畢竟，同處疫情下的2021年，海倫司單個酒館日均銷售額整體為9200元，如今卻下降到了7000元，日均銷售額上相差超2000元。 
 

海倫司單店日均銷售額下降，恰恰也是身處行業(yè)中，各個小酒館品牌競爭激烈的表象。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2020年小酒館市場排名第一的公司僅占1.1%的市場份額，同時，數(shù)據(jù)中還進一步提到，即便是前五大品牌合計的收入,也僅占2.2%的市場份額。 

顯然，分散的市場對過往因直營模式擴張，采取重資產(chǎn)運營的海倫司來說，無異于負重前行。

且在海倫司所主打的性價比特點下，只有通過不斷的進行規(guī)模擴張，才能實現(xiàn)經(jīng)營成本的攤薄，從而滿足與其相匹配的、對價格敏感的消費者的定位匹配。

放在過往語境中，這種以規(guī)模換增長的打法是奏效的，但放在疫情的背景下，這一路徑失靈了。 

或許是看到了這種困境，海倫司曾嘗試推出“海倫司·越”的“大排檔+小酒館”新組合，來提升門店的客單價，并于去年重啟加盟模式，實現(xiàn)更快速的規(guī)模化發(fā)展，但至少從最新財報中來看，以上嘗試收效甚微。 

01

海倫司自造“低價”壁壘 

連鎖酒館大致可分為三種模式，一種是主打性價比，為消費者提供較為安靜的氛圍以及簡單小食的清吧，比如海倫司、Perry’s。 

另一種則是在復(fù)合型餐飲模式下，白天以餐吧形式經(jīng)營，在夜間門店轉(zhuǎn)做酒水清吧，即“餐+酒”模式，以胡桃里、貳麻酒館等為代表。

最后一種則是其他賽道跨界試水小酒館，如奈雪曾推出的 Bla Bla Bar奈雪酒屋，星巴克推出的星巴克臻選咖啡·酒坊等等。

不同模式各有優(yōu)劣，也吸引了不同的受眾群體，海倫司身上最顯著的標(biāo)簽便是“高性價比”。

之所以海倫司要將價格“打下來”，除與創(chuàng)始人秉持的“開一間讓年輕人消費得起的酒館”理念有關(guān)，也與其聚焦的18歲-28 歲人群相關(guān)，對于這部分對價格敏感的學(xué)生和初入職場的年輕人群體，低價無異于更有效的殺手锏。 

在客單價上，相較于客單價在 90-150 元的Perry's 酒吧、100元區(qū)間的自選酒餐吧COMMUNE公社，以及客單價在120元以上的胡桃里和客單價150元上下的貳麻酒館，處于70-80區(qū)間的海倫司無異于更加低價。

另一方面也體現(xiàn)在單品上，海倫司曾因能將瓶裝啤酒的零售價做到10元以下，擁有著啤酒界“蜜雪冰城”的稱號。

為了做到低價，海倫司在選址和選品上也另辟蹊徑。

選址上，海倫司采取了“好地段差位置”策略，即通過好地段為品牌帶來穩(wěn)定客流的同時，通過選址相對偏僻的地址，降低租金成本，從而反哺產(chǎn)品價格。

在產(chǎn)品上，海倫司主要擁有著兩種類型的產(chǎn)品，一類以海倫司自有產(chǎn)品為代表，如在酒水上的海倫司奶啤、草莓果啤為代表的10元以下產(chǎn)品。 

另一類則來自第三方品牌啤酒，包括較為暢銷的科羅娜、百威等。海倫司憑借著幾百家門店的規(guī)模優(yōu)勢所帶來的議價權(quán)，讓消費者可以在門店中購買到與超市中價格趨近的產(chǎn)品，顯然，這樣的價格遠低于第三方啤酒在其他酒吧中售賣的價格。

主打性價比策略，對海倫司的營收來說無疑是奏效的，這一點從其最新財報中也可以看到，自有產(chǎn)品在營收中的占比高達76.5%。

而在這套依托選址、自有品牌，所形成的價格優(yōu)勢，進而帶動品牌在消費者群體中口碑傳播，加速獲客，提升銷量的循環(huán)體系下，也讓海倫司在小酒館融資頻發(fā)的2021年仍一騎絕塵的拿下新融資，邁入資本市場。  

02

當(dāng)“壁壘”成為“圍城”

當(dāng)確定了“性價比”路線，規(guī)模化發(fā)展，通過薄利多銷來提升營收，則成為了海倫司的慣性。

2020年海倫司擁有著351間酒館數(shù)量，2021年這一數(shù)字變?yōu)?82間，即便是在去年疫情期間，酒館數(shù)量下滑至749家，但實際上數(shù)字背后，并非簡單的閉店，而是關(guān)閉了194家酒館，又新開了179家酒館，這意味著擴張并未停止。

但即便如此，想在小酒館市場中占有較大的市場份額，遠非易事。公開資料，2020年整個小酒館市場中，排在第一位的公司在整體的市場份額中僅能占到1.1%，而即便是前5家公司加起來，也僅能占到市場份額的2.2%。 

這也意味著，門店數(shù)量的擴張是小酒館擴大份額的路徑之一，基于這樣的背景，包括海倫司、胡桃里、貳麻酒館、COMMUNE公社、貓員外、TAPS精釀啤酒等品牌，都在進行著高速擴張。

創(chuàng)辦于2014年的胡桃里音樂酒館，2021年門店數(shù)便達到了367家；同樣在這一年成立的貳麻酒館，在2021年門店數(shù)已經(jīng)達到了149家；2016年創(chuàng)辦的復(fù)合型餐吧品牌COMMUNE公社，在2021年實現(xiàn)了全國50家門店的落地；成立于2020年7月的貓員外，在其總部的深圳，也已完成了50家門店的落地。

但相較以上部分品牌從當(dāng)天下午營業(yè)到第二天凌晨3點，動輒16、17個小時的營業(yè)時長，海倫司則在經(jīng)營上略顯佛系。

海倫司經(jīng)營時間通常為晚7點到第二天凌晨2點，這也意味著，從營業(yè)時長上，與其他品牌有接近一半的缺失，勢必會導(dǎo)致部分消費者的流失。

在價格上，海倫司精釀一瓶的價格7.8元，對比來看，同樣主打簡約的貓員外，一杯金色艾爾精釀的價格也要22元，而胡桃里即便是一款雞尾酒的價格也要68元。

而從定價到營業(yè)時長差異所帶來的差距，在營業(yè)額上則更加明顯，以2021年為例，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，胡桃里單店日營業(yè)額為6萬元，而海倫司為9229元。

但即便如此，恰恰因為低價策略是海倫司的立命之本，所以從創(chuàng)立至今，海倫司只在2021年漲價過一次，或基于顧忌漲價對價格敏感消費者帶去困擾，當(dāng)時海倫司還特意發(fā)布了《對不起,我們要漲價了!》公告，公告中稱，預(yù)計給消費者每人次的消費帶來1塊左右的負擔(dān)。

一面是基于品牌定位，無法割舍的學(xué)生和初入職場群體，但另一面，受限于有效的經(jīng)營時間以及自身定位的消費群體，尤其是以大學(xué)生為代表的消費群體，可能在小酒館中基于社交、打游戲等行為，而使海倫司陷入翻臺率低，進而傳導(dǎo)到最終的毛利下降這一窘境。

03

開放加盟、試水新業(yè)態(tài)
難挽海倫司頹勢  

雖各品牌都熱衷于規(guī)模化擴張，但在擴張的同時，各家小酒館的經(jīng)營策略，也愈發(fā)差異明顯。

以胡桃里為例，通過將音樂、表演與美酒、餐飲融合，其營業(yè)時間通常能從下午2點到第二天的凌晨三點，而超10余小時的營業(yè)時間中，通過將下午茶、晚餐等串聯(lián)，讓胡桃里的經(jīng)營時間得到了充分的利用。 

作為主打成都特色的貳麻酒館，在調(diào)酒上選用了白酒、米酒、黃酒等特色酒類的同時，在餐食上，還引入了川西冒菜、把把燒等成都美食，在營業(yè)時長上，基本與胡桃里近似。

COMMUNE則主打美式工業(yè)風(fēng)，或也基于此，在酒水上，從龍舌蘭到威士忌、伏特加等頗為豐富，同時，餐食上則以薯條、披薩等美式食品為主，由于從上午11點便開始營業(yè)直到第二天的凌晨3點，因此擁有著長達16個小時的經(jīng)營時長。

主打簡約風(fēng)的貓員外酒館，則因其社區(qū)店為主、商圈店為輔的策略，以“熟人社交”的方式，讓消費者獲得更好的休閑氛圍。 

當(dāng)其他小酒館卷向“日咖夜酒”，來拉長經(jīng)營時長時，海倫司也有所嘗試。

去年5月，海倫司于湖北省開出了首家“海倫司·越”門店，相較于常見的Helen’s酒館，海倫司·越在菜品上新添了燒烤品類，門店面積為560平米，超過了過往海倫司門店典型的300-500平米的面積，截至目前海倫司·越開出了5家門店。 

值得注意的是，在推出海倫司·越的同時，海倫司還一改往常對直營模式的堅持，再一次將加盟模式推向了臺前，而海倫司上一次以加盟模式運營，還是在其上市前的2018年，彼時，依靠開放加盟，海倫司向加盟酒館收取加盟費和服務(wù)管理費。

而在上市前后，海倫司對加盟模式進行了調(diào)整，其招股書中更是直言，相比于加盟模式，直營能對產(chǎn)品、運營、服務(wù)、供應(yīng)鏈及人才培養(yǎng)有更強的控制和監(jiān)督，從而使服務(wù)及經(jīng)營標(biāo)準具有高度的統(tǒng)一性及更好的商業(yè)擴展性。

而在上市后一年多，或許是基于營收承壓，海倫司便以“特許經(jīng)營”的名稱，重啟了加盟模式。
 

但至少從財報來看，來自于特許合作的收入，在總體收入中占比僅為0.7%，難言其對營收所帶來的影響。

而作為特許合作下的海倫司·越，究竟能為海倫司主業(yè)帶來怎樣的增長，也不言自明，這也讓放開加盟的海倫司，充滿了更多不確定性。

縱使多個小酒館品牌通過延長營業(yè)時間、打造豐富業(yè)態(tài)來在市場中謀求一席之地，但從短時間來看小酒館行業(yè)還欠些火候，行業(yè)第一名僅能在市場中占據(jù)1.1%的份額。

市場分散度較高的現(xiàn)狀，不僅由于國內(nèi)輕酒飲文化氣候還尚未形成，也與大部分酒館在“飲”上的同質(zhì)化和對“餐”的忽視相關(guān)。

在飲品上，不同中式酒館雖都推出了各自的招牌自釀，但在近似的基酒上，口感風(fēng)味往往難以形成差異化，消費者更多的記憶點往往還停留在酒器和單品名稱上。

而在中式酒館之外，對于消費者來說，以海倫司為代表的清吧，更大的吸引力在于其所能提供的輕松社交氛圍以及性價比，為喝一款產(chǎn)品專門去海倫司消費的消費者畢竟是少數(shù)。 

在“餐”上，中式小酒館中，涼菜、川湘菜為主要產(chǎn)品，而類似海倫司等清吧模式下的小酒館，“餐”的選項則基于規(guī)模擴張的需求，被雞米花、薯條等更易于標(biāo)準化的產(chǎn)品所補位，在用餐體驗上失去了對年輕消費者的吸引力。

前有奈雪Bla Bla Bar失利，后有海倫司虧損擴大，小酒館行業(yè)至今夢碎難圓。