來源/氫消費

撰文/肖岳 

對于中國零售行業來說，盒馬鮮生是一個具有傳奇色彩的公司。

由于籌備較為低調，以至在2016年1月，盒馬鮮生首家上海金橋廣場店開業時，外界對其還所知甚少。

直到一年后的7月，當馬云和張勇一起現身盒馬金橋廣場店，品嘗剛出爐的海鮮，作為阿里新零售橋頭堡的盒馬，才逐漸被外界所知曉。

2018年7月，盒馬首次向外披露了成績單，截至7月底，盒馬已在全國擁有了64家門店，服務超過1000萬消費者。

而更加引人注意的是公開信息顯示成熟門店（經營1.5年以上）的日銷超80萬元和折合每平米坪效超5萬元這兩個數字，要知道的是，傳統超市的坪效通常是在1萬元/平上下。

此后，隨著“新零售”概念被馬云提出，并席卷傳統零售業，作為已經取得了階段性成績的盒馬，自然也順理成章的成為了傳統零售企業乃至互聯網大廠進軍新零售的參考模板。

2017年，作為首批將生鮮農產引入現代超市，且憑借長達十余年實現營收雙位數上漲，被稱“超市一哥”的永輝超市，在福州開出了第一家超級物種門店，超級物種采取了“餐飲+超市+互連網”的商業模式。

在當時業內人士曾認為，這是永輝與盒馬的正面交鋒，此后騰訊的入股更是讓外界猜測，是否一場大廠圍繞零售業渠道變革的跑馬圈地已經開啟。

而到了2018年，盒馬的成績更是吸引到了另外兩家互聯網企業的目光，京東和美團入場了。

2018年，主打“零售+餐飲+生活方式”的京東7FRESH正式上線，當時的七鮮業務負責人王笑松曾表示，到2023年將在全國開出1000家門店；也是在這一年的5月，美團旗下集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的生鮮超市小象生鮮問世。

然而七年過去，曾經擁擠的新零售賽道，早已經歷了大浪淘沙，很多新零售概念店也鎩羽而歸。

2019年7月，以超級物種關閉上海首家門店為標志性事件，在經歷了3年10億的虧損后，超級物種多地門店停擺；小象生鮮則于2020年10月底停止了APP，將線上服務遷移到美團買菜；而當年喊出2023年開出1000家門店的七鮮，在經歷2021年的人事變動后，于這一年年底的一場溝通會上，對外披露了七鮮的最新數據，其中提到，京東七鮮現有七鮮超市50家、七鮮生活16家，顯然，這與當年喊出的千店目標差之甚遠... ...

相較后入局者落寞的處境，反觀新零售排頭兵的盒馬，曾也遭遇多種危機和困難，但眼下這種局面，盒馬算得上維持了在業內的排名。

稍早一些的今年1月，盒馬CEO侯毅發布全員內部信稱，盒馬新零售已進入成熟期，主力業態盒馬鮮生也已率先實現盈利。

而在隨后阿里發布的2023年Q3財報（自然年2022年第四季度）中則提到，盒馬和阿里健康帶動中國零售商業直營及其他收入本季度實現10%同比增長。

就在近日，進入成熟期的盒馬再一次提速。

首先，將盒馬配送半徑延長至3-5公里區域，提供最快1小時送達；其次，通過盒馬云超，進一步覆蓋盒馬尚未入駐的城市，并為這些城市提供約15000種商品的次日達服務。

在“陸地”引領新零售潮水走向的盒馬，在經歷了眾多企業混戰生鮮電商的時代，盒馬又向著更遠的“海域”及更遼闊的云端“空域”發起挑戰，再提速的盒馬這次成功的幾率有多大呢？

當盒馬闖進小時達

對于生鮮電商來說，都會被相同的一個夢魘所困擾，即履約成本。

以破產的每日優鮮為例，其招股書顯示，在2018至2020這三年間，履約費用分別是12.39億元、18.33億元以及15.77億元，占到公司當期總凈收入的34.94%、30.54%以及25.72%。

甚至，在招股書中，每日優鮮還曾提到將把發行凈收益的50%用于發展前置倉零售業務。

讓每日優鮮崩塌的，不是折戟于與友商的競爭中，反而是因前置倉模式下的毛利無法覆蓋履約成本，在融資受阻的情況下倒下了。

發展相對順暢的叮咚買菜，同樣逃不掉高企的履約成本。其2019年至2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占到公司當期總凈收入的49.9%、35.7%。

當然，履約成本高企的背后，也與每日優鮮為代表的生鮮電商，選擇的前置倉模式相關，在這樣的模式下，倉庫租金、員工費用、配送費用，以及折舊費用等開銷都難以避免，而這些開銷又沒有線下收入來彌補。

生鮮電商企業為了解決這個問題，也都提出過各自的策略，比如京東七鮮通過與京東供應鏈的協同，以最大化的體量在上游獲得更低的進貨成本，從而實現利潤最大化的同時，對沖履約成本，但截至目前，七鮮的配送仍維持在3公里半徑內。

顯然，對于此次將配送服務由原來的“3公里內最快30分鐘送達”擴大到“5公里內最快1小時送達”的盒馬來說，履約半徑的擴大，在滿足更多消費者需求的同時，也更考驗其整體的運營效率。

而在履約成本和運營效率上，盒馬CEO侯毅一貫保持著清醒的認知。

比如在生鮮電商前置倉模式風頭正盛的2018年，侯毅便曾提到，前置倉模式是個偽命題，不可能盈利。

在2020年，侯毅在經過盒馬小站的實踐后，更進一步否定了前置倉模式，給出了三條理由：客單價上不去、損耗率下不來以及毛利率不保證。

對于當時依靠燒錢爭奪市場的前置倉模式的生鮮電商們，侯毅更是直言，“資本進來以后，通過補貼去爭奪市場是不健康的。供應鏈再造、流程優化、全球采購、差異化的競爭，這才是做生意的真本事。”而最終每日優鮮陷入崩潰的境地，也似乎印證了當年侯毅的推斷。

事實上，基于履約成本的考量，盒馬早在2016年便進行過配送半徑的調整。

在當時盒馬開出的上海第一家門店，配送半徑最初設定的就是5公里，但由于剛起步，在配送系統上并不完善，這也導致一些冷凍品和熱食在送達顧客手中時，出現了解凍和不保溫等情況，隨后盒馬將配送半徑調整到3公里。

氫消費了解到，在此次將配送半徑擴大至3-5公里的同時，盒馬門店中專門設置了兩條作業鏈為3-5公里的訂單進行分揀、打包等，并對訂單中的凍品添加更多冰袋，對熱食提供更多保溫材料。

而在履約成本上，雖隨著配送半徑的擴大，會出現上升，但顯然要低于開新店的成本，同時又能有效的獲得更多線上用戶。

而基于盒馬過往在供應鏈的深耕，或將進一步讓履約成本降低。盒馬此前曾在全國構建了5大樞紐中心，8個供應鏈運營中心，在這套供應鏈體系下，無論是上游根據訂單為盒馬種植農產品的盒馬村，還是下游的盒馬鮮生門店，都將更加敏捷，最終傳遞到消費者一側時，則是更新鮮的產品和更實惠的價格。

以海鮮為例，曾有盒馬的海鮮供應商指出，部分小單品由供應商提供，但大單品像梭子蟹等還是由盒馬總部直采，由此降低貪腐、縮短鏈路。

顯然，此次重啟配送半徑擴大到3-5公里，盒馬在履約質量和履約成本上已經有了足夠的準備。

云超的更多想象力

在去年11月的一場行業大會上，侯毅曾提到，“越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。”

而截至去年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經達到1200多種，催生了10個銷售規模過億的“盒品牌”。

此次，隨著去年上線的“云超送全國”業務的進一步擴容，并實現全國范圍內，盒馬鮮生尚未入駐的城市的消費者，都可以通過盒馬APP下單次日達后，也為盒馬接下來的發展添加了更多想象力。

擴容后，全國可下單的商品除了冷凍生鮮、糧油米面、零食酒水，還包括盒馬自有品牌MAX系列、鮮花、美妝日化、家用電器等，多達15000個商品。

事實上，相較盒馬線下門店所具有建立品牌和匯聚流量的作用，云超顯然能夠讓消費者不受限于地理位置，體驗到來自盒馬的無限商品以及延展的服務。

而這似乎也印證了侯毅在去年在內部信中曾提到的，盒馬鮮生已明確從原先的“線上發展為主，線下發展為輔”轉為”多業態線上線下協同發展”。

云超擴容的同時，也讓外界看到了盒馬的更多可能性。

今年侯毅發布的內部信中曾提到，積極探索全網銷售和批發業務，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，全網銷售，讓盒馬的供應鏈公司成為盒馬另一個發展渠道。

而云超的擴容或也將為盒馬在批發甚至是面向B端的探索，積累下寶貴的經驗。

值得注意的是，相較于C端用戶，B端客戶也一度在大型商超的營收中，扮演著重要角色。

以京客隆為例，據其2019年的財報顯示，在總營收中，零售業務和批發業務的占比大致為4：6。

同時，B端的市場潛力也吸引著零售巨頭們爭相入局。

2021年，作為亞馬遜B端業務的亞馬遜企業購的營收達到了250億美元，與此用時還在增速上超過了B2C業務。

無獨有偶，作為零售巨頭的沃爾瑪，為了降低企業采購過程中的復雜性以及成本，于去年9月，上線了面向B端用戶的WalmartBusiness并在經歷了初期的面向部分客戶的測試后，根據用戶反饋完善后最終的WalmartBusiness將為B端用戶提供超過 100000 件精選商品，用以簡化賣家線上采購。

而沃爾瑪切入B端電商業務，也在當時被外界解讀為或將掀起與亞馬遜在B端上的新角逐。

或許對于當下提速的盒馬來說，恰如擴容當天侯毅在朋友圈分享時所言，“很多人對于新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這僅僅是新零售的第一階段，新零售的未來實體門店僅僅是銷售基礎、流量來源和品牌的認知，而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴容，無限想象空間，讓我們期待盒馬的進化……”。