來源/零售商業財經

作者/朱芮

4月17日，在大潤發FY2024生鮮新零供大會上，大潤發CEO林小海表示，大潤發2022年在大賣場行業市場份額提升了1.1%，達到28.6%。

今年，大潤發將聚焦帶娃一族、灰發一族，以及有灰發幫忙帶娃的三代同堂家庭，為目標用戶提供價值，并落地四大發展戰略：

一是提供以質價比為基礎、以健康快樂為用戶價值的差異化商品力；二是打造多元線下場景；三是強化線上履約中心，給消費者帶去確定性穩定性的品質體驗服務；四是多業態創造高鑫零售第二增長曲線。

林小海稱，新的財年，大潤發只有堅持在質價比基礎上，創造超越線上對手的健康快樂的商品場景體驗服務的用戶價值，才有機會成為大賣場的iMax。

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所有賣場都已完成數字化改造

2022年，在跌宕起伏的外部環境下，大潤發頂住壓力，經歷了各種挑戰。在供應商的支持下，大潤發最終在大賣場行業市場份額達到28.6%，增長了1.1個百分點。

過往一年，大潤發CEO林小海走遍了全國24個城市，巡查了88家大潤發直營店和同行門店，拜訪了29家供應商，尤其是生鮮供應商。

在數字化運營方面，2022年大潤發首次推出會員積分活動，會員可參與免費抽獎、積分換購、品類滿減、積分翻倍、品牌加碼等活動，通過用戶數字化運營，大潤發精準刻畫用戶畫像，洞察消費者習慣與愛好。

其次，大潤發現有500家賣場均完成數字化改造，包括新增商品懸掛鏈系統等，開創了一套適合大賣場的新零售運轉模式。

這被認為是中國商業零售史上規模最大、覆蓋面最廣、受益人數最多的一次系統性改造。

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精準用戶分層
挖掘目標客戶新需求

通過2000多人次的顧客訪談，林小海及其團隊發現，年輕人成家前，自己吃飽全家不餓，外賣是慣常的解決方案。成家之后，小兩口吃得少，偶爾做頓飯，線上到家就能滿足需求。當家里有了孩子，父母希望孩子吃到高品質安全健康的商品，傾向于線下超市購買。

“到線下可以看得見，摸得著，買的放心�！绷中『１硎�，如果有娃家庭、有灰發老人一起照顧孩子，一家5口以上的家庭規模就會產生更大消耗，而灰發一族因為退休后空閑時間較多，通常就成為這個家庭中到線下的采購代表。

對于沒有和孩子住一起的灰發一族，或有錢有閑，或擔心孤獨，逛超市是打發時間較愉悅的活動，超市也是和人交流溝通、體驗煙火氣的場所。

因此，通過精準的用戶分層與需求洞察，林小海表示，大潤發的服務要聚焦在有線下剛需的帶娃一族和灰發一族，特別是有灰發幫忙帶娃的三代同堂家庭。

針對目標人群，大潤發認為必須要為消費者提供極富質價比的商品，這是門店集客的必要條件，而充分條件是，滿足用戶對健康與快樂的需求。

林小海稱，今天的大賣場，只是提供商品買賣的用戶價值已經很難比電商更加高效。大潤發只有堅持在質價比基礎上，創造超越線上對手的健康快樂的商品場景體驗服務的用戶價值，才有機會成為大賣場的iMax。未來，大潤發將通過提升商品力、加強線下體驗、確保線上品質服務以及多業態、全渠道布局四大戰略提高整體競爭力。

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四大戰略
凝“鑫”聚力，攜手共進

2024財年，大潤發的第一戰略是，以質價比為基礎，健康快樂為用戶價值的差異化商品力。

提升商品力的關鍵詞是差異化，差異化就是人無我有，是3公里商圈線下對手和線上對手無法經營的品類、品牌和商品。

大潤發多數門店落點在二三線城市，進口冰鮮牛肉、三文魚、大小海鮮、有機蔬果、預制菜、鮮奶等健康快樂的品類，通常是本地超市、農貿市場及生鮮小店難以經營的品類，這就是品類的差異化。

林小海表示，大潤發鼓勵戰略合作廠商為目標用戶開發以“質價比”為基礎，健康快樂為用戶價值的差異化商品，即“R100”商品。同時，也鼓勵大品牌的標準品通過全鏈路供應鏈的優化，為大潤發定制有價格競爭力特供裝，即“T100商品”。

同時，大潤發承諾將給予該類商品分銷、陳列、營銷、內容、試吃等全鏈路的支持，目標是在2024財年，差異化商品占比達到10%。

這些獨家差異化的商品，既是為目標顧客度身定制的寶藏商品，也是為大潤發創造用戶價值和商業價值的“寶藏商品”。一旦顧客試用了這些“寶藏商品”，需要復購的時候，就會選擇再去大潤發。

第二戰略是打造線下體驗中心，提供快樂的場景體驗和服務。

大潤發將在200家門店做出一元體驗店、差異化商品的免費試吃點以及升級化的門店殺魚宰肉和切水果服務，目標在于讓消費者購物的旅程能多10分鐘從而達到更多購買轉化。

同時，還將打造“我在大潤發殺了10年魚”，“我在大潤發宰了10年肉”，“我在大潤發切了10年水果”等系列IP，建立顧客心智和口碑。

第三戰略是打造線上履約中心，提供確定性穩定性的品質體驗服務。

林小海稱線上小時達是趨勢品類和差異化商品的先鋒。為此，大潤發建設了16個生鮮倉和品質控制部門。希望通過生鮮非標商品的標準化，在門店推出系統性的效期管理，實現品質的提升和穩定性。

新的財年，大潤發還將通過多業態、全渠道的展店拓展覆蓋半徑和覆蓋用戶數，堅持做到“場景上小就是大，商品上少就是多”。林小海表示,大潤發新財年目標是成功開出更多家中超、M會員店，為高鑫零售創造第二增長曲線。

與此同時，大潤發將建立雙贏的機制，為比大潤發能力更強的供應商創造生長土壤；將逐步推動全國買全國賣，化零為整，讓大潤發500家店的規模產生效率，規模產生效益；同時鼓勵戰略合作廠商為大潤發的目標顧客開發定制質價比為基礎，健康快樂為用戶價值的差異化商品。

1998年，大潤發正式由倉儲經營模式轉向大賣場模式，并在當年于上海閘北開出首家大賣場店，之后通過“短賬期、員工分紅、選址由黃明端親自考察”等獨特的經營理念，大潤發迅速發展壯大，締造了“十九年不關一家店”的零售業傳奇，也可看做大賣場轉型的樣板。

而今，大潤發CEO林小海仍對未來充滿信心。“我們相信我們有能力做出健康快樂的商品場景體驗和服務，我們相信我們的目標顧客愛生活，逛大潤發，我們相信只要大潤發和供應商凝鑫聚力，就能攜手共進！”