來源/聯商專欄

撰文/國際購物中心協會市場專委會委員王瑋

這些年，我幾乎每年都要帶國內業界的同仁學習和考察澳大利亞的購物中心。其中不乏許多國內購物中心的領導企業和領軍人物，但發現大家幾乎都會無一例外地對為什么澳大利亞的一個購物中心里面配有兩個規模和品類幾乎一樣的超市表示不解（見圖1）。我用英文的Cannibalize即同類相殺一詞應該也是準確地傳達了大家的問題。澳大利亞經理人開始還有點不理解，感覺好像這個還用問嗎？不過他們還是耐心地解釋就是為了通過競爭可以為消費者創造更好的購物體驗，比如更加潔凈明亮的購物環境，更加豐富多彩的商品配置，更好的服務體驗和物超所值的價格等。

圖1：澳大利亞區域型購物中心內的兩家超市Coles和Woolworths

同類零售商的聚合現象和理論研究告訴我們消費者都有比較購物的天性。一方面比較可以減少消費者找不到自己所要購買商品的擔憂；另一方面比較也能夠促使消費者更快和更容易地做出購買決定。

澳大利亞市場調查公司URBIS數十年跟蹤和調查澳大利亞購物中心的各類租戶組合和搭配的數據，以及各種吃穿用和服務品類和業態的面積、銷售額、租售比等。URBIS發現在澳大利亞平均每一個區域型購物中心(可租面積大于5萬平方米以上)有約9000平方米的生鮮和快消食品的面積需求，但澳洲購物中心市場從來就沒有給過一家比如類似沃爾瑪或家樂福這樣規模的大型超市做主力店，而是給了澳洲的兩家面積均為4000平米左右的超市Woolworths和Coles。剩下的1000平方米的面積也沒有閑著，還要繼續招募比如來自農場的新鮮水果蔬菜店、肉店、魚店、家禽店和面包蛋糕店等。這類商品幾乎都可以在前面提到的這兩家超市中買到。但是澳洲購物中心就是要在規模基本匹配和控制的情況下，通過同類零售品類的聚合，把食品供給的多樣性和豐富度做到極致，自然也最大程度保證了澳洲消費者最好的購物體驗。

這也是為什么在亞太零售品牌價值排行榜上，澳大利亞的Woolworth和Coles兩家超市分列第一和第三，其中排第二的是日本的優衣庫。（見圖2）可見，澳大利亞市場的這種經營理念、市場環境和競爭機制也造就了澳大利亞的零售企業。在亞太零售價值品牌前30名的排行榜上澳大利亞的零售企業占據1/3強。

圖2 亞太地區零售品牌價值排行榜

摘自：《商業地產決策理論和戰略實踐》第97頁（圖4-8）

行為經濟學的對比效應也可以幫助我們進一步理解這個問題。比如香港市場賣桔子的時候是把大小不一的桔子混在一起的，如圖3左陳列，而不是像圖3右我們非常習以為常的方式擺放。我們會不會以為這是香港人不會做生意？或者是因為經營管理不當的問題？當然不是！當你看到大小不一的橙子在一起的時候，你就會有一種急迫感盡快挑選其中較大的橙子。不然的話，你還可以慢悠悠地先不著急購買橙子而繼續挑選其他商品，最后可能因為你購買了其他水果都忘記了還要購買橙子的事情。而且在任何時候，當消費者看到的都是大小不一的橙子，盡管之前更大的橙子可能已經被之前的消費者挑走，因為你看不見，所以你挑選了較大的橙子之后滿足感依然還是不錯的。這正是香港的水果零售商很精明地利用了對比效應（見圖3）。

圖3 大小不一（左）與整齊劃一（右）的橙子的陳列對比

1956年，第一個現代意義的購物中心美國南谷購物中心誕生（見圖4）。這是美國的兩家百貨公司代頓和唐納森為了節約成本，各自出資一半共同興建的購物中心。兩家百貨位于購物中心的兩個對角，并形成連接這兩家百貨主力店的兩條環繞的購物街（英文Mall的本來意思就是林蔭步道），中間圍合了一個跨層的空間室內大廣場（中庭）。令這兩家百貨驚奇的是，原來競爭的兩家百貨商場在一個購物中心里的銷售額和銷售坪效都超過了之前他們各自分散獨立經營的時候。

人們說購物中心是因為汽車技術的進步和公路的普及的產物這個自然沒有錯，但是同類零售商的聚合推動了美國區域型購物中心的持續發展。在美國沒有一家百貨公司會選擇在一個購物中心內獨立開店。這點也許會令我們的市場和業界不解，壟斷和獨占難道不好？在今天的美國的區域型購物中心中平均有4家主力百貨店，通常按一家低端，兩家中端和一家高端配置。其中低端百貨店客戶會不時地訪問中端和高端百貨，中端百貨的客戶也會不時地訪問高端百貨，高端百貨的客戶雖然很少或幾乎不逛低中端的百貨，但是高端百貨可以通過與中低端百貨為鄰獲得更多的顧客到訪。（這就是零售需求的外部性原理獲得的溢出效應，書中也有介紹）。而其中兩個中端百貨的配置正是為了滿足具有強烈比較購物需求的美國中產階級客群的需求。美國百貨商場的聚集效應是美國購物中心能夠長期發展的強大內生動力。

圖4 1956年開業的美國南谷購物中心

摘自：《商業地產決策理論和戰略實踐》第22頁（圖2-19）

亞當·斯密在200多年前就已經假設市場規模由運輸效率決定，分工水平由市場大小決定。運輸技術的進步極大地擴大了購物中心的規模，而一個購物中心內的各種不同分工的品類商店的豐富組合決定了市場的大小。

在筆者的《商業地產決策理論和戰略實踐》一書中對零售的三大經典理論即中心地理論，同類零售的聚合理論和零售需求的外部性理論都有詳盡的闡述。其中中心地理論作為城市規劃指導和商場規模確定的理論比較好理解，所以，本文重點解釋和澄清我們對于同類零售商聚集的效應和原因。而零售需求的外部性理論通俗地講就是不同類零售商的聚合效應。這個應該更好理解，即將不同類零售商的聚合是為了滿足消費者多目的購物的需求同時降低出行時間和交通成本。這樣，我們就很容易理解為什么購物中心通常要比傳統的商業街具有更好的表現。

首先，中心地理論決定了商場（零售模式）的適當規模和購物限程；

第二，同類零售商的聚集滿足了消費者比較購物的天性，比較也更容易促成消費者

消除不確定性做出購買決定；

第三，不同類零售商的聚集滿足了消費者多目的購物的需求，也降低了消費者在一次購物之旅中的出行和時間成本；

第四，各種相同和不同類的零售商的聚集形成了規模經濟和協同效應。

——這就是根據零售的三大經典理論對現代購物中心發展的綜合概括。這些基本原理不僅對于購物中心的規劃，也包括商業街區和城市更新都具有突出的現實意義。

同類零售商的聚合，在我們國內其實也有很好的案例，比如上海七寶萬科的賞味市集，其中的每個店鋪每天每平方米的租金都是60元+，就這樣還供不應求，每個鋪子都有平均5到6家商家想排隊進入。包括早期的蘇寧電器也是同類零售商聚合效應成功的典范。蘇寧前些年能作為入圍亞洲零售品牌價值排行榜30強的唯一的一個大陸品牌，也在很大程度上得益于同類零售商的聚合。但對其中的奧妙和道理又有多少企業和決策者是真正透徹了解的。

我們國內市場對于這三個零售的經典理論的認識和理解是遠遠不夠的。比如，你若將兩家超市放在一起，就連超市經營者自己也很難同意，更不用說像澳大利亞購物中心的超外區域還放置了這么多的同類競爭的商家。所以，我們在零售方面與先進市場的差距更是意識和觀念上的理論認知差距。所以，對于如何高質量和可持續的發展，重新學習和研究這些經典理論并推陳出新和融會貫通，其效果和意義一定不會亞于現在大家都在追逐的“首店數量”或“場景打造”。

點擊此處可直接購買《商業地產決策理論和戰略實踐》