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來源/《財富》雜志

作者/菲爾·瓦巴

編譯/Cyndi

我們最新的《影響力報告》周刊探討了ESG新聞和趨勢如何塑造當今高管的角色和責任，以及他們如何很好地應對這些挑戰。

去年9月，拉克斯曼·納拉辛漢受雇成為下一任星巴克首席執行官。隨后他加入了一個俱樂部，里面包括一些美國規模最大、知名度最高的公司CEO（如下圖所示）：

這些領導人有什么共同之處？他們都花了大量的時間在同一家公司晉升。但他們既不是寶潔等以培養領導人才而聞名的“學院公司”的校友，也不是以管理文化聞名的熱門科技先鋒。這些首席執行官靠的是在百事公司賣碳酸飲料、鷹嘴豆泥和薯片的經歷。

1965年，百事可樂公司與菲多利公司合并，百事公司正式成立。《財富》雜志的一項分析發現，目前百事公司已培養了16位世界500強的首席執行官。我們分析了哪些公司的前員工目前在至少五家500強公司擔任領導人，結果發現，在培養領導力方面，百事公司是最擅長的公司之一，僅次于管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)和通用電氣(General Electric)。在500強公司中，還有數百名起步于百事的高管，而500強以外的公司也有CEO誕生于百事公司，例如寵物用品和服務零售商Petco和啤酒公司Boston Beer。

換句話說，年營收達800億美元的百事可樂公司是名副其實的CEO工廠。百事培養出這么多領導者的秘訣是什么？

一、自成一體的培養機制

百事公司首席人力資源官羅納德?謝勒肯斯(Ronald Schellekens)表示，這一切都取決于一個高度發達、運轉良好的系統，該系統能在公司內部識別并集中培養Hi-pos，即“高潛能員工”(百事公司內部的稱呼)。他們有大量的培訓項目、到世界各地拓展任務、指導和嘗試新事物的機會，甚至有試錯的機會。許多公司會投資于管理和領導力培訓，但很少有公司像百事可樂這樣系統地進行培訓。這一體系是百事公司幾十年來保持收入健康增長的關鍵，今年營收預計將增長12%。

百事公司旗下包括佳得樂(Gatorade)、激浪(Mountain Dew)和桂格燕麥(Quaker Oats)等品牌，其培訓和領導力發展的基礎可以追溯至幾十年前。事實上，在百事公司57年的歷史中，每一位首席執行官都是在公司內部成長起來的，包括現任CEO拉蒙·拉瓜爾塔(Ramon Laguarta)和他的前任英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

圖源：PEPSICO

著名工業組織心理學家鮑勃·艾興格完善了這種領導力發展工具，1978年至1986年間他曾就職于百事公司。他調整了心理測試來評估高管的行為方式、如何影響他人，以及如何成為更有效的領導者，并因此取得了成就。這幫助百事公司成為頂級的“學院公司”，這個詞誕生于20世紀80年代，由耶魯大學管理學院教授杰弗里·索南菲爾德創立。

百事公司的“高潛能員工”現在可能在世界500強中占據主導地位，但它遠不是第一家被公認為人才工廠的公司。梅西百貨、沃爾瑪、塔吉特、諾華、洛克希德·馬丁、微軟和摩根大通也被譽為頂級學院公司。

組織咨詢公司光輝國際(Korn Ferry)首席執行官繼任業務全球負責人簡?史蒂文森(Jane Stevenson)說，在任何一家公司，初次嶄露頭角的高管都很少能看到如此清晰的晉升之路。“在大多數公司，這都是一個黑盒子。如何成為CEO？怎么才能升到最高管理層？你只能靠自己去弄清楚。”

二、不進則退的價值觀念

雖然晉升之路很清晰，但百事公司項目引人注目的一點是，高潛能員工們要猜測自己是否被選上了更快的晉升之路。當然，高潛能員工們也可能略知一二——否則，他們為什么要參加為期一周的沃頓商學院商業研討會呢？但公司并不會正式告知他們。Petco的考夫林說：“事實上，如果你被分配了某些工作，或者被優先安排參加各種培訓項目，你就知道自己在公司里很受好評。”

謝勒肯斯解釋說，保密的原因是為了鼓舞士氣，讓奮斗者保持警惕：沒有人希望在員工之間制造怨恨，也沒有人希望形成兩級制度，或者讓一顆冉冉升起的新星成為愛炫耀的人。最好讓老板只關注員工做了什么。

此外，這20%的人的構成一直在變化，如果他們達不到目標，或者只是停滯不前，就會經常被淘汰，而那些給高層留下深刻印象的成功者則會被加入這個群體。更重要的是，這20%并不局限于有抱負的高級管理人員，卡車司機也可能是高潛能員工。

一旦確定好名單，這些人不會輕易地轉到下一份工作崗位，特別是如果這個崗位是前往高管層的必經之路。相反，那些被認為是高層管理人才的人會接受為期數年的嚴格培訓，學習百事公司業務的許多方面，從深入的市場數據分析，到在供應鏈管理和國際市場等領域工作兩到三年。

高潛能員工們也有望發展快速決策技能。謝勒肯斯說：“我們的模式首先是建立在冒險的基礎上，讓人們從事重要的、不舒服的工作，并相信如果你給他們一個機會，他們會發展得很好。孤注一擲。”他指出，無論如何，沒有人能完全準備好扮演一個重要的角色，所以為什么不把他們扔到深水區呢?

百事公司業務龐大而復雜，高潛能員工來自公司各個部門，其中包括數十個國家的各種食品和飲料品牌，他們此前可以是擔任任何職位或具有任何級別的資歷。無論是裝瓶廠經理、分析師還是數據科學家，他們通常是先通過經理的績效評估來確定的。他們不一定是剛從大學畢業的新人，也不一定是職業生涯中期渴望晉升的奮斗者。年長的員工在新崗位上重振雄風也可以成為高潛能員工。

百事公司的一位女發言人說，公司并沒有追蹤高績效員工的人口統計數據，因為這個數字是不斷波動的，但她估計，在任何時候，高績效員工的數量都反映了公司的整體多樣性。到2021年，該公司約43%的管理職位是女性。在美國，百事公司按種族對員工進行追蹤，大約18%的經理是黑人或西班牙裔。她補充說，多元化在百事可樂的高績效基礎架構中越來越重要。尤其針對西班牙裔和黑人經理的職位，公司為高潛能員工和其他希望獲得新技能的人設立了一個名為“突破性組織領導力發展”的項目。

三、“額外關懷”的有力加持

人力資源部門在百事公司擁有很大的權力，是整個培訓體系正常運作的關鍵。為了確定誰是“高績效”或“非常高績效”，人力資源部門使用經理評估和績效指標；360度評估流程，包括來自同行和報告的反饋；以及像“霍根人格量表”這樣的人格評估。人力資源部門會定期向經理們匯報，看看誰表現突出。通常高績效員工從他們擅長的崗位上被調離，接受新的挑戰，有時這會讓現任上司感到苦惱。

譯者注：霍根人格量表（Hogan Personality Inventory, HPI）是一種常用的人格評估工具，它是由美國心理學家Robert Hogan及其同事們開發的。霍根人格量表是一種自陳述式問卷調查，旨在評估個體的職業素質、行為傾向、價值觀和態度等方面的人格特征。

百事公司為其所有30萬名員工提供培訓機會，但謝勒肯斯所說的“額外的關懷”是以學術機會的形式出現的，比如百事大學（百事公司的學習中心）或商學院的在線課程。他們可能有機會通過完成一項艱巨的任務來證明自己的能力，比如負責一個品牌在拉丁美洲的營銷，或者領導一個損益報告部門。高潛能員工還能獲得指導，并有機會接觸公司的高層領導。

考夫林在百事公司工作了13年，于2007年離職，其中一段時間負責百事和其他飲料在美國以外的市場營銷。他最突出的成就是：幫助公司實現海外市場多元化，減少對蘇打飲料的依賴，提供更多產品，如茶、果汁和佳得樂。他說，在百事公司的經驗教訓幫助他為在Petco做出重大舉措做好了準備，比如不再銷售含有人造成分的寵物食品。

百事可樂倡導多元文化，促進員工之間的交流互動。圖源：PEPSICO

在晉升過程中，作為副總裁培訓項目的一部分，考夫林有機會與百事可樂時任首席執行官羅杰?恩里科(Roger Enrico)和史蒂夫?雷蒙德(Steve Reinemund)這兩位偶像人物共事很長時間。考夫林在Petco復刻了這一項目，讓后起之秀有一周的時間與他、董事會和其他高管近距離接觸。

另一位前高潛能員工安?慕克吉(Ann Mukherjee)現在是Absolut生產商保樂力加(Pernod Ricard)北美分公司的首席執行長。她說，公司給了她失敗的空間，讓她從失敗中吸取教訓。慕克吉回憶說，2009年，也就是2008年金融危機之后，她擔任百事可樂首席營銷官，當時公司的成功是難以復制的。

她說：“但老實說，失敗是我成功的秘訣。我比以往任何時候都更加堅強。百事公司給了我失敗的空間，給了我資源和支持，讓我重新振作起來，找到應對這些挑戰的解決方案。這最終釋放了我的潛力。”

光輝國際(Korn Ferry)的史蒂文森(Stevenson)說，這種讓嶄露頭角的高管盡早嘗到失敗滋味的文化對于避免日后的災難至關重要。她說：“必須有失敗的余地，因為失敗的概率終究存在，而CEO一職不能讓這種情況發生。”

當然，成功也很重要，慕克吉回憶起自己在百事公司菲多利(Frito-Lay)擔任首席營銷官時的一次成功經歷：長達十年的“多力多滋沖擊超級碗”(Doritos Crash the Super Bowl)活動，該活動播放了粉絲制作的廣告，被視為以千禧一代為重點的營銷的一個里程碑。（慕克吉后來在百事公司被稱為“玉米女王”，因為她負責公司的玉米片品牌。）

“多力多滋沖擊超級碗”活動涉及的產品。圖源：Behance

謝勒肯斯是荷蘭人，在百事公司獲得第二個崗位已經四年了。他說，任何人都不應該指望百事公司為他們管理職業生涯。志存高遠的高潛能員工必須通過實現一些事業目標來證明自己的勇氣。

百事公司希望未來的高管能從整體上了解這家企業，而不是只把時間花在自己的業務部門里。謝勒肯斯曾在倫敦、巴塞羅那、日內瓦和約翰內斯堡為百事公司工作，他說，高績效員工至少要進行一次跨職能調動，而且通常要在本國以外的地方工作一段時間。百事可樂現任首席執行官拉瓜爾塔在公司工作了26年，曾在美國、歐洲和撒哈拉以南非洲地區工作過。

布萊恩?康奈爾(Brian Cornell)是百事可樂最成功的校友之一，他帶領塔吉特實現了驚人的轉型。2014年，他離開了百事美洲食品公司首席執行官的職位，加入了塔吉特公司。在那里，他被視為接替盧英德擔任最高職位的候選人。他說，在百事公司，“我學到了很多知識，包括如何管理復雜的全球化組織，也學到了如何向消費者和競爭對手學習。”

四、企業文化的背后支撐

一個有效的領導力發展項目幫助公司保持了幾十年的快速增長。 

為職業發展和培訓建立基礎架構聽起來很簡單。但人就是人，挑出表現優秀的人給予額外的關注可能會導致一些內部紛爭。公司上下的員工都被灌輸了這樣一種觀念：要以公司整體為重。

謝勒肯斯解釋說，有時候這意味著要違背“不要弄巧成拙”的格言，因為成功的玩家需要新的挑戰。他說：“當你是一名經理，而你的團隊正在表現出色時，你最不希望看到的就是有人從你的團隊中被調離。因此，人力資源部門的工作就是把人們從舒適的崗位上調離。”此外，他解釋說，管理者應該在團隊中設立一個替補，這樣他們就不會過于依賴一個成功的團隊成員。

Petco的考夫林說，這是百事公司學院體系成功的關鍵。他表示：“盤點冉冉升起的新星，并讓他們發揮潛力，是百事公司人才機制的基礎。在百事公司，人力資源部門非常強大，他們掌握著員工的職業規劃。你不能把他們要調離的人抓在手里不放。” 

Petco首席執行官Ron Coughlin在百事公司工作了13年，于2007年離職，期間負責百事和其他飲料在美國以外的市場營銷。圖源：Petco

專注于培養下一代人才最終會取得成果，但這可能是一項艱巨的任務，有時到最后另一家公司會挖走高潛能員工，奪走成功的果實。

謝勒肯斯說，百事公司高層并沒有哀嘆高潛能員工離開公司，而是認為，康奈爾、庫格林和納拉西姆漢斯是公司在人才發展項目上投資的最佳證明。此外，能成為百事公司CEO的畢竟占少數。

謝勒肯斯表示，管理層的人員流動率“非常低”。對技能的重視幫助公司幾十年來保持了快速增長。隨著百事公司的高級經理們繼續領導其他公司，百事公司在培養企業領導者方面的聲譽使該公司成為人才磁鐵。

專注于領導力發展的咨詢公司RBL Group的Norm Smallwood說：“這就是讓人感興趣的地方。他們來到百事可樂這樣的人才培養公司，是為了獲得在其他地方得不到的機會。”

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