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來源/《財富》雜志

作者/菲爾·瓦巴

編譯/Cyndi

我們最新的《影響力報告》周刊探討了ESG新聞和趨勢如何塑造當(dāng)今高管的角色和責(zé)任，以及他們?nèi)绾魏芎玫貞?yīng)對這些挑戰(zhàn)。

去年9月，拉克斯曼·納拉辛漢受雇成為下一任星巴克首席執(zhí)行官。隨后他加入了一個俱樂部，里面包括一些美國規(guī)模最大、知名度最高的公司CEO（如下圖所示）：

這些領(lǐng)導(dǎo)人有什么共同之處？他們都花了大量的時間在同一家公司晉升。但他們既不是寶潔等以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才而聞名的“學(xué)院公司”的校友，也不是以管理文化聞名的熱門科技先鋒。這些首席執(zhí)行官靠的是在百事公司賣碳酸飲料、鷹嘴豆泥和薯片的經(jīng)歷。

1965年，百事可樂公司與菲多利公司合并，百事公司正式成立�！敦敻弧冯s志的一項分析發(fā)現(xiàn)，目前百事公司已培養(yǎng)了16位世界500強的首席執(zhí)行官。我們分析了哪些公司的前員工目前在至少五家500強公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面，百事公司是最擅長的公司之一，僅次于管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)和通用電氣(General Electric)。在500強公司中，還有數(shù)百名起步于百事的高管，而500強以外的公司也有CEO誕生于百事公司，例如寵物用品和服務(wù)零售商Petco和啤酒公司Boston Beer。

換句話說，年營收達(dá)800億美元的百事可樂公司是名副其實的CEO工廠。百事培養(yǎng)出這么多領(lǐng)導(dǎo)者的秘訣是什么？

一、自成一體的培養(yǎng)機制

百事公司首席人力資源官羅納德?謝勒肯斯(Ronald Schellekens)表示，這一切都取決于一個高度發(fā)達(dá)、運轉(zhuǎn)良好的系統(tǒng)，該系統(tǒng)能在公司內(nèi)部識別并集中培養(yǎng)Hi-pos，即“高潛能員工”(百事公司內(nèi)部的稱呼)。他們有大量的培訓(xùn)項目、到世界各地拓展任務(wù)、指導(dǎo)和嘗試新事物的機會，甚至有試錯的機會。許多公司會投資于管理和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，但很少有公司像百事可樂這樣系統(tǒng)地進(jìn)行培訓(xùn)。這一體系是百事公司幾十年來保持收入健康增長的關(guān)鍵，今年營收預(yù)計將增長12%。

百事公司旗下包括佳得樂(Gatorade)、激浪(Mountain Dew)和桂格燕麥(Quaker Oats)等品牌，其培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基礎(chǔ)可以追溯至幾十年前。事實上，在百事公司57年的歷史中，每一位首席執(zhí)行官都是在公司內(nèi)部成長起來的，包括現(xiàn)任CEO拉蒙·拉瓜爾塔(Ramon Laguarta)和他的前任英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

圖源：PEPSICO

著名工業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·艾興格完善了這種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展工具，1978年至1986年間他曾就職于百事公司。他調(diào)整了心理測試來評估高管的行為方式、如何影響他人，以及如何成為更有效的領(lǐng)導(dǎo)者，并因此取得了成就。這幫助百事公司成為頂級的“學(xué)院公司”，這個詞誕生于20世紀(jì)80年代，由耶魯大學(xué)管理學(xué)院教授杰弗里·索南菲爾德創(chuàng)立。

百事公司的“高潛能員工”現(xiàn)在可能在世界500強中占據(jù)主導(dǎo)地位，但它遠(yuǎn)不是第一家被公認(rèn)為人才工廠的公司。梅西百貨、沃爾瑪、塔吉特、諾華、洛克希德·馬丁、微軟和摩根大通也被譽為頂級學(xué)院公司。

組織咨詢公司光輝國際(Korn Ferry)首席執(zhí)行官繼任業(yè)務(wù)全球負(fù)責(zé)人簡?史蒂文森(Jane Stevenson)說，在任何一家公司，初次嶄露頭角的高管都很少能看到如此清晰的晉升之路�！霸诖蠖鄶�(shù)公司，這都是一個黑盒子。如何成為CEO？怎么才能升到最高管理層？你只能靠自己去弄清楚�！�

二、不進(jìn)則退的價值觀念

雖然晉升之路很清晰，但百事公司項目引人注目的一點是，高潛能員工們要猜測自己是否被選上了更快的晉升之路。當(dāng)然，高潛能員工們也可能略知一二——否則，他們?yōu)槭裁匆獏⒓訛槠谝恢艿奈诸D商學(xué)院商業(yè)研討會呢？但公司并不會正式告知他們。Petco的考夫林說：“事實上，如果你被分配了某些工作，或者被優(yōu)先安排參加各種培訓(xùn)項目，你就知道自己在公司里很受好評。”

謝勒肯斯解釋說，保密的原因是為了鼓舞士氣，讓奮斗者保持警惕：沒有人希望在員工之間制造怨恨，也沒有人希望形成兩級制度，或者讓一顆冉冉升起的新星成為愛炫耀的人。最好讓老板只關(guān)注員工做了什么。

此外，這20%的人的構(gòu)成一直在變化，如果他們達(dá)不到目標(biāo)，或者只是停滯不前，就會經(jīng)常被淘汰，而那些給高層留下深刻印象的成功者則會被加入這個群體。更重要的是，這20%并不局限于有抱負(fù)的高級管理人員，卡車司機也可能是高潛能員工。

一旦確定好名單，這些人不會輕易地轉(zhuǎn)到下一份工作崗位，特別是如果這個崗位是前往高管層的必經(jīng)之路。相反，那些被認(rèn)為是高層管理人才的人會接受為期數(shù)年的嚴(yán)格培訓(xùn)，學(xué)習(xí)百事公司業(yè)務(wù)的許多方面，從深入的市場數(shù)據(jù)分析，到在供應(yīng)鏈管理和國際市場等領(lǐng)域工作兩到三年。

高潛能員工們也有望發(fā)展快速決策技能。謝勒肯斯說：“我們的模式首先是建立在冒險的基礎(chǔ)上，讓人們從事重要的、不舒服的工作，并相信如果你給他們一個機會，他們會發(fā)展得很好。孤注一擲�！彼�指出，無論如何，沒有人能完全準(zhǔn)備好扮演一個重要的角色，所以為什么不把他們?nèi)拥缴钏畢^(qū)呢?

百事公司業(yè)務(wù)龐大而復(fù)雜，高潛能員工來自公司各個部門，其中包括數(shù)十個國家的各種食品和飲料品牌，他們此前可以是擔(dān)任任何職位或具有任何級別的資歷。無論是裝瓶廠經(jīng)理、分析師還是數(shù)據(jù)科學(xué)家，他們通常是先通過經(jīng)理的績效評估來確定的。他們不一定是剛從大學(xué)畢業(yè)的新人，也不一定是職業(yè)生涯中期渴望晉升的奮斗者。年長的員工在新崗位上重振雄風(fēng)也可以成為高潛能員工。

百事公司的一位女發(fā)言人說，公司并沒有追蹤高績效員工的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，因為這個數(shù)字是不斷波動的，但她估計，在任何時候，高績效員工的數(shù)量都反映了公司的整體多樣性。到2021年，該公司約43%的管理職位是女性。在美國，百事公司按種族對員工進(jìn)行追蹤，大約18%的經(jīng)理是黑人或西班牙裔。她補充說，多元化在百事可樂的高績效基礎(chǔ)架構(gòu)中越來越重要。尤其針對西班牙裔和黑人經(jīng)理的職位，公司為高潛能員工和其他希望獲得新技能的人設(shè)立了一個名為“突破性組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”的項目。

三、“額外關(guān)懷”的有力加持

人力資源部門在百事公司擁有很大的權(quán)力，是整個培訓(xùn)體系正常運作的關(guān)鍵。為了確定誰是“高績效”或“非常高績效”，人力資源部門使用經(jīng)理評估和績效指標(biāo)；360度評估流程，包括來自同行和報告的反饋；以及像“霍根人格量表”這樣的人格評估。人力資源部門會定期向經(jīng)理們匯報，看看誰表現(xiàn)突出。通常高績效員工從他們擅長的崗位上被調(diào)離，接受新的挑戰(zhàn)，有時這會讓現(xiàn)任上司感到苦惱。

譯者注：霍根人格量表（Hogan Personality Inventory, HPI）是一種常用的人格評估工具，它是由美國心理學(xué)家Robert Hogan及其同事們開發(fā)的�；舾�人格量表是一種自陳述式問卷調(diào)查，旨在評估個體的職業(yè)素質(zhì)、行為傾向、價值觀和態(tài)度等方面的人格特征。

百事公司為其所有30萬名員工提供培訓(xùn)機會，但謝勒肯斯所說的“額外的關(guān)懷”是以學(xué)術(shù)機會的形式出現(xiàn)的，比如百事大學(xué)（百事公司的學(xué)習(xí)中心）或商學(xué)院的在線課程。他們可能有機會通過完成一項艱巨的任務(wù)來證明自己的能力，比如負(fù)責(zé)一個品牌在拉丁美洲的營銷，或者領(lǐng)導(dǎo)一個損益報告部門。高潛能員工還能獲得指導(dǎo)，并有機會接觸公司的高層領(lǐng)導(dǎo)。

考夫林在百事公司工作了13年，于2007年離職，其中一段時間負(fù)責(zé)百事和其他飲料在美國以外的市場營銷。他最突出的成就是：幫助公司實現(xiàn)海外市場多元化，減少對蘇打飲料的依賴，提供更多產(chǎn)品，如茶、果汁和佳得樂。他說，在百事公司的經(jīng)驗教訓(xùn)幫助他為在Petco做出重大舉措做好了準(zhǔn)備，比如不再銷售含有人造成分的寵物食品。

百事可樂倡導(dǎo)多元文化，促進(jìn)員工之間的交流互動。圖源：PEPSICO

在晉升過程中，作為副總裁培訓(xùn)項目的一部分，考夫林有機會與百事可樂時任首席執(zhí)行官羅杰?恩里科(Roger Enrico)和史蒂夫?雷蒙德(Steve Reinemund)這兩位偶像人物共事很長時間�？挤蛄衷赑etco復(fù)刻了這一項目，讓后起之秀有一周的時間與他、董事會和其他高管近距離接觸。

另一位前高潛能員工安?慕克吉(Ann Mukherjee)現(xiàn)在是Absolut生產(chǎn)商保樂力加(Pernod Ricard)北美分公司的首席執(zhí)行長。她說，公司給了她失敗的空間，讓她從失敗中吸取教訓(xùn)。慕克吉回憶說，2009年，也就是2008年金融危機之后，她擔(dān)任百事可樂首席營銷官，當(dāng)時公司的成功是難以復(fù)制的。

她說：“但老實說，失敗是我成功的秘訣。我比以往任何時候都更加堅強。百事公司給了我失敗的空間，給了我資源和支持，讓我重新振作起來，找到應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的解決方案。這最終釋放了我的潛力�！�

光輝國際(Korn Ferry)的史蒂文森(Stevenson)說，這種讓嶄露頭角的高管盡早嘗到失敗滋味的文化對于避免日后的災(zāi)難至關(guān)重要。她說：“必須有失敗的余地，因為失敗的概率終究存在，而CEO一職不能讓這種情況發(fā)生。”

當(dāng)然，成功也很重要，慕克吉回憶起自己在百事公司菲多利(Frito-Lay)擔(dān)任首席營銷官時的一次成功經(jīng)歷：長達(dá)十年的“多力多滋沖擊超級碗”(Doritos Crash the Super Bowl)活動，該活動播放了粉絲制作的廣告，被視為以千禧一代為重點的營銷的一個里程碑。（慕克吉后來在百事公司被稱為“玉米女王”，因為她負(fù)責(zé)公司的玉米片品牌。）

“多力多滋沖擊超級碗”活動涉及的產(chǎn)品。圖源：Behance

謝勒肯斯是荷蘭人，在百事公司獲得第二個崗位已經(jīng)四年了。他說，任何人都不應(yīng)該指望百事公司為他們管理職業(yè)生涯。志存高遠(yuǎn)的高潛能員工必須通過實現(xiàn)一些事業(yè)目標(biāo)來證明自己的勇氣。

百事公司希望未來的高管能從整體上了解這家企業(yè)，而不是只把時間花在自己的業(yè)務(wù)部門里。謝勒肯斯曾在倫敦、巴塞羅那、日內(nèi)瓦和約翰內(nèi)斯堡為百事公司工作，他說，高績效員工至少要進(jìn)行一次跨職能調(diào)動，而且通常要在本國以外的地方工作一段時間。百事可樂現(xiàn)任首席執(zhí)行官拉瓜爾塔在公司工作了26年，曾在美國、歐洲和撒哈拉以南非洲地區(qū)工作過。

布萊恩?康奈爾(Brian Cornell)是百事可樂最成功的校友之一，他帶領(lǐng)塔吉特實現(xiàn)了驚人的轉(zhuǎn)型。2014年，他離開了百事美洲食品公司首席執(zhí)行官的職位，加入了塔吉特公司。在那里，他被視為接替盧英德?lián)�任最高職位的候選人。他說，在百事公司，“我學(xué)到了很多知識，包括如何管理復(fù)雜的全球化組織，也學(xué)到了如何向消費者和競爭對手學(xué)習(xí)。”

四、企業(yè)文化的背后支撐

一個有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目幫助公司保持了幾十年的快速增長。 

為職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)建立基礎(chǔ)架構(gòu)聽起來很簡單。但人就是人，挑出表現(xiàn)優(yōu)秀的人給予額外的關(guān)注可能會導(dǎo)致一些內(nèi)部紛爭。公司上下的員工都被灌輸了這樣一種觀念：要以公司整體為重。

謝勒肯斯解釋說，有時候這意味著要違背“不要弄巧成拙”的格言，因為成功的玩家需要新的挑戰(zhàn)。他說：“當(dāng)你是一名經(jīng)理，而你的團(tuán)隊正在表現(xiàn)出色時，你最不希望看到的就是有人從你的團(tuán)隊中被調(diào)離。因此，人力資源部門的工作就是把人們從舒適的崗位上調(diào)離�！贝送�，他解釋說，管理者應(yīng)該在團(tuán)隊中設(shè)立一個替補，這樣他們就不會過于依賴一個成功的團(tuán)隊成員。

Petco的考夫林說，這是百事公司學(xué)院體系成功的關(guān)鍵。他表示：“盤點冉冉升起的新星，并讓他們發(fā)揮潛力，是百事公司人才機制的基礎(chǔ)。在百事公司，人力資源部門非常強大，他們掌握著員工的職業(yè)規(guī)劃。你不能把他們要調(diào)離的人抓在手里不放�！� 

Petco首席執(zhí)行官Ron Coughlin在百事公司工作了13年，于2007年離職，期間負(fù)責(zé)百事和其他飲料在美國以外的市場營銷。圖源：Petco

專注于培養(yǎng)下一代人才最終會取得成果，但這可能是一項艱巨的任務(wù)，有時到最后另一家公司會挖走高潛能員工，奪走成功的果實。

謝勒肯斯說，百事公司高層并沒有哀嘆高潛能員工離開公司，而是認(rèn)為，康奈爾、庫格林和納拉西姆漢斯是公司在人才發(fā)展項目上投資的最佳證明。此外，能成為百事公司CEO的畢竟占少數(shù)。

謝勒肯斯表示，管理層的人員流動率“非常低”。對技能的重視幫助公司幾十年來保持了快速增長。隨著百事公司的高級經(jīng)理們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)其他公司，百事公司在培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者方面的聲譽使該公司成為人才磁鐵。

專注于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的咨詢公司RBL Group的Norm Smallwood說：“這就是讓人感興趣的地方。他們來到百事可樂這樣的人才培養(yǎng)公司，是為了獲得在其他地方得不到的機會。”

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