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來源/遠(yuǎn)川研究所

撰文/鄭鵬飛

中國最受矚目、也是最神秘的明星獨(dú)角獸SHEIN，也沒能躲過2023年呼嘯而至的寒意。

SHEIN成立于2008年，早期總部在南京，主營海外女裝，靠著比淘寶更便宜的低價、比Zara更快的上新速度，迅速風(fēng)靡全球。

巔峰時刻，SHEIN估值高達(dá)千億美金，是地球上僅次于字節(jié)跳動和SpaceX的最大獨(dú)角獸企業(yè)。但到了2023年，SHEIN的估值卻突然暴跌到了640億美元，幾乎一年時間跌出了整個A股服裝板塊的總市值[1]。

雖有亞馬遜、Shopee等一眾電商公司陪著一路下跌，但志在IPO的SHEIN明顯更為焦慮。

在面向投資者的會議中，SHEIN為自己設(shè)定了相當(dāng)高的目標(biāo)：2025年將實(shí)現(xiàn)800億美元的銷售額，75億美元的利潤。前者比H&M與Zara的年銷售額之和還要多，后者則要求SHEIN把去年的利潤翻上十倍不止。

理想很遠(yuǎn)大，但SHEIN眼下的外憂卻接踵而至。靠著疫情帶來的滲透率增速，在明顯下滑；自己的獨(dú)立站女裝賽道，對手蜂擁而來；同樣主打性價比的電商平臺Temu，背倚拼多多這顆大樹，也殺入了SHEIN的主戰(zhàn)場美國。

那么向投資者夸下海口的SHEIN，正在擘畫的究竟是一條怎樣的突圍之路？

眼下：增量危機(jī)

解讀SHEIN的成功模式，總離不開快時尚的鼻祖：ZARA。

在西班牙的小鎮(zhèn)阿爾特索里，ZARA總部和數(shù)以千計的工廠，打造了快時尚的基本要義：小單快返——每次生產(chǎn)更小數(shù)量的服裝，并以更快的速度推向市場。這種頗具互聯(lián)網(wǎng)思維的方法，使得時尚從一個靈感變成一個概率題。

沒想到時代送上了新的挑戰(zhàn)者。誕生于移動互聯(lián)網(wǎng)時代的SHEIN，用比ZARA更進(jìn)一步的模式，打敗了ZARA。

SHEIN每天超過5000款的上新速度，遠(yuǎn)超ZARA。而在價格上，SHEIN女裝常年在20美刀以下，甚至不到ZARA的一半。

SHEIN還進(jìn)一步改造了供應(yīng)鏈。中國女生還需要提前35天在淘寶下單預(yù)售服裝，而SHEIN的新款女裝最快只需3~5天就能完成設(shè)計、生產(chǎn)到送進(jìn)集裝箱的全部流程。

當(dāng)無數(shù)同行試圖按照品牌營銷圣經(jīng)，努力 tell a story 的時候，SHEIN則證明了“大力出奇跡”的真理：有什么story，能比“又多又快又省錢”更有效果？

從2015到2020年，SHEIN的年復(fù)合增長率高達(dá)189%。2022年上半年，比ZARA足足晚誕生了40年的SHEIN，銷量已然超越了這位快時尚界的祖師爺。

然而在2022年，投資人擔(dān)心的情況出現(xiàn)了。SHEIN的營收增速雖然仍然高達(dá)52.8%，但已經(jīng)明顯放緩；更令人擔(dān)心的是僅為7億美元的利潤，第一次出現(xiàn)了下降。

雖然SHEIN已然是這顆星球上最能捕捉消費(fèi)需求的服裝公司，但它卻面臨著一個殘酷的事實(shí)：SHEIN能開墾的肥沃市場，已經(jīng)不多了。

2014年之前，SHEIN新設(shè)的站點(diǎn)集中在消費(fèi)能力高的歐洲區(qū)域。而2016年進(jìn)入的中東市場帶來了又一波紅利，一度給SHEIN貢獻(xiàn)了高達(dá)12.5%的年銷售額。

雖然SHEIN后續(xù)又高速擴(kuò)張到東南亞、南美以及其他區(qū)域，但這些新市場的貢獻(xiàn)并不高。

一個例證是客單價，中東用戶的客單價最高為130美元左右，美國約為75美元，而拉美市場則只能貢獻(xiàn)不到50美元。以至于歐美地區(qū)如今仍是SHEIN的主要市場，合計占到銷售額的60%。

與此同時，SHEIN走過的這條追逐年輕人新鮮感的賽道，也變得越來越擁擠。

一邊是增量難覓、競爭加劇，另一邊則是SHEIN的利潤也正在不斷被成本侵蝕。

SHEIN早年起量靠的就是便宜流量，但流量洼地早已不復(fù)存在。過去用衣服就能置換推廣的網(wǎng)紅，現(xiàn)在沒有幾萬美元就不考慮合作。

而且SHEIN本身走的就是薄利多銷的路子，如今不得不用肉身來抵抗原材料和人工的通脹。在大學(xué)生被迫“安貧樂道”的今天，SHEIN供應(yīng)鏈的工人們月薪過萬已經(jīng)稀疏平常。

結(jié)果就是SHEIN的凈利潤率從2021年的7.5%，大幅下滑到了2022年的3.2%。

無奈之下，SHEIN只能背叛消費(fèi)者悄悄上調(diào)了價格，代價則是 SHEIN Girls 滿含怨恨地將其送上熱搜。有美國網(wǎng)友就因為種草已久的鞋子價格翻倍，而怒斥“太荒謬了！”。

究竟如何才能優(yōu)雅地做高利潤，實(shí)現(xiàn)2025年的宏偉藍(lán)圖？面對這個問題，SHEIN很著急，但投資人比SHEIN更著急。

突圍：轉(zhuǎn)型平臺

SHEIN的崛起之路上，一直縈繞著一個問題：SHEIN究竟是一個品牌，還是一個平臺？

SHEIN很長時間里都將目標(biāo)指向了品牌。直到最近，SHEIN在給投資人的商業(yè)計劃中，仍然將“更好的ZARA”放在優(yōu)先位置[11]。

于是就和ZARA母公司如出一轍，SHEIN也開發(fā)了超過10個子品牌，以沖擊更高的單價和利潤。其中高端女裝MOTF，將價格拉到了20～40美元區(qū)間，最貴的系列單價超過100美元。

類似款式裙子，MOTF幾乎可以賣到Shein的8倍

但如果SHEIN只是對標(biāo)ZARA，那崛起之路上給到的鮮花與掌聲似乎過于隆重。

2022年，盡管SHEIN的營收與ZARA還相距甚遠(yuǎn)，但資本市場依舊給予了SHEIN千億估值，這個數(shù)字甚至超過了彼時H&M與ZARA的市值總和。

SHEIN真正的稀缺性其實(shí)在于——擁有一個移動端的流量入口。

2022年第二季度，SHEIN成功超越亞馬遜成為美國下載量最高的購物應(yīng)用程序，這一年SHEIN的活躍用戶數(shù)量也超過了7400萬。

既有快時尚品牌的供應(yīng)鏈，又有電商平臺夢寐以求的流量入口——SHEIN能做的選擇很多，而無疑資本眼里有更好的那一個。

轉(zhuǎn)型平臺模式，不僅意味著快速提升的品類豐富度，同時也能為SHEIN帶來傭金和廣告收入，擴(kuò)充營收來源。更重要的是估值的參考模型也將是萬億市值的亞馬遜，而非上個時代的ZARA。

從現(xiàn)實(shí)來看，曾經(jīng)一心只想成為“更好的ZARA”的SHEIN，正在另一條路上蒙眼狂奔：

1）為轉(zhuǎn)型平臺招兵買馬。2022年11月，SHEIN招來了擁有第三方品牌管理經(jīng)驗的Lazada前總裁劉秀云；進(jìn)入2023年，SHEIN又從亞馬遜挖來了高管，主導(dǎo)擴(kuò)品類戰(zhàn)略。

2）大力招募賣家。為了從速賣通和Temu手中爭奪國內(nèi)賣家，SHEIN開出了極其優(yōu)惠的招募條件：前3個月，商家免傭且不收流量費(fèi)用，同時還幫賣家承擔(dān)退貨運(yùn)費(fèi)[7]。而且SHEIN還支持賣家少量測款，有效減輕了賣家的備貨壓力。

3）海外大興基建。SHEIN計劃在美國建立三個大型配送中心。其中在印第安納州的配送中心已經(jīng)投入使用，目標(biāo)自然是壓縮履約時間。

網(wǎng)絡(luò)上為數(shù)不多的許仰天圖片資料

當(dāng)時間來到今年的5月4日，SHEIN終于正式宣布轉(zhuǎn)型平臺模式，將Shein Marketplace推廣到全球市場。

極少在公眾視野出現(xiàn)的SHEIN創(chuàng)始人許仰天，也現(xiàn)身明確了新時期的新目標(biāo)：“將通過平臺模式，引入更多第三方賣家[12]。”

然而，這條路真的這么好走嗎？

未來：內(nèi)卷北美

對于SHEIN而言，亞馬遜是個早了二十年的標(biāo)準(zhǔn)答案，也是最大的本土競爭對手。

1994年成立的亞馬遜，最開始只賣圖書單一品類。伴隨著用戶數(shù)量的上升，到了2000年，亞馬遜正式推出第三方平臺業(yè)務(wù)，大大拓展了平臺品類。亞馬遜的毛利率隨即提高，從1999年的20%提高到了2001年的30%。

如今謀求轉(zhuǎn)型的SHEIN，其實(shí)就是把這條路再重走一遍。但SHEIN很難成為下一個亞馬遜。

亞馬遜屹立在北美市場的秘訣，是自營倉儲和物流帶來的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)體驗。在人口分布并不均勻的北美大陸，有美國72%的用戶都能享受亞馬遜的當(dāng)日或次日達(dá)服務(wù)。相比之下，SHEIN完成大多數(shù)配送，還需要10~15天。

在亞馬遜的速度背后，則是亞馬遜物流部門背靠的86架貨機(jī)、超過1500個物流設(shè)施，以及亞馬遜在過去數(shù)年間將超過50%的投資，都投入到了倉儲和配送環(huán)節(jié)上。SHEIN想要攻破亞馬遜的護(hù)城河，難度可想而知。

相比之下，可能同樣背靠國內(nèi)供應(yīng)鏈、主打低價區(qū)間的Temu，才是SHEIN最直接的競爭者。而兩者的針鋒相對早已上演。

2022年9月，拼多多孵化的Temu在美國上線。拼多多財務(wù)副總裁劉珺在財報會上曾表示，Temu不受財務(wù)指標(biāo)驅(qū)動[11]。換句話說，資金彈藥管夠。

上線第1個月，Temu就花掉了10億營銷費(fèi)用，此后Temu還在美國“春晚”超級碗上投了廣告。緊接著不到兩個月，Temu就超過了SHEIN，在北美購物類app排行榜順利登頂。

營銷端暫時棋輸一著，而SHEIN面對Temu更大的隱憂，則是其在低價商品供給端的優(yōu)勢。

有Temu員工就曾透露，Temu幾乎就是在“瞄著Shein打”。只要是SHEIN同款，Temu都優(yōu)先上架；在低價方面Temu也更為激進(jìn)，Temu在某些品類上的價格能做到SHEIN的53%~80%[7]，優(yōu)勢可謂巨大。

Temu內(nèi)部制定的目標(biāo)，更是直指SHEIN：在2023年9月前，至少有一天的GMV要超過SHEIN[8]。

Temu的底氣背后，則是拼多多長年積累的超過1100萬家供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。而正是這些苦于內(nèi)卷而愿意出讓利潤的巨量白牌賣家，為背靠拼多多孵化的Temu提供了穩(wěn)定且低價的貨品來源。

想要從Temu手中截留這些供應(yīng)商，SHEIN自然就需要付出更優(yōu)惠的政策，而這毫無疑問又會削弱盈利能力。

表面上看，SHEIN的挑戰(zhàn)是在眼下的平臺混戰(zhàn)中站穩(wěn)腳跟。但如果回溯其他電商平臺歷史，SHEIN轉(zhuǎn)型電商平臺過程的挑戰(zhàn)，可能才剛剛開始。

譬如和SHEIN一樣擁有自營商品的亞馬遜，就面臨著自營和第三方商品的流量分配問題；除此之外，在基建上的長期投入，也讓亞馬遜電商業(yè)務(wù)的利潤長期在低位徘徊。

而同樣走低價電商路線的拼多多，教訓(xùn)可能更具有警示意義。拼多多在追求極致低價的同時，又在管理上犧牲賣家利益討好用戶，最終招致了賣家的集體反抗。

按照這些前車之鑒，SHEIN不僅要處理好自營與第三方的利益分配，同時也要考量基建投入與利潤的權(quán)衡，并且還要艱難地在低價路線、客戶體驗與賣家權(quán)益之間，找到那個微妙的平衡點(diǎn)。

即便一切順利，最終SHEIN還要像拼多多一樣，為擺脫低價電商的標(biāo)簽而長期奮斗。這些平臺電商發(fā)展中的老問題，SHEIN都迫切地需要給出一個新的答案。

尾聲

從成立以來，SHEIN幾乎在每一次重大抉擇面前，都踩對了正確答案。

2008年，許仰天意識到金融危機(jī)下中產(chǎn)階級會崩潰[13]，所以給他們提供低價服裝；2012年初，許仰天從賺得盆滿缽滿的婚紗業(yè)務(wù)里抽身，率先走上了品牌女裝之路；2015年，SHEIN敏銳地意識到供應(yīng)鏈的重要性，直接把公司核心部門遷移到了千里之外的廣州。

實(shí)際上，在過去十幾年時間，SHEIN走的都是一條少有人走的路：克制賺快錢的欲望，花更多的精力和時間去打造柔性供應(yīng)鏈，嚴(yán)格掌控合作的工廠。每一條都意味著更高的付出，更漫長的回報周期。

但正是如此，SHEIN才把無數(shù)同行甩在身后，從垂直賽道一路殺到主流聚光燈下，在巨頭林立的互聯(lián)網(wǎng)市場里，一躍成為近幾年來最神秘也是最受關(guān)注的超級獨(dú)角獸。

在此之前，SHEIN講的是自己的故事，是成為“更好的ZARA”。而在2023年，當(dāng)SHEIN屏住呼吸準(zhǔn)備叩開IPO的大門時，面對資本市場關(guān)于營收、利潤種種質(zhì)疑目光，SHEIN轉(zhuǎn)身走向了一條更為擁擠的賽道。

但在今天的環(huán)境下，留給SHEIN的奇跡，可能沒有過去那么多了。