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來源/Modern Retail、CNBC

頭圖/Nordstrom

編譯/譚恩怡、松柏

當(dāng)下正是百貨公司的“多事之秋”。

百貨公司素來為顧客提供多樣的商品選擇，涵蓋家具、電子設(shè)備、游戲產(chǎn)品、兒童玩具等方面。然而近數(shù)月來，消費者不約而同選擇把錢花在基本吃穿用度——食品、出行等方面上，這讓百貨公司苦不堪言。

據(jù)美國人口普查局公布數(shù)據(jù)顯示，美國百貨公司調(diào)整后銷售額從今年一月的119.07億美元降至三月的112.8億美元，再到四月降至111.54億美元，銷售額出現(xiàn)連續(xù)下滑。服飾銷售也受到同樣影響，四月的美國服裝店銷售額同三月相比也出現(xiàn)了下滑。要知道，服飾銷售可是百貨公司盈利的重要組成部分。

數(shù)據(jù)來源：美國人口普查局

現(xiàn)如今，消費者正逐步減少在非必需品上的支出。面對如此形勢，一些百貨公司只好在要主推的業(yè)務(wù)上花心思，諾德斯特龍(Nordstrom)、梅西百貨(Macy’s)和科爾百貨(Kohl’s)就是其中幾個例子。就在幾周前，這三家公司分別公布了各自的季度財務(wù)業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示它們正面臨著不同困境。就拿科爾百貨來說，它正值領(lǐng)導(dǎo)層變動時期，而諾德斯特龍則在逐步縮減其加拿大業(yè)務(wù)。盡管如此，這幾家公司都在緊鑼密鼓地采取行動吸引顧客回歸，包括進(jìn)一步凸顯其自身價值、加大促銷力度以及與其他零售商攜手合作等。

下面來具體看看它們所采取的措施及盈利點。

一、投注折扣店品牌

諾德斯特龍第一季度的凈銷售額同比下降了11.6%，不過幾周前其公布的財務(wù)收入仍好于預(yù)期。凈銷售額下降的部分原因在于諾德斯特龍決定縮減其加拿大業(yè)務(wù)，預(yù)測該決策將產(chǎn)生3.09億美元稅前費用。諾德斯特龍的電商業(yè)務(wù)也有所下滑，原因之一在于其2014年收購的個性化形象顧問服務(wù)公司Trunk Club倒閉了。

但與此同時，諾德斯特龍的領(lǐng)導(dǎo)層強調(diào)，諾德斯特龍在庫存管理和削減成本上做得很好，公司的生意蒸蒸日上，并且，他們也十分看好公司今年的前景。

諾德斯特龍旗下折扣店Nordstrom Rack為公司生意所作的貢獻(xiàn)尤為突出。該公司首席執(zhí)行官埃里克·諾德斯特龍(Erik Nordstrom)在財報電話會議上指出，雖然Nordstrom Rack的凈銷售額同比下降了11.9%，但其給公司吸引的新顧客是最多的，所以諾德斯特龍打算今年晚些時候再開13家折扣百貨店。他還補充說，Nordstrom Rack在四月的表現(xiàn)為本季度最佳，預(yù)計五月表現(xiàn)將更進(jìn)一竿。

2023年一季度與2022年一季度諾德斯特龍各門店凈銷售額數(shù)據(jù)對比。來源：Nordstrom

大約兩年前，由于業(yè)務(wù)不景氣，諾德斯特龍對Nordstrom Rack進(jìn)行全面分析后制定了一項戰(zhàn)略，決定將大量知名品牌的商品撤出其折扣店，以提高交付量、增加預(yù)包裝商品量以及提高品牌知名度。然而，該戰(zhàn)略致使Nordstrom Rack走向下坡路。諾德斯特龍表示，經(jīng)歷這次教訓(xùn)，他們明白了顧客的心之所向——顧客想要的是以優(yōu)惠的價格買到知名品牌的商品，他們是為知名品牌而來的，而這些品牌大多也是諾德斯特龍全價商店里的品牌。

這也就是為什么Nordstrom Rack正努力重塑其產(chǎn)品組合，優(yōu)先選擇之前在諾德斯特龍百貨商店以全價銷售的50個馳名品牌旗下的產(chǎn)品。諾德斯特龍的高管們預(yù)計，到2023年中旬，Nordstrom Rack將塑造一個強大的商品組合。

在諾德斯特龍排名前五十的品牌中，有九成也在Nordstrom Rack銷售。這些品牌旗下產(chǎn)品的銷量占到了該折扣百貨店2022年總銷量的一半，也占了2023年上半年60%的訂單。據(jù)諾德斯特龍高管們透露，這些品牌的產(chǎn)品銷量還會占到2024年上半年訂單的60%。

諾德斯特龍表示，Nordstrom Rack確實也在銷售一些自有品牌產(chǎn)品，不過它并未透露這類產(chǎn)品占總數(shù)的多少，也未透露來自諾德斯特龍百貨商店和諾德斯特龍官網(wǎng)的產(chǎn)品具體有多少。諾德斯特龍一位主管說：“每當(dāng)看到有缺貨，我們就會生產(chǎn)相應(yīng)的產(chǎn)品。我們的關(guān)注點是品質(zhì)，而非一味地控制產(chǎn)品成本。不過我們最關(guān)注的還是要清倉的庫存，這些原本以全價銷售的存貨會從諾德斯特龍的百貨商店運到Nordstrom Rack來。”

和諾德斯特龍一樣，梅西百貨的生意也因其折扣店Macy’s Backstage而變得更好。梅西百貨的首席執(zhí)行官杰夫·根內(nèi)特(Jeff Gennette)計劃于明年退休，他在一次財報電話會議上表示，Macy’s Backstage門店強調(diào)“價值主張”，同時注重售賣四季均適用的全季度產(chǎn)品，這讓門店的生意蒸蒸日上。

上個月，梅西百貨宣布春季會開設(shè)共十家新的Backstage門店，并以“店中店”的形式呈現(xiàn)。根內(nèi)特還說，梅西百貨旗下布魯明戴爾的官方折扣店Bloomingdale’s Outlet表現(xiàn)依舊超群，吸引了大批精打細(xì)算的奢侈品消費者。

位于費爾勞恩的Summit購物中心二樓的Macy’s Backstage折扣店。圖源：Akron Beacon Journal

不過，商業(yè)咨詢服務(wù)公司Confluencer的創(chuàng)辦者布萊恩·吉爾登伯格(Bryan Gildenberg)對折扣百貨商店的發(fā)展仍持謹(jǐn)慎態(tài)度，認(rèn)為折扣店對零售商來說“是一把雙刃劍”。

他說：“要經(jīng)營好像Nordstrom Rack這樣的折扣店，公司就需要喚起特定消費者群體對服飾的熱情，這里的特定消費者指的是沒有去年那么積極購買服飾的消費者。”

凱度公司(Kantar)零售洞察部總監(jiān)蒂芙尼·霍格(Tiffany Hogan)也表示，她不贊成像諾德斯特龍和梅西百貨那樣指望靠著單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略帶動公司發(fā)展。

霍格說：“就短期來說，未來幾年靠折扣店帶動生意還是可行的，雖說消費者對低價折扣商品的熱情可能會有所減退。但是從長遠(yuǎn)來看，折扣店市場的競爭會非常激烈。你要面對的對手是美國百貨連鎖店TJ Maxx，這可是折扣店的資深玩家。”

“Nordstrom Rack之所以能成為人們熟知的Nordstrom Rack，是因為有諾德斯特龍這個總公司的存在。對這些品牌來說，要想獲得低價競爭和全價競爭的雙重勝利，最重要的就是讓品牌保持活力、與時俱進(jìn)。”她補充道。

二、脫離“盒子”式購物中心的擴張計劃

雖然梅西百貨的財務(wù)狀況比分析師預(yù)期的還要慘淡，但總的來說，其盈利情況仍超出預(yù)期。梅西百貨表示，其三月份銷售疲軟，四月份情況更甚，最終決定大幅下調(diào)其全年收益預(yù)期。其先前預(yù)計的全年銷售額為230.7億美元到240.2億美元之間，而現(xiàn)在，該數(shù)字降至220.8億美元到230.2億美元之間。

2010年至2023年，梅西百貨季度銷售額和同比銷售額百分比變化。數(shù)據(jù)來源：macrotrends

梅西百貨依據(jù)顧客的喜好來選擇要銷售的商品，這也是其他很多百貨公司的做法。根內(nèi)特指出，美國消費者現(xiàn)在傾向開源節(jié)流，比預(yù)期還要節(jié)省，選擇把更多錢花在食品、生活必需品和基本服務(wù)上，這點在光顧梅西百貨的顧客中尤為明顯。

梅西百貨第二季度的戰(zhàn)略重點是大力推廣促銷活動。根內(nèi)特說：“為及時清理季節(jié)性商品庫存，公司已加快將促銷活動、降價活動以及清倉活動提上日程，確保活動全面開展。托尼·斯普林(Tony Spring)將于2024年接任梅西百貨首席執(zhí)行官。斯普林透露，梅西百貨于第一季度試運營了個性化服務(wù)，第二季度會在該領(lǐng)域加大投入。

上述折扣活動有助于提振梅西百貨的生意，這正是它迫切需要的。根內(nèi)特提到，梅西百貨旗下有個同名品牌，該品牌目標(biāo)群體定位的是中低收入的消費者，而現(xiàn)在正是該品牌有史以來生意最慘淡的時期。吉爾登伯格也表示，為工薪家庭提供補助的補充營養(yǎng)援助計劃(SNAP)已于三月回落至疫情前的福利水平，這下對普通消費者來說可謂是“屋漏偏逢連夜雨”。

與此同時，梅西百貨也在反復(fù)斟酌“盒子”式購物中心（譯者注：店鋪都在建筑物內(nèi)部的全封閉式購物中心）對其發(fā)展的影響。吉爾登伯格解釋說：“在上述三個公司里，梅西百貨最依賴‘盒子’式購物中心。

目前，‘盒子’式購物中心租用率處于歷史最低水平，而租金又在持續(xù)上漲”。為了應(yīng)對這種情況，梅西百貨開始考慮脫離“盒子”式購物中心，在“盒子”式購物中心之外開設(shè)門店。或許2024年梅西百貨就會在這方面加快步伐。

梅西百貨表示，開在“盒子”式購物中心之外的門店至少需要滿足以下三點的其中一點：1.開在客流量大的“盒子”式購物中心附近；2.可以替代生意慘淡的“盒子”式購物中心里規(guī)模更大的老店；3.可以幫助公司開拓新市場。

現(xiàn)如今，消費者紛紛重返實體店，所以許多公司都在計劃店鋪擴張。國際咨詢公司SSA & Company的管理合伙人馬修·卡茨(Matthew Katz)說：“局勢現(xiàn)在又反轉(zhuǎn)了，大家都在開店、裝修。以前，零售商會很注重店面規(guī)模，一定要夠大，這樣才能把生意做好。而現(xiàn)在，大家都發(fā)現(xiàn)，要是能規(guī)劃好不同規(guī)模的門店選址組合，公司就會獲得很強的競爭優(yōu)勢。”對于那些店面很大的商店來說，這就意味著要嘗試一下開小規(guī)模的門店。

目前，梅西百貨已經(jīng)在沿街購物中心開了10家店，它們是布魯明戴爾和梅西百貨旗下同名店的縮小版，計劃本財年還會在沿街購物中心再開5家這樣的門店。布魯明戴爾和梅西百貨旗下同名店的縮小版分別叫布魯梅(Bloomie’s)和梅西市場(Market by Macy’s)，店面大小約為原來的五分之一。

梅西市場(Market by Macy’s)和布魯梅(Bloomie’s)門店。圖源：Macy’s

有些投資人覺得百貨商店門可羅雀，而脫離“盒子”式購物中心的門店擴張正是梅西百貨對這種觀點的部分回應(yīng)。在嘗試脫離 “盒子”式購物中心的同時，梅西百貨也在努力贏得其它地段顧客的青睞，包括繁忙的街區(qū)式購物中心以及發(fā)展迅速的市郊地區(qū)。通常情況下，布魯梅和梅西市場這些新型小店里陳列的是各種潮流品牌的精簡版，店員會頻繁更換展品以保持新穎時尚。

梅西百貨的領(lǐng)導(dǎo)層稱，開在“盒子”式購物中心之外的門店吸引了更年輕、更多元的顧客群體，給梅西百貨帶來了新顧客。不過，現(xiàn)在還無法斷定這種新模式是否會行之有效。梅西百貨的大部分門店還在“盒子”式購物中心里，約有700家，通過在“盒子”式購物中心之外開店可以將老店的部分生意轉(zhuǎn)移到新店里來。

吉爾登伯格指出：“現(xiàn)在“盒子”式購物中心里形形色色的品牌都是那些以前要靠百貨公司才能推廣自己的品牌，所以從本質(zhì)上來說，百貨公司作為各個品牌的推廣人，現(xiàn)在是在明面上和“盒子”式購物中心競爭這個推廣人的角色，而且他們似乎還落在下風(fēng)。”

三、擁抱“店中店”模式，屬意生活必需品

雖然科爾百貨的凈銷售額同比下降了3.3%，但該結(jié)果仍高于分析師預(yù)估的數(shù)值，且科爾百貨重申了其全年收益預(yù)期。在一次財報電話會議上，科爾百貨新任首席執(zhí)行官湯姆·金斯伯里(Tom Kingsbury)指出，科爾百貨的客流量有所回升，客單量也有一定提高。

科爾百貨最賺錢的渠道之一就是其旗下的絲芙蘭門店。金斯伯里稱其銷售額“超出預(yù)期”，與一年前相比躍升了整整150%。因此，科爾百貨決定再接再厲，到2023年年底在900多家科爾百貨中都開設(shè)絲芙蘭。絲芙蘭當(dāng)之無愧為試驗“店中店”模式的典例。類似的還有勞氏公司(Lowe’s)和美國寵物零售巨頭Petco，他們攜手合作，把Petco專柜開到了勞氏公司的門店里。

絲芙蘭嵌入科爾百貨門店。圖源：Kohl’s

金斯伯里還補充說，在產(chǎn)品方面，科爾百貨正著眼于一些“冷門”生意，如節(jié)日禮品、家具飾品、寵物用品及戶外用品等。在接下來幾個月里，科爾百貨會在其旗下門店入口處擺放更多禮品類的小東西。

卡茨認(rèn)為，對門店商品進(jìn)行不同陳列組合不是什么新鮮事，不過商家這樣做的原因可能會有所不同。他說：“零售商時時需要改進(jìn)商品的陳列、組合及分類，但其實消費者的心態(tài)也在變化。消費者以前想買的可能是物美價廉的東西，但現(xiàn)在，他們或許更關(guān)注商品的用途、類別以及能否使用在與人交往的社交環(huán)境中。”

吉爾登伯格指出，與梅西百貨和諾德斯特龍相比，科爾百貨還有一大優(yōu)勢。他解釋說：“它在售賣內(nèi)衣等核心生活必需品上做得很好。相較于其他領(lǐng)域而言，人們不會在這個領(lǐng)域上縮減過多開支。所以，要是你說發(fā)現(xiàn)科爾百貨的生意比梅西百貨好，我會說其實你看到的是這樣的——把生意重心放在生活必需品上比把生意重心放在非必需品上要更勝一籌。” 

隨著時間推移及消費模式轉(zhuǎn)變，百貨公司可能需要進(jìn)行更多調(diào)整。霍根認(rèn)為，消費者最終是否會再次涌向百貨商店還要“拭目以待”，所以百貨公司目前最好的選擇就是著眼于行之有效的策略。

她是這樣解釋的：“就像在過去半年左右我們看到的那樣，消費者并不是非要在上述領(lǐng)域降低消費，他們只是買得沒那么多了。我覺得，消費者對服飾以及其他非必需品的看法改變了些許。所以，對所有這些零售商來說，或許專注于各自的核心業(yè)務(wù)才是長期可行的策略。

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