來(lái)源/每天學(xué)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)學(xué)

三大日系便利店攻陷了誰(shuí)？除了朝九晚五打工人，還有一群被冰皮月亮、三角飯團(tuán)迷住的年輕人。

小紅書(shū)搜索羅森，滿(mǎn)屏的必買(mǎi)清單、一周瘦身食譜和隱藏吃法，有叫囂讓羅森改行去做甜品的，也有把便利店快餐做成餐館美食的，就算這一頓的價(jià)格違背了去便利店的初衷，評(píng)論區(qū)仍有大片的“下次去試試！”

在目前的三大日系便利店品牌中，羅森、7-11、全家在國(guó)內(nèi)總門(mén)店數(shù)高達(dá)11626家，其中羅森較去年凈增1365家，并以5641個(gè)門(mén)店數(shù)超越7-11成為日資便利店之王。

加速的羅森，已經(jīng)拉開(kāi)了與自己同時(shí)起跑的的選手們，而這一跑就是25年，來(lái)到發(fā)展關(guān)鍵期的羅森能否繼續(xù)飛奔下去？

01.羅森的年輕化王牌

江浙滬是羅森發(fā)展的主戰(zhàn)場(chǎng)，截止2022年年底，江浙滬一帶的羅森門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)2500家，江蘇超700家，無(wú)錫超129家。

而門(mén)店擴(kuò)張，對(duì)于羅森來(lái)說(shuō)是現(xiàn)階段最要緊的動(dòng)作。

早在2021年7月的羅森25周年慶典上，羅森中國(guó)區(qū)總裁便表示計(jì)劃在2025年將羅森門(mén)店數(shù)達(dá)到10000家，尤其對(duì)于便利店這個(gè)公認(rèn)最難賺錢(qián)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，只有形成足夠多的門(mén)店優(yōu)勢(shì)，才能在這片土地上站穩(wěn)腳跟。

羅森速度有三個(gè)關(guān)鍵詞：社區(qū)化、年輕化，和區(qū)域市場(chǎng)。

據(jù)艾媒資訊報(bào)告顯示，22.5%的21歲及以下消費(fèi)者一天去便利店一次或數(shù)次，超五成青年群體(22-40歲)在便利店每周消費(fèi)數(shù)次。

不同于傳統(tǒng)商超，羅森打出了“消費(fèi)者年輕化”的王牌。

持續(xù)的強(qiáng)化甜品，把生活剛需面包、盒飯、飯團(tuán)、三明治定義為反復(fù)進(jìn)店的理由，再把常規(guī)大品牌的商品買(mǎi)斷打造差異化，從早午餐、下午茶等方式觸達(dá)年輕群體。

目前羅森的SKU數(shù)量保持在2100個(gè)左右，每周會(huì)有10-30款商品上新，并根據(jù)節(jié)日、季節(jié)推出限定產(chǎn)品或聯(lián)名菜單，比如圣誕限定的黃油磅蛋糕、與任天堂合作的《王國(guó)之淚》、還有只有羅森獨(dú)有的草莓味可樂(lè)。

大選品上，羅森講究先網(wǎng)紅再爆款原則，在一堆網(wǎng)紅產(chǎn)品中跑出來(lái)的爆款會(huì)被單拎出來(lái)做常規(guī)產(chǎn)品，我們現(xiàn)在常見(jiàn)的臟臟包、咸蛋黃冰皮月亮蛋糕、豆乳盒子、冰葡萄都擁有輝煌的歷史成績(jī)。

社區(qū)化，離不開(kāi)鮮食。

本土便利店品牌和日資便利店企業(yè)在鮮食經(jīng)營(yíng)上的重要區(qū)別,是日資企業(yè)從開(kāi)出第一家店時(shí)就做好了關(guān)于鮮食經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)性規(guī)劃,而本土便利店企業(yè)多為后期引進(jìn)。

數(shù)據(jù)顯示，鮮食占據(jù)日資便利店總毛利的30%-50%。

而羅森的鮮食開(kāi)發(fā)能力、中央廚房、供應(yīng)鏈在中國(guó)遙遙領(lǐng)先，擁有占地40余畝、建筑面積3萬(wàn)平米、投資2億元打造的江蘇逅廚供應(yīng)鏈，是羅森的主要中央廚房之一，專(zhuān)為羅森輻射華東區(qū)域市場(chǎng)提供半成品、特色鮮食。

但與此同時(shí)，店內(nèi)最需要人手的品類(lèi)也是鮮食，通常鮮食區(qū)會(huì)有一名常駐員工，如果是高峰期則會(huì)有2-3名員工同時(shí)去鮮食區(qū)幫忙。

房租、人工、供應(yīng)鏈都是是看的見(jiàn)的成本，為了打出差異化，羅森拉長(zhǎng)戰(zhàn)線(xiàn)，從入局虧損到首次盈利，花了整整20年時(shí)間。

一方面，由于日資便利店的品類(lèi)、消費(fèi)習(xí)慣與國(guó)內(nèi)便利店不同，因此必須花費(fèi)大量的時(shí)間去培育消費(fèi)者習(xí)慣，不斷打磨小店盈利模型。

同時(shí)便利店是個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，羅森中國(guó)總裁三宅示修曾說(shuō)“付出的房租錢(qián)大概足夠把這家門(mén)店買(mǎi)下來(lái)五次，”而這對(duì)于小而精的便利店而言是個(gè)心結(jié)。

另一方面，日資便利店不被授權(quán)售賣(mài)香煙，這直接導(dǎo)致普通便利店的最大收入剝離，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示在國(guó)內(nèi)評(píng)選出來(lái)的金牌便利店門(mén)店中，香煙銷(xiāo)售占比高達(dá)24.6%，超過(guò)了鮮食，單一品類(lèi)中占比第一。

此外日資便利店還不具有生活式服務(wù)，比如手機(jī)公交卡充值、買(mǎi)票賣(mài)票、打印、收發(fā)文件等等。

什么時(shí)候打的翻身仗？

據(jù)公開(kāi)信息顯示，羅森于2020財(cái)年中國(guó)業(yè)余實(shí)現(xiàn)了整體盈利，7-11以及全家至今未公布盈利情況。

02.羅森也救不了的便利店荒漠

羅森走“網(wǎng)紅”路線(xiàn)走慣了，但這在有“便利店荒漠”之稱(chēng)的北京依舊行不通。

在京城的午夜12點(diǎn)，我們很難見(jiàn)到像韓劇里那樣明晃晃的便利店，什么炸串、便當(dāng)、包子極少出現(xiàn)在他們的商業(yè)區(qū)里，相反這些該出現(xiàn)便利店的地方，遍布著房產(chǎn)中介。

空間分布的極度不均，商圈和住宅涇渭分明，人流永遠(yuǎn)只在上下班的高峰期才會(huì)聚集在一起，但通常他們也只是匆匆來(lái)匆匆去，沒(méi)有足夠的時(shí)間停留。

這些在北京的不利因素被簡(jiǎn)化成：”馬路太寬，只能做半條街生意；冬天太冷，只能做半年生意；夜生活少，只能做半天生意。”

因此，被植入數(shù)字化技術(shù)的便利蜂，在北京占據(jù)了主要市場(chǎng)份額。

北京南站、首都機(jī)場(chǎng)T1、T2航站樓、各大交通樞紐，為了積極選址，便利蜂采取了“算法驅(qū)動(dòng)”的方式管理門(mén)店，智能便利店的才做系統(tǒng)也會(huì)根據(jù)門(mén)店位置的不同采取不同的運(yùn)營(yíng)模式。

但若換個(gè)角度思考，不論受地域還是經(jīng)營(yíng)模式影響，日系便利店都在面臨一個(gè)極為嚴(yán)重的問(wèn)題：不能滿(mǎn)足周邊客群的“即時(shí)需求”。

馬路太寬那就兩邊馬路都開(kāi)店；冬天太冷，但北海道仍舊便利店密集；夜生活缺乏，不妨去周邊娛樂(lè)小酒館看看？

在2004年711入場(chǎng)前，北方便利店市場(chǎng)已經(jīng)被夫妻店和小型商超占據(jù)，他們雖然有成熟的渠道，但隨著消費(fèi)者需求增多和對(duì)碎片時(shí)間的理解趨勢(shì)，不少便利店開(kāi)始琢磨全新的商業(yè)模式，羅森只是眾多玩家的其中之一。

即時(shí)需求，顧名思義就是最快的時(shí)間內(nèi)能滿(mǎn)足需求。

老一輩們喜歡在大型超市如蘇果、沃爾瑪里逛上小半天來(lái)一場(chǎng)一站式購(gòu)物，年輕人則喜歡宅在家里點(diǎn)點(diǎn)外賣(mài)，缺啥買(mǎi)啥。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，便利店的增速已然趕不上人們產(chǎn)生需求的速度，而要想解決這“最后一公里”的荒漠現(xiàn)狀，只有成為“本土便利店”這一條路。

此本土非彼本土，而是將進(jìn)駐一個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)和布局權(quán)授權(quán)給當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄓ绊懥Φ南嚓P(guān)機(jī)構(gòu)，并成為唯一指定的“大加盟商”。

2017年羅森與南京中央商場(chǎng)合作開(kāi)出了第一家羅森，并成為了南京區(qū)域指定的唯一“大加盟商”，隨后南京本地的羅森門(mén)店數(shù)量飛漲，率先分得了有800萬(wàn)人口的江蘇省省會(huì)城市便利店市場(chǎng)的第一杯羹。

4年后，羅森宣布江浙滬區(qū)域的羅森不再向供應(yīng)商收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、開(kāi)戶(hù)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用，這讓本就在自營(yíng)區(qū)域范圍的羅森如魚(yú)得水，作為實(shí)體零售的重要盈利來(lái)源，羅森此舉不僅奪回了自主權(quán)，且放眼于長(zhǎng)線(xiàn)，有助于助長(zhǎng)便利店市場(chǎng)增速。

據(jù)億歐數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)便利店依舊保持著10%的增速，但該數(shù)值正在逐漸走低。

于此同時(shí)線(xiàn)上消費(fèi)的習(xí)慣形成、社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)態(tài)開(kāi)花等因素阻礙了便利店市場(chǎng)的發(fā)展，客流規(guī)模增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，接下來(lái)是深挖顧客需求、拓展“最后一公里”、沉淀忠實(shí)客群的下半場(chǎng)。

要想與重資產(chǎn)“對(duì)沖”，走向數(shù)字化是必然的趨勢(shì)，截止目前，不少羅森門(mén)店開(kāi)始試運(yùn)營(yíng)自助支付，并聯(lián)手云拿科技，在上海開(kāi)出了首家無(wú)感支付智能門(mén)店，培養(yǎng)消費(fèi)者“拿了就走”的高效購(gòu)物習(xí)慣。

大浪之后，泥沙俱下，便利蜂、全家、十足都在迎頭趕上，羅森還能穩(wěn)坐“寶座”多久？

參考資料

羅森無(wú)力、全家疲弊，卷不動(dòng)的便利店，問(wèn)題出在哪兒了？——金融界

在便利店荒漠的北京，羅森也不好混——?dú)湎M(fèi)

羅森爭(zhēng)搶便利店C位——億歐網(wǎng)

國(guó)內(nèi)三大日系便利店，“羅森”門(mén)店為何獨(dú)居第一？——新零售財(cái)經(jīng)