來源/虎嗅

撰文/胡陽

瑞幸CEO沒有吹牛。

在5月初發布一季度財報后的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一預判，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現。

一個月后，預判變成了現實。

6月5日，隨著廈門中山路旗艦店的開業，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。

與萬店一同到來的，還有向行業砍來的一把價格屠刀。

突破萬店規模的同日，瑞幸宣布開啟優惠活動，消費者每周都能享受到9.9元/杯的咖啡飲品，而且，這不會是一個短期活動，9.9元/杯的特惠咖啡，將成為瑞幸的常態化優惠。

萬店規模與低價咖啡同時來襲，來勢洶洶的瑞幸，正將行業帶入新一輪淘汰賽。

01

萬店了，然后呢？

萬店意味著什么？在中國市場，萬店意味著你將成為細分賽道的絕對頭部，是行業燈塔。

公開信息顯示，此前，國內達到萬店連鎖規模的餐飲品牌僅有幾家：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城。

可見，即便國內幅員遼闊、市場龐大，一個品牌想要到達萬店仍非易事。而且不同地區間的經濟發展水平和飲食習慣差異較大，決定了快餐、小食、飲品更容易突破萬店。

無論是與已經進入萬店俱樂部的品牌相比，還是與咖啡賽道的其他玩家相比，瑞幸都是一個“異類”。

中國人傳統上偏好飲茶，喝咖啡是近年才逐漸興起的新消費浪潮。相較其他萬店品牌，瑞幸天然面臨更大的市場教育和品牌建設挑戰。

而在咖啡賽道，瑞幸的規模和速度就更顯特別。

除了達成萬店規模，瑞幸還從2021年便通過“自營+聯營”的模式，向低線市場破圈。2022年12月，瑞幸向安徽、河南、黑龍江、吉林、遼寧、內蒙古、山東、山西、陜西9省共41個城市開放合作伙伴招募計劃，今年1月30日，再度開啟招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，新增33個地級市。

需要注意的是，瑞幸自營門店、聯營門店的增速都很快。今年一季度末，自營門店6310家，占比達67.48%。這也就意味著瑞幸的萬店中有7000余家是自己精準布局、精細運營的，與其他萬店連鎖品牌以加盟為主的模式完全不同。以自營門店為主體，瑞幸擁有更高質量的門店布局，讓瑞幸每一步的市場舉措都顯得沉著穩健。

而率先突破萬店規模，對于瑞幸及行業而言都意義重大。

如前所述，咖啡市場要向前發展，實現更大的突破，必須攻克市場教育和品牌建設的挑戰。而當行業頭部實現萬店規模后，其品牌影響力和產品創新力將依托萬店網絡加速對市場的滲透，這對于有效培養消費者對高品質咖啡的認知、培養用戶消費習慣有著非常寶貴的價值。

同時，市場規模在頭部玩家的沖鋒下擴大，將吸引更多優質資源和資金向產業鏈聚集，產業鏈的提質提效，為行業后續的規模擴張以及品質提升打下堅實基礎。今天來看，“萬店”的瑞幸無疑形成了自己的“黑洞效應”，大量優質資源被瑞幸所吸取，進而形成了一個正向加速循環發展的漩渦，這讓瑞幸在更高維度上擁有競爭優勢。

于瑞幸自身而言，高基數門店能夠有效攤薄成本，且廣泛的門店覆蓋配合營銷投入將進一步穿透潛在消費人群，實現更大的品牌和產品觸達，渠道與營銷共振為爆品誕生提供更多動力。

所以，萬店的價值不只是規模層面那么簡單，它會在市場認知、供應鏈資源流向等許多方面影響市場格局。

在突破萬店規模之際宣布9.9元/杯優惠活動，與其說萬店是瑞幸開展優惠活動的由頭，不如說萬店其實是瑞幸有實力做常態化低價優惠的底氣。

02

從競爭到更高質量競爭

某種程度上，國內咖啡市場的增量江山是瑞幸打下來的。

2017年，瑞幸以快咖啡模式創新現磨咖啡產業，將平均售價在30元以上的現磨咖啡，拉進了15元的價格區間里，打造出大眾消費品級別的現磨咖啡產品，疊加需求端收入提升、人口代際變化導致的消費偏好的結構性改變，激發了潛在的消費需求，釋放了咖啡市場的紅利。根據頭豹研究院數據，2017年至2020年，國內市場現磨咖啡滲透率提高21.5個百分點。

在當前的市場環境下，更激進的低價策略有其現實價值。

對標海外成熟咖啡市場，我國咖啡整體滲透率依舊較低。根據德勤數據，2020年我國大陸地區人均年咖啡消費量為9杯，僅為日本的3.21%，美國的2.74%及韓國的2.45%，遠低于美日等國家人均咖啡消費水平，提升空間大。

而且國內咖啡消費市場結構分層明顯。盡管整體滲透率低，但一二線城市咖啡滲透率已達到67%，與沖泡茶飲滲透水平相當。2020年一、二線城市人均年咖啡消費量分別達326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費水平。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數量為3.45家，已達倫敦、紐約、東京等全球城市的平均水平。

在愈加快節奏的生活方式中，消費者需要更加日�？杉暗娘嬈芳ぐl身體活力，提高工作生活效率，因此平價高質的咖啡有巨大現實意義。

經過過去幾年的培育，國內的咖啡市場已經來到邁上新臺階的關鍵節點上，如此背景下，低價策略有利于進一步降低用戶品嘗到平價、高品質咖啡的門檻，滿足市場的潛在需求。而當需求得到有效滿足，市場規模自然會同步放大。

市場需要低價，但只有低價萬萬不行。

價格戰是行業增長期品牌為快速擴大市場份額而最常采用的競爭策略，但過往經驗表明，只會燒錢補貼做低價的玩家，很難建立持續性的競爭力，為用戶貢獻了一批羊毛后，如果仍未在產品、體驗、運營效率上建立優勢，便難逃被市場淘汰的命運。

誰能在這個階段為市場帶來可持續、有價值的低價，誰就能分享到行業高速發展的紅利，反之，則會慘遭市場無情的拋棄。

瑞幸9.9元/杯咖啡的活動，切中了低價的核心。

據介紹，每個瑞幸用戶每周都可領到一張9.9飲品兌換券，領券后當周可在全國門店通用（快閃店、旅游景區店、交通樞紐店及特別聲明不支持使用的門店除外）。

如果單純把瑞幸9.9行為理解為打“價格戰”，那一定是跑偏了。瑞幸的大幅度降價讓利與以往的“價格戰”有著本質不同。

郭謹一在“萬店”儀式上再次強調了“品質至上”，其核心內容有三點：一是通過和世界頂級的供應商深入合作，打造高品質供應鏈；二是堅持使用全球高品質咖啡豆，連續五年獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎；三是通過10000家門店打磨嚴苛的品控系統，保證品質始終如一。

“低價高質”可以說是瑞幸9.9最典型的特征，這在其他細節中也有體現：瑞幸廈門中山路旗艦店提供三款不同產地的瑰夏手沖咖啡，售價僅為20元。

了解咖啡的人都知道，瑰夏被稱為“豆中傳奇”，名滿全球，由于瑰夏品種咖啡對生長環境挑剔、培育工藝繁雜，難以被廣泛種植，產量極其稀少，在咖啡愛好者中，瑰夏一直是精品咖啡的“代名詞”。而在瑞幸廈門中山路旗艦店，消費者僅花20元便能品嘗到一杯瑰夏手沖咖啡，精品咖啡在瑞幸真正實現了平民化。

降價不降質，看上去很美，但如果其背后缺乏實際商業模式的支撐，便很難落地，即便勉強為之，也注定只能曇花一現。因此，長期、可持續的降價不降質，正是“高質量競爭”的關鍵。

低價、高質、盈利，似乎是一個不可能三角，但瑞幸做到了，為什么？

03

咖啡“大逃殺”開始了

在長期堅定的投入中，越來越多消費者為瑞幸投下了信任票。

近年來，瑞幸咖啡的交易客戶數持續增長。今年一季度，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到2949萬，同比增長84.54%。

同步增長的還有瑞幸的門店數：無論是一二線城市還是三四線城市、乃至縣城市場，瑞幸的滲透率不斷提升，現在門店數終于邁入一萬大關，保持中國咖啡行業門店數第一的成績。

客戶和門店規模的同步增長，驅動瑞幸持續擴大競爭優勢：原材料集采優勢擴大，供應鏈愈加優質，成本優勢顯著，最終形成“用戶及門店擴張——供應鏈優化——提質降價——用戶及門店繼續擴張——供應鏈進一步優化”的正反饋。

瑞幸原材料成本占營收比例持續下降，是理解規模效應的典型案例。

從2019年到2022年，瑞幸原材料成本占營收比例從53.7%下降至39%，今年一季度保持在39.6%。議價能力與采購規模直接掛鉤。

根據中信證券的研究，如果采用直接采購熟豆的模式，中間環節會產生20%-30%的溢價，規模上升后，整合生豆和烘焙環節、減少中間渠道，成本優勢就開始顯現。越是成熟的供應鏈倉儲物流體系，損耗率就越低，這也是國際連鎖咖啡品牌能夠保持競爭力定價的原因。

2021年，瑞幸共進口咖啡豆15808噸，成為中國最大的生豆進口商之一。2022年，瑞幸咖啡在埃塞爾比亞采購生豆總量超過6000噸。大規模的生豆采購量讓瑞幸在上游有了更大議價權。

同時，瑞幸已在福建、并正在江蘇建立烘焙基地，預計將形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，云南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。

從生豆采購到烘焙加工，瑞幸對產業鏈上游的深度介入，保障了原材料的高品質和長期穩定供應，也提升了對原料采購成本的把控能力。率先突破萬店，吃下更多的市場份額后，顯著的需求提升將進一步提升瑞幸在供應鏈的話語權。

9.9元一杯的現磨咖啡優惠是瑞幸核心競爭力的集中體現。敢把9.9元一杯的咖啡作為長期優惠活動，說明瑞幸對于自身綜合運營效率有非常強的把握。

于行業而言，表面上，瑞幸的9.9元咖啡只是市場營銷層面的動作，而事實上它引領的將是一場以低價為名，全方位比拼品牌供應鏈、數字化能力、供應鏈效率的競賽。

今年以來，咖啡賽道價格戰此起彼伏，多個品牌開啟新一輪“軍備競賽”。但是低價容易，可持續的低價難。

2022財年，瑞幸在收入規模首次突破百億的同時，還首次實現盈利。今年一季度，瑞幸營收達44.37 億元，同比增長84.5%；美國會計準則（GAAP）下凈利潤5.65億，同比增長超27倍。

在近3000萬月均交易客戶數、萬家門店的規模效應下，瑞幸的盈利空間在不斷擴大，于此時推出9.9的價格戰略，瑞幸加快“賽道清場”的意味濃厚。

推出9.9元高品質咖啡、20元精品咖啡且保持了盈利的瑞幸，為競爭對手出了一道難題：接招恐難盈利，不接招份額將被侵蝕。進退兩難間，行業格局已在悄然輪動。

當上游資源與C端認知加速向瑞幸集中，留給其他咖啡品牌擴充的時間和空間自然會被加速擠壓。對于尚未在規模、效率、供應鏈建設和品牌認知上建立壁壘的咖啡連鎖玩家相比，致命的挑戰日益逼近。

瑞幸打出響指，咖啡連鎖的淘汰賽，現已正式開始。