來源/虎嗅

撰文/胡陽

瑞幸CEO沒有吹牛。

在5月初發(fā)布一季度財(cái)報(bào)后的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一預(yù)判，瑞幸咖啡的萬店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)。

一個月后，預(yù)判變成了現(xiàn)實(shí)。

6月5日，隨著廈門中山路旗艦店的開業(yè)，瑞幸咖啡在中國市場的門店數(shù)量已達(dá)10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。

與萬店一同到來的，還有向行業(yè)砍來的一把價格屠刀。

突破萬店規(guī)模的同日，瑞幸宣布開啟優(yōu)惠活動，消費(fèi)者每周都能享受到9.9元/杯的咖啡飲品，而且，這不會是一個短期活動，9.9元/杯的特惠咖啡，將成為瑞幸的常態(tài)化優(yōu)惠。

萬店規(guī)模與低價咖啡同時來襲，來勢洶洶的瑞幸，正將行業(yè)帶入新一輪淘汰賽。

01

萬店了，然后呢？

萬店意味著什么？在中國市場，萬店意味著你將成為細(xì)分賽道的絕對頭部，是行業(yè)燈塔。

公開信息顯示，此前，國內(nèi)達(dá)到萬店連鎖規(guī)模的餐飲品牌僅有幾家：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城。

可見，即便國內(nèi)幅員遼闊、市場龐大，一個品牌想要到達(dá)萬店仍非易事。而且不同地區(qū)間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和飲食習(xí)慣差異較大，決定了快餐、小食、飲品更容易突破萬店。

無論是與已經(jīng)進(jìn)入萬店俱樂部的品牌相比，還是與咖啡賽道的其他玩家相比，瑞幸都是一個“異類”。

中國人傳統(tǒng)上偏好飲茶，喝咖啡是近年才逐漸興起的新消費(fèi)浪潮。相較其他萬店品牌，瑞幸天然面臨更大的市場教育和品牌建設(shè)挑戰(zhàn)。

而在咖啡賽道，瑞幸的規(guī)模和速度就更顯特別。

除了達(dá)成萬店規(guī)模，瑞幸還從2021年便通過“自營+聯(lián)營”的模式，向低線市場破圈。2022年12月，瑞幸向安徽、河南、黑龍江、吉林、遼寧、內(nèi)蒙古、山東、山西、陜西9省共41個城市開放合作伙伴招募計(jì)劃，今年1月30日，再度開啟招募計(jì)劃，覆蓋全國15省80個城市，新增33個地級市。

需要注意的是，瑞幸自營門店、聯(lián)營門店的增速都很快。今年一季度末，自營門店6310家，占比達(dá)67.48%。這也就意味著瑞幸的萬店中有7000余家是自己精準(zhǔn)布局、精細(xì)運(yùn)營的，與其他萬店連鎖品牌以加盟為主的模式完全不同。以自營門店為主體，瑞幸擁有更高質(zhì)量的門店布局，讓瑞幸每一步的市場舉措都顯得沉著穩(wěn)健。

而率先突破萬店規(guī)模，對于瑞幸及行業(yè)而言都意義重大。

如前所述，咖啡市場要向前發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更大的突破，必須攻克市場教育和品牌建設(shè)的挑戰(zhàn)。而當(dāng)行業(yè)頭部實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模后，其品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力將依托萬店網(wǎng)絡(luò)加速對市場的滲透，這對于有效培養(yǎng)消費(fèi)者對高品質(zhì)咖啡的認(rèn)知、培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣有著非常寶貴的價值。

同時，市場規(guī)模在頭部玩家的沖鋒下擴(kuò)大，將吸引更多優(yōu)質(zhì)資源和資金向產(chǎn)業(yè)鏈聚集，產(chǎn)業(yè)鏈的提質(zhì)提效，為行業(yè)后續(xù)的規(guī)模擴(kuò)張以及品質(zhì)提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。今天來看，“萬店”的瑞幸無疑形成了自己的“黑洞效應(yīng)”，大量優(yōu)質(zhì)資源被瑞幸所吸取，進(jìn)而形成了一個正向加速循環(huán)發(fā)展的漩渦，這讓瑞幸在更高維度上擁有競爭優(yōu)勢。

于瑞幸自身而言，高基數(shù)門店能夠有效攤薄成本，且廣泛的門店覆蓋配合營銷投入將進(jìn)一步穿透潛在消費(fèi)人群，實(shí)現(xiàn)更大的品牌和產(chǎn)品觸達(dá)，渠道與營銷共振為爆品誕生提供更多動力。

所以，萬店的價值不只是規(guī)模層面那么簡單，它會在市場認(rèn)知、供應(yīng)鏈資源流向等許多方面影響市場格局。

在突破萬店規(guī)模之際宣布9.9元/杯優(yōu)惠活動，與其說萬店是瑞幸開展優(yōu)惠活動的由頭，不如說萬店其實(shí)是瑞幸有實(shí)力做常態(tài)化低價優(yōu)惠的底氣。

02

從競爭到更高質(zhì)量競爭

某種程度上，國內(nèi)咖啡市場的增量江山是瑞幸打下來的。

2017年，瑞幸以快咖啡模式創(chuàng)新現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)業(yè)，將平均售價在30元以上的現(xiàn)磨咖啡，拉進(jìn)了15元的價格區(qū)間里，打造出大眾消費(fèi)品級別的現(xiàn)磨咖啡產(chǎn)品，疊加需求端收入提升、人口代際變化導(dǎo)致的消費(fèi)偏好的結(jié)構(gòu)性改變，激發(fā)了潛在的消費(fèi)需求，釋放了咖啡市場的紅利。根據(jù)頭豹研究院數(shù)據(jù)，2017年至2020年，國內(nèi)市場現(xiàn)磨咖啡滲透率提高21.5個百分點(diǎn)。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，更激進(jìn)的低價策略有其現(xiàn)實(shí)價值。

對標(biāo)海外成熟咖啡市場，我國咖啡整體滲透率依舊較低。根據(jù)德勤數(shù)據(jù)，2020年我國大陸地區(qū)人均年咖啡消費(fèi)量為9杯，僅為日本的3.21%，美國的2.74%及韓國的2.45%，遠(yuǎn)低于美日等國家人均咖啡消費(fèi)水平，提升空間大。

而且國內(nèi)咖啡消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)分層明顯。盡管整體滲透率低，但一二線城市咖啡滲透率已達(dá)到67%，與沖泡茶飲滲透水平相當(dāng)。2020年一、二線城市人均年咖啡消費(fèi)量分別達(dá)326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費(fèi)水平。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數(shù)量為3.45家，已達(dá)倫敦、紐約、東京等全球城市的平均水平。

在愈加快節(jié)奏的生活方式中，消費(fèi)者需要更加日常可及的飲品激發(fā)身體活力，提高工作生活效率，因此平價高質(zhì)的咖啡有巨大現(xiàn)實(shí)意義。

經(jīng)過過去幾年的培育，國內(nèi)的咖啡市場已經(jīng)來到邁上新臺階的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，如此背景下，低價策略有利于進(jìn)一步降低用戶品嘗到平價、高品質(zhì)咖啡的門檻，滿足市場的潛在需求。而當(dāng)需求得到有效滿足，市場規(guī)模自然會同步放大。

市場需要低價，但只有低價萬萬不行。

價格戰(zhàn)是行業(yè)增長期品牌為快速擴(kuò)大市場份額而最常采用的競爭策略，但過往經(jīng)驗(yàn)表明，只會燒錢補(bǔ)貼做低價的玩家，很難建立持續(xù)性的競爭力，為用戶貢獻(xiàn)了一批羊毛后，如果仍未在產(chǎn)品、體驗(yàn)、運(yùn)營效率上建立優(yōu)勢，便難逃被市場淘汰的命運(yùn)。

誰能在這個階段為市場帶來可持續(xù)、有價值的低價，誰就能分享到行業(yè)高速發(fā)展的紅利，反之，則會慘遭市場無情的拋棄。

瑞幸9.9元/杯咖啡的活動，切中了低價的核心。

據(jù)介紹，每個瑞幸用戶每周都可領(lǐng)到一張9.9飲品兌換券，領(lǐng)券后當(dāng)周可在全國門店通用（快閃店、旅游景區(qū)店、交通樞紐店及特別聲明不支持使用的門店除外）。

如果單純把瑞幸9.9行為理解為打“價格戰(zhàn)”，那一定是跑偏了。瑞幸的大幅度降價讓利與以往的“價格戰(zhàn)”有著本質(zhì)不同。

郭謹(jǐn)一在“萬店”儀式上再次強(qiáng)調(diào)了“品質(zhì)至上”，其核心內(nèi)容有三點(diǎn)：一是通過和世界頂級的供應(yīng)商深入合作，打造高品質(zhì)供應(yīng)鏈；二是堅(jiān)持使用全球高品質(zhì)咖啡豆，連續(xù)五年獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎；三是通過10000家門店打磨嚴(yán)苛的品控系統(tǒng)，保證品質(zhì)始終如一。

“低價高質(zhì)”可以說是瑞幸9.9最典型的特征，這在其他細(xì)節(jié)中也有體現(xiàn)：瑞幸廈門中山路旗艦店提供三款不同產(chǎn)地的瑰夏手沖咖啡，售價僅為20元。

了解咖啡的人都知道，瑰夏被稱為“豆中傳奇”，名滿全球，由于瑰夏品種咖啡對生長環(huán)境挑剔、培育工藝繁雜，難以被廣泛種植，產(chǎn)量極其稀少，在咖啡愛好者中，瑰夏一直是精品咖啡的“代名詞”。而在瑞幸廈門中山路旗艦店，消費(fèi)者僅花20元便能品嘗到一杯瑰夏手沖咖啡，精品咖啡在瑞幸真正實(shí)現(xiàn)了平民化。

降價不降質(zhì)，看上去很美，但如果其背后缺乏實(shí)際商業(yè)模式的支撐，便很難落地，即便勉強(qiáng)為之，也注定只能曇花一現(xiàn)。因此，長期、可持續(xù)的降價不降質(zhì)，正是“高質(zhì)量競爭”的關(guān)鍵。

低價、高質(zhì)、盈利，似乎是一個不可能三角，但瑞幸做到了，為什么？

03

咖啡“大逃殺”開始了

在長期堅(jiān)定的投入中，越來越多消費(fèi)者為瑞幸投下了信任票。

近年來，瑞幸咖啡的交易客戶數(shù)持續(xù)增長。今年一季度，瑞幸咖啡月均交易客戶數(shù)達(dá)到2949萬，同比增長84.54%。

同步增長的還有瑞幸的門店數(shù)：無論是一二線城市還是三四線城市、乃至縣城市場，瑞幸的滲透率不斷提升，現(xiàn)在門店數(shù)終于邁入一萬大關(guān)，保持中國咖啡行業(yè)門店數(shù)第一的成績。

客戶和門店規(guī)模的同步增長，驅(qū)動瑞幸持續(xù)擴(kuò)大競爭優(yōu)勢：原材料集采優(yōu)勢擴(kuò)大，供應(yīng)鏈愈加優(yōu)質(zhì)，成本優(yōu)勢顯著，最終形成“用戶及門店擴(kuò)張——供應(yīng)鏈優(yōu)化——提質(zhì)降價——用戶及門店繼續(xù)擴(kuò)張——供應(yīng)鏈進(jìn)一步優(yōu)化”的正反饋。

瑞幸原材料成本占營收比例持續(xù)下降，是理解規(guī)模效應(yīng)的典型案例。

從2019年到2022年，瑞幸原材料成本占營收比例從53.7%下降至39%，今年一季度保持在39.6%。議價能力與采購規(guī)模直接掛鉤。

根據(jù)中信證券的研究，如果采用直接采購熟豆的模式，中間環(huán)節(jié)會產(chǎn)生20%-30%的溢價，規(guī)模上升后，整合生豆和烘焙環(huán)節(jié)、減少中間渠道，成本優(yōu)勢就開始顯現(xiàn)。越是成熟的供應(yīng)鏈倉儲物流體系，損耗率就越低，這也是國際連鎖咖啡品牌能夠保持競爭力定價的原因。

2021年，瑞幸共進(jìn)口咖啡豆15808噸，成為中國最大的生豆進(jìn)口商之一。2022年，瑞幸咖啡在埃塞爾比亞采購生豆總量超過6000噸。大規(guī)模的生豆采購量讓瑞幸在上游有了更大議價權(quán)。

同時，瑞幸已在福建、并正在江蘇建立烘焙基地，預(yù)計(jì)將形成年產(chǎn)能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，云南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。

從生豆采購到烘焙加工，瑞幸對產(chǎn)業(yè)鏈上游的深度介入，保障了原材料的高品質(zhì)和長期穩(wěn)定供應(yīng)，也提升了對原料采購成本的把控能力。率先突破萬店，吃下更多的市場份額后，顯著的需求提升將進(jìn)一步提升瑞幸在供應(yīng)鏈的話語權(quán)。

9.9元一杯的現(xiàn)磨咖啡優(yōu)惠是瑞幸核心競爭力的集中體現(xiàn)。敢把9.9元一杯的咖啡作為長期優(yōu)惠活動，說明瑞幸對于自身綜合運(yùn)營效率有非常強(qiáng)的把握。

于行業(yè)而言，表面上，瑞幸的9.9元咖啡只是市場營銷層面的動作，而事實(shí)上它引領(lǐng)的將是一場以低價為名，全方位比拼品牌供應(yīng)鏈、數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈效率的競賽。

今年以來，咖啡賽道價格戰(zhàn)此起彼伏，多個品牌開啟新一輪“軍備競賽”。但是低價容易，可持續(xù)的低價難。

2022財(cái)年，瑞幸在收入規(guī)模首次突破百億的同時，還首次實(shí)現(xiàn)盈利。今年一季度，瑞幸營收達(dá)44.37 億元，同比增長84.5%；美國會計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下凈利潤5.65億，同比增長超27倍。

在近3000萬月均交易客戶數(shù)、萬家門店的規(guī)模效應(yīng)下，瑞幸的盈利空間在不斷擴(kuò)大，于此時推出9.9的價格戰(zhàn)略，瑞幸加快“賽道清場”的意味濃厚。

推出9.9元高品質(zhì)咖啡、20元精品咖啡且保持了盈利的瑞幸，為競爭對手出了一道難題：接招恐難盈利，不接招份額將被侵蝕。進(jìn)退兩難間，行業(yè)格局已在悄然輪動。

當(dāng)上游資源與C端認(rèn)知加速向瑞幸集中，留給其他咖啡品牌擴(kuò)充的時間和空間自然會被加速擠壓。對于尚未在規(guī)模、效率、供應(yīng)鏈建設(shè)和品牌認(rèn)知上建立壁壘的咖啡連鎖玩家相比，致命的挑戰(zhàn)日益逼近。

瑞幸打出響指，咖啡連鎖的淘汰賽，現(xiàn)已正式開始。